淺析平衡計分卡成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

1、淺析平衡計分卡成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素【摘要】平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將財務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度相互關(guān)聯(lián)、相互平衡的戰(zhàn)略管理工具。在實際應(yīng)用中，只有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、適當(dāng)?shù)膮⑴c溝通、確定正確的關(guān)鍵性指標(biāo)等，才能確保平衡計分卡的有效應(yīng)用?！娟P(guān)鍵詞】平衡計分卡應(yīng)用關(guān)鍵因素組織的存在就是實現(xiàn)某一特定的“目標(biāo)”，“目標(biāo)”的實現(xiàn)的同時也是組織價值創(chuàng)造的過程。而績效考核則是“管理者確保員丁的工作行為和工作結(jié)果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過

2、程”。可見績效管理在企業(yè)管理中的鶯要地位。目前用于績效管理與指標(biāo)設(shè)計的理論，主要有平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)以及目標(biāo)管理(MBO)等等。平衡計分卡作為目前主流的戰(zhàn)略與績效管理理論，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。平衡計分卡(TheBalancedScorecard，簡稱BSC)，最初是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(RobertKaplan)和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(DavidNorton)發(fā)展

3、出的一種全新的組織績效管理方法。自平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲等發(fā)達(dá)國家，很快引起了學(xué)術(shù)界和客戶界的濃厚興趣與反響，并被多家公司應(yīng)用于實踐；在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)(甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu))對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73％的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來

4、實施平衡記分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80周年時，曾評選出過去80年來最具影響力的十大管理理念，其中平衡計分卡名列第二。一、平衡計分卡的核心平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)卜加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展創(chuàng)新四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系

5、展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略■：104◆王賀麗(深圳清華大學(xué)研究院技術(shù)創(chuàng)新郝)修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。但是在實際應(yīng)用中，企業(yè)并沒有很好地掌握住平衡計分卡的核心，有的企業(yè)在應(yīng)用中町能因為盲目的照搬照用，而導(dǎo)致平衡計分卡沒有產(chǎn)生真正的效用，而相當(dāng)多的企業(yè)在應(yīng)用中也產(chǎn)生了不少的問題和難點，卡普蘭本人也委婉承認(rèn)，即使在美國宣稱采用平衡記分卡的企業(yè)中，至少也有50％沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。這一點恰恰被《走出非

6、財務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)》一文所證實。在他們所調(diào)杏的應(yīng)用平衡記分卡的157家企業(yè)中，只有23％的企業(yè)建立并驗證了因果模型(即平衡記分卡中四個緯度之間的因果關(guān)系)。二、平衡計分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素分析1明確的戰(zhàn)略日標(biāo)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提是具有清晰明確的戰(zhàn)略，這是四個指標(biāo)要素的戰(zhàn)略實施框架。只有在整個企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、明確的條件下，才能將企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)實施要相結(jié)合，將一定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至一定的組織層面，從而確定相應(yīng)的績效指標(biāo)，將員工的

7、工作目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)可采用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計分卡的核心和基礎(chǔ)，再依次確認(rèn)四個指標(biāo)要素?？梢?，平衡計分卡的應(yīng)用對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力是有較高要求的，戰(zhàn)略不明確或者不能全面描述戰(zhàn)略。企業(yè)的各層管理者與員工之間沒有對戰(zhàn)備形成良好的共識，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略月標(biāo)相悖的行為，那么再好的工具不能很好地發(fā)揮效用，還不如不用。2適當(dāng)?shù)膮⑴c及有效

8、的溝通平衡記分卡是基于戰(zhàn)略的績效管理，績效管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是參與式的。這應(yīng)該有兩個層面的含義，首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要有企業(yè)高、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工的參與。建立平衡計分卡的一個鶯要的前提條件是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各層級分解。轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績評價指標(biāo)來幫助我們來判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。所以企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)時，不應(yīng)該只局限于高層管理人員，中層管理人員與員工也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貐⑴c，這樣不但能調(diào)動員工的

9、積極性，也達(dá)到績效指標(biāo)制定的有效性。其次，平衡計分卡的實施中必須要由高層主管直接參與。因為戰(zhàn)略日標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的過程，不是簡單的分解過程，應(yīng)該是戰(zhàn)略協(xié)同的過程，高層主管的直接參與，保證了實施號召力的同時，將戰(zhàn)略目標(biāo)自上至下協(xié)同落實與推動，也確保平衡計分卡的構(gòu)建不流于形式。3關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定平衡記分卡的四個績效指標(biāo)是該工具的核心內(nèi)容，同時也是連接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)工作績效評價實踐活動的橋梁。企業(yè)需要從四個重要方面來觀察氽業(yè)

