我國商業(yè)銀行成功應(yīng)用平衡計分卡的要件分析

1、No12009企業(yè)導(dǎo)報Guidetobusilless2009年第1期我國商業(yè)銀行成功應(yīng)用平衡計分卡的要件分析陳大鵬1徐鏑鋒z劉印濤a(1建設(shè)銀行哈爾濱香坊支行；2建設(shè)銀行黑龍江省分行；3建設(shè)銀行黑龍江省分行150000)【摘要】平衡計分卡的原理并不復(fù)雜，但在我國商業(yè)銀行成功運用卻殊非易事在長期習(xí)慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習(xí)慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題【關(guān)鍵詞

2、】商業(yè)銀行；平衡計分卡平衡計分卡的原理并不復(fù)雜，但在我國商業(yè)銀行成功運用卻殊非易事。在長期習(xí)慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習(xí)慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題。結(jié)合我國商業(yè)銀行的實際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關(guān)注以下要件：1、要高度重視平衡計分卡的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設(shè)定。平衡

3、計分卡的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授一再強調(diào)，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通疊護事后”的評價和獎懲來傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設(shè)定和業(yè)績標準的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要重視指標設(shè)定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目

4、，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務(wù)部(各事業(yè)部)和業(yè)務(wù)塊(區(qū)域分支行)內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。2、指標、權(quán)重和評價標準的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點。平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標設(shè)計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長效可持續(xù)發(fā)展目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財務(wù)效益不一定會立即顯現(xiàn)，此

5、時，平衡計分卡的設(shè)計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長維度的指標，通過考核指標來引導(dǎo)零售銀行擴大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強人才培養(yǎng)，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實的基礎(chǔ)?！?、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找甜‘定量”的表征?！?0—指標有定性和定量之分。在指標設(shè)計中，需要特別注意的是，要設(shè)法使定性指標能夠有定量的表

6、征，以保證考核的嚴肅性、權(quán)威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓(xùn)之一是，主觀指標設(shè)計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實上，即使是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這樣的看坩軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應(yīng)該有定量的體現(xiàn)。比如，對內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時間縮短的目標，設(shè)定流程差錯率的目標，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標，設(shè)定流程中成本消耗的目標。又如，對于學(xué)習(xí)與成長指標，假如

7、銀行要向零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設(shè)定了三年內(nèi)人均理財產(chǎn)品銷售量要進入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個目標，三年內(nèi)必須要有20％的個人銀行員工拿到理財規(guī)劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不尚籮補償計劃”。4、要在平衡計分卡指標設(shè)定中打破部門分割的局面，倡導(dǎo)團隊合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來。部門分割、橫向失衡是發(fā)展到

8、一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。營銷部門和銷售部門認為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門感覺，本部門的開發(fā)能力還是很強的，每年能開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術(shù)部門

9、的能力提出質(zhì)疑，部門間關(guān)系也蒙上了陰影。造成技術(shù)部門和營銷部門橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協(xié)同：對技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。萬方數(shù)據(jù)NO12009企業(yè)導(dǎo)報GuidetObusiness2009年第1期企業(yè)并購績效的主成分回歸分析謝曉敏杜文暉(西安科技大學(xué)，陜西西安710054)I摘要】

10、采用主成分回歸的方法，對企業(yè)并購績效進行了研究選取在2005年度并購的38家公司20042007年的13項業(yè)務(wù)指標作為作為研究對象，對影響公司并購績效的諸多因素首先進行主成分分析，再以總資產(chǎn)增長率為因變量、主成分為自變量進行主成分回歸分析，最后使用逆變換將其變?yōu)殛P(guān)于原始變量的回歸方程。結(jié)果顯示：并購前，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和主管收入增長率對企業(yè)績效影響較大；并購后，每股收益和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對企業(yè)績效有重要影響【關(guān)鍵詞】主成分；回歸；并購’；績效一

11、、背景為了追逐更多的利潤，近年來發(fā)生了很多的并購事件。上市公司的實踐表明，并購活動對我國上市公司的績效有直接和重要的影響，因此研究并購對企業(yè)績效的影響是很有必要和非常重要的。企業(yè)并購業(yè)績的變化一般會體現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)的股票價格會因此而發(fā)生某種程度的波動；另一方面，企業(yè)的一些業(yè)務(wù)指標會發(fā)生變化。這樣，就形成了兩種企業(yè)并購績效的實證研究方法。本論文是通過并購事件發(fā)生前后年度有關(guān)會計指標變化來判定事件對企業(yè)績效的影響的，即所謂的會計

12、指標法。指標法的優(yōu)勢在于能夠客觀地、連續(xù)地反映并購前后公司業(yè)績的變動情況，但其不足主要來源于會計指標容易受到上市公司操縱。但是，從長期來考察，任何利潤操縱手段只能操縱暫時的會計指標，并購事件的實質(zhì)性影響最終都要暴露到會計報表之中。因此，會計指標法在進行企業(yè)并購績效實證研究方面得到了普遍的應(yīng)用。中外學(xué)者對公司并購的績效從不同角度進行了實證分析，得到了很多有意義的結(jié)論。比如國外學(xué)者使用會計數(shù)據(jù)來研究公司并購的績效；也有通過股票價格來研究的，

13、考慮在宣布公司并購時，即在宣布兼并、收購、分割和敵意接管時股票市場的反應(yīng)；對并購公司的長期業(yè)績也進行了一些研5、要堅持考核的透明度：方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持?？己耸且粋€引導(dǎo)手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力一

14、成績一獎懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應(yīng)該能夠及時提供過程中的考核業(yè)績，從而真正發(fā)揮“過程中的”引導(dǎo)作用，及時糾正、引導(dǎo)被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導(dǎo)到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來。而這，又對信息系統(tǒng)提出了要求。對許多企業(yè)而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個細化分解到整個企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強大的信息系統(tǒng)支撐，對于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來說，信息系統(tǒng)平臺就更為重要，產(chǎn)品

15、、客戶、機構(gòu)(包括分行、支行、客戶經(jīng)理等)等不同維度所創(chuàng)造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰(zhàn)略目標的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準確計量的基礎(chǔ)之上，必須對銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進行有效的整合和積累。6、要將平衡計分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合。實施平衡計分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗

16、位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來理清各層面、各組織機構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。通過業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責(zé)梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開展各項業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價值分析，進而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計分卡的理論框架，來確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標準，理清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動關(guān)系。此外，作為績效管理的配套

17、制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎勵制度、職務(wù)任免制度以及培訓(xùn)制度等內(nèi)部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關(guān)鍵的作用，需要一并理順。7、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執(zhí)行。在商業(yè)銀行實施平衡計分卡項目是一件復(fù)雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責(zé)和工作目標、分解各層面的關(guān)鍵考核指標、采集業(yè)績數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復(fù)雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅定地執(zhí)行下去。猶豫