蘇寧未來核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)

1、492007年7月下期學(xué)術(shù)理論現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRISEEDUCATION現(xiàn)代企業(yè)教育一、蘇寧歷史回溯蘇寧電器是中國3C，即家電、電腦、通訊連鎖零售企業(yè)的卓越代表。至今，蘇寧已成立17年，不斷擴(kuò)大的經(jīng)營規(guī)模不僅讓很多人瞠目結(jié)舌，也由此展開了家電連鎖經(jīng)營的新篇章。2006年112月，公司新開連鎖店136家、置換連鎖店9家；公司已在全國90個(gè)地級(jí)以上城市擁有連鎖店351家，連鎖店面積達(dá)到142.22萬平方米，員工人數(shù)超過7

2、萬名，目前已經(jīng)成為中國家電連鎖業(yè)的第一品牌。自2004年IPO以來，蘇寧的主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步上升，毛利率始終穩(wěn)定在10%左右，主營收入總體呈上升趨勢(shì)。從蘇寧公司披露的年報(bào)來看，2006年上半年，蘇寧電器營業(yè)收入和凈利潤同比分別增長57.51%和109.02%。2006年蘇寧增發(fā)股票約2500萬股，募集資金7.8億元，并且使ERP系統(tǒng)充分服務(wù)于各個(gè)環(huán)節(jié)，完善一體化管理。預(yù)計(jì)07年蘇寧將會(huì)繼續(xù)良好發(fā)展勢(shì)頭。二、蘇寧所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力１、信息化

3、系統(tǒng)完善蘇寧電器在商業(yè)企業(yè)信息化技術(shù)應(yīng)用方面一直走在行業(yè)前列。自1994年起就建立了客戶信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，1995年建立銷售業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)網(wǎng)開票系統(tǒng)，是國內(nèi)零售業(yè)第一家開具電腦增值稅票的企業(yè)。目前，蘇寧電器已經(jīng)建立起擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的集中式信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，商品的進(jìn)、銷、存、送、裝全部通過ERP系統(tǒng)銜接、互通、控制，內(nèi)部管理已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了全國聯(lián)網(wǎng)的OA、人事、考勤系統(tǒng)。2005年7月，蘇寧啟動(dòng)第四代信息化工程，SAPERP系統(tǒng)在2006年成功

4、上線，把傳統(tǒng)簡單的、粗放型的、體力化的商業(yè)運(yùn)作，全面提升到現(xiàn)代化的、高科技型的商業(yè)運(yùn)作。2、專業(yè)化售后服務(wù)1994年，蘇寧服務(wù)人員的數(shù)量首次超過業(yè)務(wù)和管理人員的數(shù)量，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量超過了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量。目前，蘇寧擁有5萬人的服務(wù)正規(guī)軍，上萬名“藍(lán)領(lǐng)服務(wù)工人”和數(shù)千名蘇寧“藍(lán)領(lǐng)工程師”。2005年3月份，蘇寧啟動(dòng)5315服務(wù)工程，在全國建設(shè)500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個(gè)大型呼叫中心和15個(gè)第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。同時(shí)

5、，蘇寧又通過了IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范為消費(fèi)者提供服務(wù)?？梢哉f，專業(yè)化的售后服務(wù)在蘇寧的發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大作用，是蘇寧能夠長盛不衰的主要因素。3、高水平合作平臺(tái)蘇寧在發(fā)展過程中，時(shí)刻沒有忘記與高端企業(yè)握手，始終使自己站在巨人的行列中。例如，2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、美國IBM公司合作，建成國際一流信息技術(shù)平臺(tái)。此外，蘇寧和索尼的合作，使得中國家電和消費(fèi)電子類產(chǎn)品

6、供應(yīng)鏈管理從上游廠商制造環(huán)節(jié)，延伸至零售渠道環(huán)節(jié)。雙方營銷人員不再是簡單買賣關(guān)系、談判對(duì)手關(guān)系，而是以消費(fèi)者需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的協(xié)同工作關(guān)系。索尼通過“SIS”這個(gè)平臺(tái)滲透到蘇寧的客戶需求分析中，蘇寧通過“SIS”這個(gè)平臺(tái)滲透到索尼的后臺(tái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。三、家電連鎖零售業(yè)未來形勢(shì)展望繼2006年國美成功控股永樂后，連鎖賣場(chǎng)只剩下國美和蘇寧的較量，呈現(xiàn)雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。按照國美和永樂兩家上市公司停牌前的市值計(jì)算，國美市值達(dá)到145.6億

