供應(yīng)商管理n

1、采 購 技 巧----評價(估), 篩選供應(yīng)商,,M3:U1:1.1-2,1. 買什么?,2. 在何處買?,3.何時買？如何買?,供應(yīng)市場將影響你的如下決策:,供應(yīng)商選擇,一,開發(fā)供應(yīng)商1,分析渠道,選擇潛在對象2,擴展供應(yīng)商信息,,二,決定供應(yīng)商選擇的方法1,采購自己決定2,審核小組了解,考察,考核,招標,協(xié)商,,三,對供應(yīng)商選擇的考核1,短期質(zhì)量,成本,交貨期,服務(wù),合同履行2,長期財務(wù),組織,員工,為分析供應(yīng)

2、市場而確定優(yōu)先順序,需要考慮的因素 :,被分析產(chǎn)品是否為新的采購品種? 上次分析已過去了多 長時間 ?市場與技術(shù)的變化速度 對產(chǎn)品的支出水平 (年度支出)產(chǎn)品供應(yīng)目標未達到對公司的潛在影響,M3:U2:2.1-1,,,,,供應(yīng)定位模型- 步驟一,,,,,,支出,,,,影響,最大,,,最小,,,M3:U2:2.2-1,,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,M3:U2:2.2-2,,供應(yīng)定位模型 – 步驟一,支出,影響,$,,

3、,,,,作為確定優(yōu)先順序基礎(chǔ)的供應(yīng)定位模型,,,,,,,,,,,,,$,H,M,L,N,M3:U2:2.2-3,支出,影響,,,,,H,,M,,L,,N,,N,,L,,M,,H,,供應(yīng)風險評分,,N,,L,,M,,H,,影響評分,,影響 / 供應(yīng)風險評分,,,,會議室租借,.,,r,,,,,焊接材料,,,,,喇叭,,,,,清潔物品,,,.,M3:U2:2.3-1,對供應(yīng)目標的供應(yīng)風險,由市場條件所決定的，在實現(xiàn)供應(yīng)目標時所面對的困難或

4、不確定程度稱為供應(yīng)風險。,在如下情況中，你將不知道供應(yīng)風險水平:,你在購買一種新產(chǎn)品,你的供應(yīng)目標已被提高,你已經(jīng)有一段時間未考察市場，供應(yīng)市場條件已發(fā)生了變化,M3:U2:2.3-2,,,,,H,,M,,L,,N,,N,,L,,M,,H,,供應(yīng)風險評分,,N,,L,,M,,H,,影響評分,,,.,,,,,,,,,,,,,.,,給各產(chǎn)品以適用于其供應(yīng)目標的最高評分。,,M3:U2:2.3-3,,,,,,,供應(yīng)定位模型 – 步驟二,,,,

5、,支出,,,,影響/供應(yīng)風險,,,,,,$,,M3:U2:2.3-4,,,,,,,,,,支出,,,,影響/ 供應(yīng)風險,,,,,,$,H,M,L,N,給那些同時具有高支出水平和影響 /供應(yīng)風險水平的產(chǎn)品最高的優(yōu)先順序,M3:U2:2.3-5,,供應(yīng)定位模型 – 綜合的優(yōu)先順序,,Action Point,2.3-1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

6、,,,,,,,,,對采購產(chǎn)品進行優(yōu)先順序排序,,,,,,,,,,,支出排序,,,,,產(chǎn)品或服務(wù),,,,年度,,支出,,,,影響,,評分,,,供應(yīng),,風險,,評分,,,,,,,,,,,,非常高,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中–高,,,,,,,中,,,,,,,,,,,,低-中,,,,,低,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,M3:U2:2.3-6,$,,,,Action Point,2.3-2,,影響 / 供應(yīng)風險評分,

7、支出,供應(yīng)定位模型,(Continued…),,,,,,N,,L,,M,,H,,供應(yīng)風險評分,,N,,L,,M,,H,,影響評分,,影響/供應(yīng)風險評分,,,,,,H,M,L,N,$,M3:U2:2.3-7,影響/供應(yīng)風險評分,供應(yīng)商數(shù)量?市場增長率?生產(chǎn)能力的充分利用?產(chǎn)品/服務(wù)選擇數(shù)量,第一種因素：供應(yīng)商間的競爭,,,,,,M3:U3:3.3-4,進入市場是否困難和成本高昂? (限制、高額投資、專有知識/技術(shù)、

