平衡計(jì)分卡（bsc）成功運(yùn)用案例分析

1、2013年9月學(xué)術(shù)理論現(xiàn)代衾薯平衡計(jì)分卡(BSC)成功運(yùn)用案例分析張留占(平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院河南平頂山461001)摘要：平衡計(jì)分卡具有諸多其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中日益凸顯其作用。結(jié)合w公司實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的案例，探討平衡記分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的各個(gè)步驟、具體指標(biāo)體系的建立和應(yīng)注意的問(wèn)題，以此幫助企業(yè)科學(xué)合理地運(yùn)用平衡記分卡，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和自身的可持續(xù)發(fā)展是十分必要的。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分

2、卡績(jī)效評(píng)估考評(píng)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理引言1999年《財(cái)富》雜志的一期封面報(bào)道指出：大多數(shù)企業(yè)(70％以上)，他們失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會(huì)在實(shí)施過(guò)程中遇到困難呢最重要的問(wèn)題是他們沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)更好的推動(dòng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。而平衡計(jì)分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo)。羅伯特s卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大衛(wèi)P諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)

3、在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的l2家公司的研究后，發(fā)明了平衡計(jì)分法，并最早發(fā)表于1992年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。最初，平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理模式，用來(lái)解決很多公司面臨的考核問(wèn)題。過(guò)去1O年來(lái)，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來(lái)越廣泛。根據(jù)Ga~nerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界

4、前1000位公司中有70％的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain＆Company調(diào)查也指出，50％以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。一、用平衡計(jì)分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)，但這些局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來(lái)自特定程序，而平衡記分測(cè)

5、評(píng)指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度(它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo))一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、

6、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過(guò)l5—2O個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠

7、看清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這里我們用一個(gè)合資食品公司的平衡計(jì)分卡例子來(lái)說(shuō)明。二、案例背景w公司是一家跨國(guó)食品公司，在中國(guó)生產(chǎn)和銷售自己的國(guó)際品牌產(chǎn)品，在過(guò)去四年里取得了速增長(zhǎng)。他們的產(chǎn)品定位是高端市場(chǎng)、高價(jià)格、高質(zhì)量。通過(guò)努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來(lái)自其他跨國(guó)食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司

8、再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放慢。一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤(rùn)率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長(zhǎng)期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過(guò)本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略：1公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本，從而能

9、夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；2需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺(tái)后六個(gè)月，管理層沒(méi)有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對(duì)呢公司管理層咨詢了一家管理咨詢公司。三、問(wèn)題與分析咨詢公司和高級(jí)管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問(wèn)題：1新戰(zhàn)略沒(méi)有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；2沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃；3一些主管對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒(méi)有全力投

10、入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N售和日常管理事務(wù)；4公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密連接；5缺少一個(gè)有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)來(lái)跟蹤考查目標(biāo)績(jī)效；現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRlSEEDUCATION261百科論壇6員工不知道他仃】哪些地方需要改變；7沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)考查績(jī)效并根據(jù)變革來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對(duì)此，w公丸舉辦了個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上明確了、【的愿景和戰(zhàn)略：1公司的優(yōu)勢(shì)在哪里公日的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么2要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略

11、，哪些方面需改進(jìn)3什么是我們可能的機(jī)會(huì)4哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)5運(yùn)用邁克波特的競(jìng)爭(zhēng)力量模型，分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量，如何防止這些重要的威脅6我們未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么四、問(wèn)題解決方案明確了w公司的戰(zhàn)略以后，咨詢公司和高級(jí)管理層一起運(yùn)用以下框架制訂l『公司的平衡計(jì)分：在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，我仃J盡量做到：1精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期I

12、財(cái)務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：(1)成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：成果指標(biāo)用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于滯后指標(biāo)，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于超前指標(biāo)(或領(lǐng)先指標(biāo))，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。(2)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)(3)內(nèi)部和外部指標(biāo)財(cái)務(wù)角度：1由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級(jí)管理層沒(méi)有把總營(yíng)業(yè)額作為一個(gè)哭鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營(yíng)收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營(yíng)

13、業(yè)額和增長(zhǎng)目標(biāo)。2將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識(shí)和效率意識(shí)的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編?lái)價(jià)值的活動(dòng)卜，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3高級(jí)管理層設(shè)定了一個(gè)適度的利潤(rùn)目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司建向長(zhǎng)期成功的活動(dòng)上。他們意識(shí)到過(guò)去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)高，從而忽略了對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)的投入。結(jié)果

14、導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長(zhǎng)了產(chǎn)品丁i=發(fā)周期?？蛻艚嵌龋?高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對(duì)20／80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來(lái)看，客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品／N務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌／形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)暈要戰(zhàn)略fI標(biāo)內(nèi)部流

15、程角度：1公iq為每一項(xiàng)產(chǎn)品都沒(méi)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)fuJ仍然是公，d戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。2其余=!個(gè)指標(biāo)町以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，i1j也揭示了他們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評(píng)指標(biāo)之問(wèn)的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)／成長(zhǎng)角度：1這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)一被考評(píng)的新產(chǎn)創(chuàng)意數(shù)一和公司的產(chǎn)領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連一起。2余個(gè)指標(biāo)示r釬理層

16、在保關(guān)鍵員發(fā)展員r能『J以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方1Ili的工作再點(diǎn)。從這l5個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)能夠看清該公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計(jì)分也開發(fā)fn來(lái)了。但是，平衡計(jì)分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會(huì)成功的。五、問(wèn)題的真正解決：平衡計(jì)分卡績(jī)效管理激勵(lì)系統(tǒng)開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡后，必須把這些H標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡汁分卡設(shè)定部門平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分沒(méi)定一已

17、的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員lI清楚公一日目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡‘分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合?？?jī)效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評(píng)估方而：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)還需要和浮動(dòng)薪酬相掛鉤，這樣員工將會(huì)更多地關(guān)注部門績(jī)效，在平時(shí)無(wú)形的T作中，逐步朝著正確日標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。六、總結(jié)平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)，而非只是一個(gè)

18、考核系統(tǒng)，他i【織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部、務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成_『企業(yè)的神經(jīng)中樞。平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不難理解。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。參考文獻(xiàn)：[I]劉植培平