7、港元，永樂只有47.9億港元，而蘇寧電器一家的市值達(dá)169.99億元，比兩家之和少不了多少。預(yù)計(jì)到2010年，國美、蘇寧兩家連鎖巨頭所占有的市場(chǎng)份額將達(dá)到70%以上。連鎖寡頭形成后，發(fā)展重點(diǎn)將慢慢傾向于技術(shù)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)加入WTO的協(xié)議，2004年以后，我國零售業(yè)已對(duì)外資全面開放。麥肯錫甚至曾預(yù)言，未來5年內(nèi)中國零售市場(chǎng)60%的份額將被國際三大零售集團(tuán)所控制。目前，全球20家頂尖零售商中已有9家進(jìn)入了中國，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、

8、萬客隆等外資企業(yè)在我國各大城市的開店速度日益加快，其擴(kuò)張態(tài)勢(shì)咄咄逼人，其他外資企業(yè)則蓄勢(shì)待發(fā)。為應(yīng)對(duì)外資零售巨頭大規(guī)模擴(kuò)張帶來的直接沖擊，國家從政策上扶持十余家大型內(nèi)資連鎖零售企業(yè)集團(tuán)，在此政策鼓舞下，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)的自主整合或政策性整合如火如荼。企業(yè)從直接投資建設(shè)新的店面實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，走向了直接投資與企業(yè)整合相結(jié)合，并以企業(yè)整合方式為主的擴(kuò)張方式。四、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長期形成的、蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的、獨(dú)具的，支撐企業(yè)過

9、去、現(xiàn)在和未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)長時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。目前，中國家電市場(chǎng)一年的規(guī)模在5000億元左右，但國美、蘇寧兩家市場(chǎng)份額加起來不到10%，因此，蘇寧還有很大的上升空間，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力將是蘇寧電器未來最為重要的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。１、發(fā)展及創(chuàng)新模式維持同樣的發(fā)展模式是不可能永遠(yuǎn)立于不敗之地的，未雨綢繆才可能存活。正因?yàn)槿绱?，模式的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。在模式轉(zhuǎn)變上，要借鑒國際零售業(yè)巨頭的做法，汲取對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)有用的方法。對(duì)

10、此，蘇寧已經(jīng)從中學(xué)習(xí)到一些方法，并采取了一些措施：①賣場(chǎng)銷售模式轉(zhuǎn)變：銷售顧問根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品的期望價(jià)位、性能、外觀、品牌偏好度等需求，給出合適的建議，并提供各種商品的詳細(xì)資料以便顧客選擇，用專業(yè)的服務(wù)來促成消費(fèi)者購買。②產(chǎn)品擺放模式轉(zhuǎn)變：按照產(chǎn)品的功能分區(qū)集中擺放，摒棄了傳統(tǒng)的柜臺(tái)銷售模式，建立了“一站式”購物模式。例如，電冰箱旁擺放了除臭活性炭；通訊產(chǎn)品旁擺有手機(jī)配件、掛飾，DC、DV、MP3等電子產(chǎn)品。這種按品類出樣的模式不但可以多

11、排放樣品，還有助于簡化消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品的對(duì)比過程，節(jié)約時(shí)間，對(duì)購買意向原本并不明確的用戶，有著有效增加其購買欲望的作用。③客戶服務(wù)模式：蘇寧正計(jì)劃嘗試以會(huì)員卡為媒介，主動(dòng)收集顧客個(gè)人資料及購物信息，進(jìn)而實(shí)施個(gè)性化服務(wù)的營銷策略。以上蘇寧的模式轉(zhuǎn)變還是有一定成效的，在今后的競(jìng)爭(zhēng)力方面，蘇寧還是應(yīng)該以為顧客服務(wù)為中心，要在如何更好地為顧客服務(wù)上開辟新的途徑。原先的模式已經(jīng)不能很好地滿足顧客了，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)感覺疲憊了。在為消費(fèi)群體服務(wù)方