10、：①顧客角度，即顧客如何看我們以及我們?nèi)绾巫岊櫩蜐M意，包括兩個層次考核指標(biāo)，一是食業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到的各種績效目標(biāo)，二是針對這些績效目標(biāo)進(jìn)行逐層分解形成的具體績效考核量表；②內(nèi)部流程角度，即我們擅長什么，從價值鏈上針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，可得到四種屬性考核指標(biāo)：質(zhì)量導(dǎo)向考核、基于時間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本指標(biāo)考核；③學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，即我們怎么繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，分析企業(yè)滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，通過員工培訓(xùn)技術(shù)改

11、造、產(chǎn)品服務(wù)得進(jìn)行完善；④財務(wù)角度，即如何滿足企業(yè)的所有者，這是目標(biāo)考核的焦點。同時這四個角度的考核指標(biāo)，并不是孤立的，確定時要注意以下幾點：(1)指標(biāo)的數(shù)量限制。平衡計分卡是從四個維度出發(fā)，來確定其關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、客戶導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)，每一角度的關(guān)鍵績效指標(biāo)最多不超過10個，企業(yè)實際應(yīng)用中，每～個層級的績效考核指標(biāo)會有所不同，越至低層，相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量可減少。(2)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定。平衡計分卡的四個維

12、度對任何一個企業(yè)而言都是缺一不可，但是不同企業(yè)在不同時期根據(jù)其不同的戰(zhàn)略，對于四個維度的側(cè)重點或權(quán)重應(yīng)該有所不同。(3)指標(biāo)的因果關(guān)系。平衡計分卡的四個維度之間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展j也就(下轉(zhuǎn)第8

13、8頁)萬方數(shù)據(jù)【關(guān)鍵詞】油菜優(yōu)質(zhì)栽培技術(shù)雜交油菜高產(chǎn)栽培技術(shù)一、品種目前優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)油菜品種有“青油14號”及新育成的雜交種：“青油331”、“墾油1號”、“互油010”、“青油303”。具有高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、早熟、適應(yīng)性強(qiáng)、抗逆行強(qiáng)等特點。二、精細(xì)整地整地質(zhì)量的好壞，對油菜出苗，根系發(fā)育和培育壯苗影響很大。主要原因如下。1菜籽粒特別小，整地粗糙，籽粒容易架空，吸水困難。2油菜為雙子葉，頂土能力弱，一般坷拉擋道很難出苗。3整地不平造成播種深淺不一

14、，影響出苗。4播種坷拉大，使播種機(jī)身跳動，易造成斷條。三、早播條播，合理密植優(yōu)質(zhì)油菜多以甘蘭型油菜品種為主。適宜播種期應(yīng)掌握在日平均氣溫穩(wěn)定在2—3。C，一般川水、淺山地區(qū)3月七旬、中旬播種，腦山地區(qū)于3月下旬播種，用條播機(jī)條播，播前調(diào)好下籽量，每畝播茸05—1斤為宜。深度2—3厘米，切忌過深過淺，并注◆郭建材(青海叵助南門峽鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)社會經(jīng)濟(jì)服務(wù)中心)意觀察排種管，以防斷條漏播。優(yōu)質(zhì)油菜種植密度因土壤肥力、管理水平、品種特性而異一般水地油

15、菜肥力較高的地塊每卣留苗l一12萬株，肥力較低的畝留13—14萬株，旱地油菜肥力較高的地塊畝留15—17萬株，肥力較低的畝留2萬株。四、合理施肥油菜的施肥要抓好施足底肥，追施苗肥，穩(wěn)施苔肥和巧施花肥幾個主要環(huán)節(jié)。1施足底肥。以有機(jī)肥為主，并與氮、磷、鉀配合，一般川水地每畝施有機(jī)肥35—4方，尿素20—25斤，二銨25—30斤；旱地畝有積肥2—3方，尿素20一25斤，二銨15—20斤，其中尿素、二銨各5斤作種肥隨拌隨播，磷肥傘部作底肥。2