8、 規(guī)模經(jīng)濟),第二種因素：新供應(yīng)商進入市場的可能性,,,,,,,,,M3:U3:3.3-5,是否存在替代產(chǎn)品或技術(shù)?,第三種因素：,供應(yīng)商的供應(yīng)商的議價力量,替代品的可得性,第四種因素：,,投入品供應(yīng)商的數(shù)量市場的規(guī)模轉(zhuǎn)換成本水平,M3:U3:3.3-6,M3:U3:3.3-7,你的供應(yīng)商的供應(yīng)商,,,,生產(chǎn)成本,對用戶的價值,競爭和市場因素,,價格,,,,理解價格影響因素,,步驟五:,M3:U3:3.6-2,利潤最大化快速收

9、回投資/高投資回報率獲得用戶忠誠度和保護市場份額獲得市場份額增加銷售，提高資金周轉(zhuǎn)率,,,,,供應(yīng)商間的價格差異由不同的環(huán)境和市場戰(zhàn)略所決定。供應(yīng)商需要實現(xiàn)，例如， ...,,M3:U3:3.6-4,,,1.,供應(yīng)商之間,的競爭,,,,,,5.,購買者在,市場中的地位,,,2.,新進入市場的,競爭者形成的,威脅,,,4.,投入品供應(yīng)商,之間的競爭,,,3.,市場中新的/替代,產(chǎn)品/服務(wù),“5”種競爭力量: 豐田汽車在中國,,

10、,,,供應(yīng)定位模型,,,,,,支出,,,,影響,最大,,,最小,,,,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應(yīng)定位模型?(汽車),支出,影響,$,,,,,,作為確定優(yōu)先順序基礎(chǔ)的供應(yīng)定位模型,,,,,,,,,,,,,$,H,M,L,N,支出,影響,,,,影響/機會/風險,,費用,,供應(yīng)定位模型: 四種材料,$,,,瓶頸Bottleneck,日常Routine,關(guān)鍵Critical,杠桿Leverage,,Action Point

11、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對采購產(chǎn)品進行優(yōu)先順序排序,,,,,,,,,,,支出排序,,,,,產(chǎn)品或服務(wù),,,,年度,,支出,,,,影響,,評分,,,供應(yīng),,風險,,評分,,,,,,,,,,,,非常高,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中–高,,,,,,,中,,,,,,,,,,,,低-中,,,,,低,,,,,,,,,,,,,,,,

12、,,,,,,$,,,,Action Point,,影響 / 供應(yīng)風險評分,支出,供應(yīng)定位模型,(Continued…),,,,,,N,,L,,M,,H,,供應(yīng)風險評分,,N,,L,,M,,H,,影響評分,,影響/供應(yīng)風險評分,,,,,,H,M,L,N,$,影響/供應(yīng)風險評分,,,,,吸引力,,商業(yè)價值,,,High,,High,,Low,,,,Marginal,Exploit,Develop,Core,換位思考—供方看買方,低的優(yōu)先權(quán)

13、，低的供應(yīng)刺激 沒有發(fā)展?jié)摿?沒有討價還價的地位,,,,,Marginal 邊緣,買方采購項目等級很高但是買方看起來沒必要同賣方發(fā)展長期的關(guān)系買方并不會為你提供一個特別的折扣和優(yōu)先權(quán)買方正是因此往往在價格上使賣方處在受剝削的地位,,Exploit剝削,Your business may be small but the supplier sees a long-term development potential o

14、r wishes to be associated with your company for other reasons業(yè)務(wù)小,但是有長期發(fā)展的可能The supplier is willing to invest time & effort in the relationship供方愿意投入This quadrant is suitable for long-term and cooperative relati

15、onships這個象限適合長期的合作關(guān)系,,,,,Develop\培植,,,,The supplier consider your company to be part of its core business (in terms of current business as well as development potential)供應(yīng)商認為您的公司是作為其核心業(yè)務(wù)(按目前的業(yè)務(wù)以及 發(fā)展?jié)摿?Suppliers will