12、面，蘇寧應(yīng)該進(jìn)行細(xì)分，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行群體劃分，以年齡層或者職業(yè)類別蘇寧未來核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)洪菊（南京大學(xué)商學(xué)院江蘇南京210093）摘要：家電零售業(yè)已經(jīng)成為商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)鏈上的主導(dǎo)業(yè)態(tài)。隨著國際家電巨頭的進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化的程度，蘇寧作為家電連鎖零售業(yè)的巨頭，在核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)上需要有針對(duì)性地發(fā)展與創(chuàng)新，特別是在模式改變及供應(yīng)鏈管理上需要有適合蘇寧發(fā)展的新概念和新方法。關(guān)鍵詞：蘇寧核心競(jìng)爭(zhēng)力模式供應(yīng)鏈50經(jīng)營管理現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENT

13、ERPRISEEDUCATION來區(qū)分，給不同的群體提供特別的服務(wù)，在模式轉(zhuǎn)變上，力求翻新花樣，以此來吸引新顧客，留住老顧客。2、積極參與標(biāo)準(zhǔn)化制定，建立網(wǎng)絡(luò)銷售商店一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品。蘇寧發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)有了產(chǎn)品和品牌，下面要積極爭(zhēng)取的就是標(biāo)準(zhǔn)的制定。標(biāo)準(zhǔn)的制定最好選在一個(gè)新興的渠道，網(wǎng)絡(luò)銷售正好應(yīng)運(yùn)而生。在美國，多數(shù)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣先上網(wǎng)再去店里購買，這樣既可以節(jié)約時(shí)間，也可以對(duì)市場(chǎng)有個(gè)更全面的了解。

14、中國消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)絡(luò)化的適應(yīng)已經(jīng)歷了一段時(shí)間，但是在大型家用電器以及價(jià)值昂貴的電器購買方面，可能還需要更長的時(shí)間。但是這是一個(gè)不可忽視的趨勢(shì)，在今后勢(shì)必成為一種銷售的主要途徑。在網(wǎng)絡(luò)營銷的環(huán)境里，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于家電經(jīng)營者來說尤為重要和關(guān)鍵。尤其是在中國消費(fèi)者逐漸成熟、越來越清楚并理性對(duì)待各種促銷行為之時(shí)，隨著他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)化的適應(yīng)，他們對(duì)客觀的服務(wù)會(huì)表現(xiàn)出更大的渴求。在虛擬的世界里，如何培育消費(fèi)者的忠誠度以及如何重新贏得昔日消費(fèi)者的信任，是蘇寧

15、乃至各個(gè)家電渠道商面臨的溝通難題。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)營銷不僅僅是理念問題，還需要強(qiáng)大的技術(shù)支持，營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。所以，技術(shù)方面的建設(shè)必須要先行一步。3、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈資源，建立供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，建立起應(yīng)對(duì)入世競(jìng)爭(zhēng)的新的“競(jìng)爭(zhēng)壁壘”。供應(yīng)鏈完善了，資金流就會(huì)源源不斷，這對(duì)于連鎖零售企業(yè)來說相當(dāng)重要。在各種環(huán)節(jié)合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲(chǔ)存和交換，這些活動(dòng)的費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成

16、部分，而且對(duì)滿足顧客的需求起著十分巨大的作用。在供應(yīng)鏈管理中，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的指引作用。現(xiàn)在，蘇寧過分重視資金投入、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)營銷等方面，忽視了企業(yè)的精神價(jià)值。粗淺地把企業(yè)文化定位在一些鼓舞人心的口號(hào)上面，把企業(yè)文化建設(shè)變成喊幾句口號(hào)、掛幾幅標(biāo)語、譜寫企業(yè)歌曲等類似活動(dòng)并不是對(duì)企業(yè)文化的正確理解。其實(shí)，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)底蘊(yùn)的沉淀，文化來引導(dǎo)管理，能在潛移默化中引導(dǎo)員工自覺地做出符合企業(yè)價(jià)值觀的行為選擇，調(diào)動(dòng)員工的積極

