基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理.pdf

1、長期以來，人們對商業(yè)銀行的經(jīng)營績效進(jìn)行了廣泛而深入的研究，西方商業(yè)銀行的經(jīng)營績效管理體系不論在評價理念、評價模型研究方面，還是在實踐運用中，都已經(jīng)非常成熟。由于歷史原因，我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效管理體系的構(gòu)建工作一直不太理想。而中國金融業(yè)和銀行業(yè)發(fā)展迅猛，已成為國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)、推動社會進(jìn)步的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)杠桿，做好商業(yè)銀行的經(jīng)營績效評價體系構(gòu)建工作有非常重要的現(xiàn)實意義。 績效管理是銀行經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略

2、目標(biāo)相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程，績效管理不等于績效考核。但是，眾多的中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在一些常見的問題，如：把績效考核當(dāng)成績效管理、缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系、缺乏日常有效的績效指導(dǎo)和反饋、個人回報未能與績效考核結(jié)果相掛鉤、實施中的人員問題等等一系列問題。傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理系統(tǒng)單純建立在會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，過分重視取得和維持企業(yè)短期財務(wù)成果，嚴(yán)格意義上講這屬于績效評價方式而非績效管理體系，僅僅是績效管

3、理流程中的一個環(huán)節(jié)。這種績效評價已不能配合現(xiàn)時激烈競爭環(huán)境的要求，無法對獲得成功起到舉足輕重作用的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進(jìn)行確認(rèn)和計量，這與信息時代企業(yè)面臨全球化的競爭，企業(yè)管理趨勢向戰(zhàn)略化的新形勢轉(zhuǎn)變相違背，因此需要對傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。 平衡計分卡作為一種新興的戰(zhàn)略管理工具將戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位，以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。其次，作為績效管理工具平衡計分卡克服了單純利用財務(wù)指

4、標(biāo)的局限。改進(jìn)了傳統(tǒng)的財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后指標(biāo)的問題，能有效地向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部流程、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值。 本文以商業(yè)銀行績效管理為研究內(nèi)容，結(jié)合某商業(yè)銀行制定的績效管理系統(tǒng)案例分析平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建。文章主要分為五部分：第一部分，對商業(yè)銀行績效管理的發(fā)展進(jìn)行了回顧，同時介紹本文的研究方法和創(chuàng)新觀點。 第二部分，界定了績效管理的內(nèi)涵

5、和方法，并對常用的績效管理工具進(jìn)行介紹分析其不足。 第三、四部分，引出平衡計分卡，對其整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的介紹，同時圍繞某商業(yè)銀行使用平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的案例分析平衡計分卡在實踐中的應(yīng)用。 第五部分，在以上幾部分的介紹后，論述商業(yè)銀行在應(yīng)用平衡計分卡時應(yīng)該有順序性同時結(jié)合自身特點所要注意的問題。 本文的研究目的不僅僅是為銀行設(shè)計一個績效評價模型，更重要的在于使管理的思路從單一的財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向?qū)ω攧?wù)和非財務(wù)指標(biāo)、組