16、make a significant effort to sell to you and to retain your business供方作盡可能滿足你,留住你的業(yè)務(wù)This quadrant is suitable for partnerships這個象限適合伙伴關(guān)系,,CORE核心,,Core,Linking the Supply Positioning Model... 連接供應(yīng)定位模型,... and the Sup

17、plier Perception Model...和供應(yīng)感覺模型,,,,影響/供應(yīng)機會/風險比率,,費用,,供應(yīng)物品定位模型,$,,,,,,,瓶頸,日常,關(guān)鍵,杠桿,Routine,Leverage,Bottleneck,Critical,再來熟悉一下四類采購項目,,,I/SO/R rating,Expenditure,,,瓶頸,常規(guī),關(guān)鍵,優(yōu)勢,,,,,Increase expenditure,,Reduce Risk,,Red

18、uce Risk,最重要的事情就是,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Increase expenditure,?,增加采購支出？,---合并采購項,,Reduce Risk,由非標到標準件補給新的供給資源幫助你的供應(yīng)商--------,怎樣降低風險？,制訂采購策略就是為每類項目確定：1、供應(yīng)商的數(shù)量2、定制那類采購合同3、那類運作策略

19、 . 啟動是因為關(guān)閉了供應(yīng)商4、應(yīng)該尋找哪類供應(yīng)商5、用什么樣的采購員,,,,啟動是因為關(guān)閉了供應(yīng)商一般運作策略能覆蓋絕大部分的采購品特殊運作策略則是為了特殊的 采購品,運作策略,,,他們可能把我們限定在某一個供應(yīng)商的單一供應(yīng)源上,,,,,,,,,他們也可能向我們的競爭對手出售產(chǎn)品,,,如果失敗他們可能從我們的市場中撤出,,,,,在第一個合同結(jié)束后他們可能提高價格,,,,,我們,,

20、,,,,,,,,他們:,,,,,,,,,,,,,,,我們:,,,,相對小的采購價值,,,,缺乏談判技巧,,,,他們:,,,缺少我們市場的經(jīng)驗,,,,生產(chǎn)能力過剩,,,產(chǎn)品無差別,,,長期合同——保證供應(yīng),,,,他們?yōu)槲覀兊漠a(chǎn)品設(shè)計人員提供培訓,,,,,,一些產(chǎn)品返銷的可能性,,,,,,SWOT分析 —— 示例,,,S,W,O,T,是他們新市場中的第一個 顧客規(guī)模小但業(yè)務(wù)在增長 國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)者 經(jīng)營原材料和產(chǎn)成品 有良

21、好的市場信息渠道 良好的技術(shù)支持能力,,帕累托的 80/20 法則,,,,,100%,,,,,80%,,,,20%,,,,100%,,,,采購品種數(shù)量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,如何量化考評供應(yīng)商,1．供應(yīng)商綜合考評體系 2．加權(quán)法特點與案例分析 3．成本比較法特點與案例分析 4．TCL科

22、學考評供應(yīng)商,“1” 一套供應(yīng)商的評選(估)體系,你的辦法原材料供應(yīng)商物流供應(yīng)商,制定供應(yīng)目標和 優(yōu)先權(quán),界定潛在供應(yīng)商,新供應(yīng)商聯(lián)系我們,掃描潛在供應(yīng)商,定位具體材料,與供應(yīng)商回顧結(jié)果,把結(jié)果記錄到供應(yīng)商的資料庫,,1.1 供應(yīng)商評選過程,制定具體材料供應(yīng)戰(zhàn)略 (和期望的供應(yīng)商關(guān)系),分析供應(yīng)市場,,,,確定供應(yīng)商評選標準,研究更深入的供應(yīng)商信息,,,,,,,,,,給標準權(quán)重和給供應(yīng)商打分,,對過濾后的供應(yīng)商作 SWOT分析,

23、確定供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略,,,重估整體供應(yīng)風險,1,2,3,4,5,7,6,8,9,1.2 對不同象限的材料選擇相應(yīng)標準:,,,日常Routine,杠桿Leverage,瓶頸Bottleneck,關(guān)鍵Critical,,服務(wù)與反應(yīng),質(zhì)量,1.3 評選標準:,,1.3 領(lǐng)域,,,一些與供應(yīng)市場分析相關(guān)的供應(yīng)目標,,,,,,,,,,,,質(zhì)量,¨,,保證采購產(chǎn)品性能可靠度不低于 X%。,,,,,,,可得性,¨,,將平均交貨準備期

