HC公司戰(zhàn)略性績效管理研究.pdf

1、從2000年開始，房價(jià)不斷攀升，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的周期。然而，從2012年開始，為抑制房價(jià)過快上漲，國家層面出臺了一系列宏觀調(diào)控措施，加強(qiáng)土地供給管理，提高二套房首付比例等措施。同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)數(shù)量不斷增多，企業(yè)競爭日益激烈，為確保維持較好的利潤水平，越來越多房地產(chǎn)企業(yè)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理方式，向管理要效益，對公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略性績效管理提出了更高的要求，努力通過戰(zhàn)略性績效管理推動公司的變革與可持續(xù)性發(fā)展。
　　HC公司擁

2、有國家商貿(mào)物流中心一級開發(fā)商和營運(yùn)商的愿景，制定了第一個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面卻有不足，戰(zhàn)略未能有效分解，未能有效指導(dǎo)經(jīng)營發(fā)展，戰(zhàn)略決策未能得到有效執(zhí)行，發(fā)展目標(biāo)與績效考核不匹配，公司、板塊、部門和員工的發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，板塊與板塊、部門與部門之間發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)。因此，筆者將戰(zhàn)略管理與績效管理融合，構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理，進(jìn)而解決上述這些問題。[1]
　　筆者試構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理體系，并結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡、

3、關(guān)鍵績效考核、目標(biāo)管理和360度績效評估等績效管理工具分解執(zhí)行戰(zhàn)略，并運(yùn)用魚骨圖法、價(jià)值樹分析法、PDCA法、勝任力模型等推動戰(zhàn)略性績效管理的實(shí)施，最終使公司戰(zhàn)略更易于理解、傳播和落實(shí)，使績效管理工具更易于公司相關(guān)管理人員的掌握和運(yùn)用。
　　論文研究HC公司戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)建，解決戰(zhàn)略執(zhí)行不到位與績效管理未明確戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的兩大問題，對提升公司的整體管理水平具有較好的指導(dǎo)意義。同時(shí)，筆者結(jié)合公司目前相關(guān)管理人員對績效管理運(yùn)用