17、性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。整個(gè)企業(yè)在協(xié)調(diào)的文化氛圍中把各個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)銜接起來，把服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、物流基地和服務(wù)中心等用文化串起來整合，能做到這點(diǎn)，才是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)?！蹼S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球化競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢(shì)不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為生產(chǎn)力中重要組成部分的知識(shí)，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越大的作用，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時(shí)擁有這樣知識(shí)和技能的人才將成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的核心資本。由于種種原因，傳統(tǒng)上作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱

18、的國有企業(yè)，人力資源管理還處于起步階段，實(shí)際工作中存在不少問題，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理還有較大差距，在實(shí)踐中還亟待完善。下面就幾個(gè)問題作初步的探討。一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個(gè)主要問題（一）國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的主要問題1、員工培訓(xùn)多為短期行為且投入大幅度減少。在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常與人事部門相分離，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班。這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，著眼于當(dāng)前。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的潛能的角度

19、，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才戰(zhàn)略。另一方面，國有企業(yè)人力資源的投資與輸入大幅度減少：30％以上的企業(yè)只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育、培訓(xùn)費(fèi)，年人均在15元以下；20％左右的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)人均在20～40元之間；僅5％以下的企業(yè)加速人力資源投資。還有部分尚有能力進(jìn)行人力資源投資的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄崗前或中、長期的教育培訓(xùn)。2、員工隊(duì)伍職業(yè)素質(zhì)與國外企業(yè)相比較存在較大差距。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都是業(yè)務(wù)員工出身，缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論和現(xiàn)代管理

20、知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念領(lǐng)悟不深，特別是企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的認(rèn)識(shí)還比較膚淺，“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象還不同程度存在。多數(shù)工程技術(shù)人員僅能掌握一個(gè)專業(yè)的工程技術(shù)，缺乏其他相關(guān)專業(yè)知識(shí)，缺乏綜合管理能力和效益意識(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)工程技術(shù)人員既懂技術(shù)，又懂經(jīng)濟(jì)和管理，還要懂安全、環(huán)保和健康。目前，我國在工程技術(shù)領(lǐng)域，既缺乏上述的復(fù)合型人才，也缺乏真正有造詣的專家。作為工人中的佼佼者的工人技師，大都技能單一，缺乏系統(tǒng)的理論

21、知識(shí)，真正具有較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力、對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局理解的技師太少。3、國有企業(yè)人才資本流失嚴(yán)重。流失的員工絕大多數(shù)是人力資本含量較高的技術(shù)骨干和管理精英。據(jù)資料顯示，有的企業(yè)員工流失高達(dá)60％，外資、合資、民營企業(yè)的中高級(jí)技術(shù)、管理人才70％以上來自國有企業(yè)。（二）國有企業(yè)員工考評(píng)中存在的主要問題1、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。目前，國有企業(yè)職位分類線條過粗，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，而且與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要結(jié)合不夠，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，針對(duì)性不強(qiáng)，

22、實(shí)際考評(píng)難以操作，考評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評(píng)客觀上流于形式。2、考評(píng)方法單一。在國有企業(yè)員工考評(píng)的具體實(shí)施過程中，很多單位沒有將考評(píng)方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，往往采取單一的考評(píng)方法。很多國有企業(yè)忽視了對(duì)員工的日?？荚u(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法，有可能促成下屬員工只“唯上”、不“唯實(shí)”的壞作風(fēng)，一味追求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到的表面文章，而忽視了同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。3、忽視定量考評(píng)。很多國有企業(yè)員工

23、考核只注重了定性考核，忽視了定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。4、考評(píng)結(jié)果與使用脫鉤。很多國有企業(yè)對(duì)獲得優(yōu)秀等次與稱職等次的員工在獎(jiǎng)金、晉級(jí)、增資、晉升方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對(duì)員工的吸引力。（三）國有企業(yè)員工選用中存在的問題1、國有企業(yè)員工選用權(quán)力過分集中。缺乏公開民主機(jī)制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制造成信息不