24、縮短至3周。,¨,,保證有貨率不低于 99%。,,,,,,,,,,,供應(yīng)商的服務(wù) 和反應(yīng),¨,,供應(yīng)商可在24小時內(nèi)對技術(shù)問詢做出令人滿意的反應(yīng)。,¨,,供應(yīng)商可在48小時內(nèi)提供維修支持,,,,,,,,,低成本,¨,,平均價格比市價低 5%。,¨,,在未來12個月中將單位訂單管理費用至少減少 10%。,¨,,在未來12個月中將生命周期成本減少15% 。,,,,,,,,,

25、,,,,1.4 更多的標準 ...,價值分析/工程 分享創(chuàng)新經(jīng)驗 流程再造 一體化的電子商務(wù)系統(tǒng) 需求預(yù)測 定期發(fā)布規(guī)格信息 組織學習與溝通 總成本分析和降低努力 質(zhì)量保障 對口的客戶經(jīng)理 應(yīng)急計劃合理庫存 現(xiàn)場辦公,ITC,1.5 應(yīng)用 供應(yīng)商選擇六要素,最高管理層的事業(yè)心及其長遠發(fā)展藍圖 最合適的“軟”（信息）及“硬”兩網(wǎng)絡(luò) 最合適的服務(wù)、質(zhì)量與成本的性能比—— 客戶價值 投資與發(fā)展實力

26、——盈利水平 良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) 不斷進取與愿意學習的組織或企業(yè)文化Tips：百聞不如一見，訪問其客戶及供應(yīng)商，中午到其員工食堂及衛(wèi)生間。,1.6 如何選擇第三方物流公司,物流采購戰(zhàn)略 《三國演義》策略，保證有效合理的競爭； 供應(yīng)商關(guān)系定位及相應(yīng)策略：招標與談判； 美國紐約WTC的啟示，革命的兩手——突變與 應(yīng)變能力； 區(qū)域性或全國性策略； 功能要素采購的不同策略：倉庫——穩(wěn)？ 運輸

27、——變？ 所有戰(zhàn)略思考必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),◇ 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢,1．耐克、西門子全球化采購經(jīng)驗借鑒 2．微軟電子化采購經(jīng)驗借鑒 3．GE的采購價值分析,全球最佳采購組織？,IBM采購金額占銷售金額的比重,,IBM,不斷強化采購的戰(zhàn)略地位與戰(zhàn)略管理!注重商業(yè)道德、為供應(yīng)商保密、對產(chǎn)品和行業(yè)了解、談判能力、與供應(yīng)商合作等方面！,案例：西門子移動公司的全球采購,全球統(tǒng)一采購談判力度全球采購委員會直接管理全球材

28、料經(jīng)理（負責特定材料領(lǐng)域的采購）手機增長快，所以供應(yīng)商成長潛力很重要！采購部門與研發(fā)部門之間設(shè)立“高級采購工程部”,西門子的全球采購,分合有度各地區(qū)的采購部門角色不同日本：充當協(xié)調(diào)角色（東芝、松下參預(yù)研發(fā)）中國：利用廉價材料降低成本，提高全球競爭力,西門子的全球采購,供應(yīng)商管理策略（充分競爭）高級采購部門從設(shè)計源上壓縮采購成本（目標價格倒推成本），給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以訂單為餌，讓2-3個供應(yīng)商競爭偶爾故意放1-2

29、個新供應(yīng)商進場，打破原有格局年底與供應(yīng)商打過交道的部門對其進行評價（價格、物流服務(wù)、質(zhì)量）網(wǎng)上競價系統(tǒng)（E-Biding），盡可能公平透明,◇ 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之三,合作伙伴關(guān)系沃爾瑪和寶潔和合作紙尿褲JIT 商品周轉(zhuǎn)率提高70%,量提高50%,供應(yīng)商戰(zhàn)略決策,1、企業(yè)供應(yīng)商分類按照重要性,合作伙伴分類矩陣,,交易關(guān)系穩(wěn)定性短期目標型長期目標型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型,（2）合作伙伴選擇與評價的步驟,（3）合作