16、追施茸肥。一般水地油菜幼苗4—5片真葉時結(jié)合澆頭水，畝施尿素6—8斤，并做好松土蹲苗，幼苗5—6片真葉時結(jié)合第二次澆水畝追尿素6—8斤；旱地結(jié)合降雨或行間開溝追施尿素8一10斤，培育壯苗。3穩(wěn)施苔肥。油菜蕾苔期畝追施尿素6—8斤，并畝用磷酸二氫鉀100克兌水100斤，噴施一次。4巧施花肥。油菜始花至成熟，如果營養(yǎng)缺乏，引起落花落果，表現(xiàn)早衰，這時對長勢差的地塊花前期補(bǔ)施少量尿素或畝用尿素l一2斤加磷酸二氫鉀100克兌水100斤葉面噴施，

17、可以增加結(jié)實角果數(shù)，提高粒重。五、間苗、定苗。加強(qiáng)管理水地幼苗2—3片真葉時開始進(jìn)行中耕除草，一般進(jìn)行2—3次，同時進(jìn)行間苗，拔除稠苗、弱苗、雜苗、高腳苗，4—5片真葉時按要求的密度(行距30厘米，株距20厘米)進(jìn)行定苗；旱地3—4片真葉時按要求密度(行距30厘米，株距15厘米)一次性定苗，以利培育壯苗。油菜生長期常伴有黃條跳甲、莖象甲、蚜蟲等害蟲的危害，應(yīng)及早采取藥劑進(jìn)行拌種或噴霧防治。六、適時收獲。及時打碾油菜適宜收獲期是傘田80％

18、角果旱黃色，立即收割。收獲力爭做到“四輕”(輕割、輕放、輕捆、輕運)，收割做到邊收、邊捆、邊堆，不宜在田間堆放、涼曬，以防裂角落粒，收獲后的油菜應(yīng)及時堆垛，以利后熟，經(jīng)10一15天后，全株干燥及時打碾，以減少損失。(上接第104頁)是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。(4)指標(biāo)的平衡關(guān)系。平衡計分卡的“平衡”，是指通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相瓦補(bǔ)充“平衡”是通過制定的量化指標(biāo)與考核的非量化指標(biāo)之間的

19、平衡；是員工個人多樣化的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡；是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；是外部利益團(tuán)體與企業(yè)之間的平衡；同時它也是一種動態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來動態(tài)調(diào)整相應(yīng)的層級指標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)的績效改善與業(yè)績評價，來確保企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。4完善的制度與人才保證平衡計分卡是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理工具，不是一個簡單的績效考核工具，不能只是由企業(yè)的人力資源部門所能獨立承擔(dān)的。平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)該在企業(yè)高層的主導(dǎo)

20、下，建立相應(yīng)的制度保障體系，例如交叉考評制度、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)、浮動薪酬獎■鵠勵制度以及有效的溝通機(jī)制等。5信息系統(tǒng)的支撐企業(yè)在引入和實施平衡計分卡的過程中，需要進(jìn)行大量的業(yè)績指標(biāo)的分析和設(shè)置，是一個較為復(fù)雜的過程，一般需要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)，這就要求企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。目前歐美國家企業(yè)的信息化建設(shè)速度Et益加快，我國企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，有部分中小企業(yè)仍處于落后狀態(tài)，這將嚴(yán)重影響氽業(yè)引入和實施平衡計分卡。企業(yè)信息化建設(shè)不完善，

21、信息系統(tǒng)不靈敏，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，會在很大程度卜影響到平衡計分卡的應(yīng)用。信息系統(tǒng)的支撐作用就在于，企業(yè)可以應(yīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、整理、查詢、分析工作；而且可以利用信息系統(tǒng)分解總體性測評的各項指標(biāo)；在節(jié)約大量的時間與人力成本的同時，也為管理工作提供了便捷的輔助信息；當(dāng)平衡計分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。平衡計分卡的實施是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我國企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡

22、計分卡的過程是需要不斷地學(xué)習(xí)、探索、實踐以及消化和吸引的。近幾年來，平衡計分卡在我國的電信、石油、項目管理等行業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行了’擴(kuò)展性應(yīng)用，都取得了成功，這說明平衡計分卡具有強(qiáng)大的生命力，因此我國企業(yè)仍需要不斷地深入探索與實戰(zhàn)，研究并建立適合我困企業(yè)競爭環(huán)境的理論框架與模瓔，使平衡計分卡成為推進(jìn)我國企業(yè)發(fā)展的有效的戰(zhàn)略管理工具。參考文獻(xiàn)：[1]雷蒙德A諾伊，等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M]中國人民大學(xué)出版社，2001[2]付亞和，許玉