對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)的思考

1、匿囝圈THEORYRESEARCH優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，良好的管理者績(jī)效考評(píng)是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的重要保障，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)中最為關(guān)鍵的一環(huán)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)的思考人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場(chǎng)管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著導(dǎo)向性作用。對(duì)員工的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)似乎成為人力資源部門考核的瓶

2、頸。再優(yōu)秀的員工如果缺乏良好的引導(dǎo)和管理也無(wú)法發(fā)揮自身所長(zhǎng)，為企業(yè)的發(fā)展做出有效的成績(jī)，因而對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)也就成為人力資源部門不得不面對(duì)的問(wèn)題。只有這一問(wèn)題得以有效地解決企業(yè)才有未來(lái)發(fā)展可談。然而從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)很多仍然流于形式，無(wú)法真正做到客觀、公平和公正，這無(wú)疑給企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)了不少隱憂。一、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)結(jié)果失真的常見(jiàn)原因分析1壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯(cuò)誤。人力資源部門考評(píng)者常常是在一些現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)

3、者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開(kāi)工作的這其中的微妙關(guān)系也就讓考評(píng)者不得不面臨著管理者的種種限制，同時(shí)在心理上也產(chǎn)生了一種“互惠”思想，畢竟城門失火會(huì)殃及池魚(yú)。因此，表面一片和氣結(jié)果帶來(lái)的是企業(yè)危機(jī)的隱藏，一旦危機(jī)爆發(fā)，結(jié)果是可想而知的。2完美主義的心理導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果失真。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者其下屬背后討論的往往是批評(píng)比贊揚(yáng)要多，如果過(guò)分52中國(guó)總會(huì)計(jì)師月刊追求完美，其考評(píng)結(jié)果自然是不盡人意的?？荚u(píng)者如果是一位完美主義者，他往往放大管理者的缺點(diǎn)從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)

4、行了較低評(píng)價(jià)，造成了考評(píng)結(jié)果差于實(shí)際結(jié)果。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和操作方法另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。3考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)盲點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果高于實(shí)際結(jié)果?？荚u(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出現(xiàn)場(chǎng)管理者(被考評(píng)人)也有同樣的缺點(diǎn)這就造成了盲點(diǎn)誤差失真也就難免了。4光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評(píng)人的思維。當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候人們會(huì)誤以為他

5、在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如管理者(被考評(píng)人)工作非常認(rèn)真考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)這樣可以有效地防止光環(huán)效應(yīng)。5個(gè)人偏見(jiàn)容易使考評(píng)結(jié)果失真?？荚u(píng)人喜歡或不喜歡現(xiàn)場(chǎng)管理者(被考評(píng)人)都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)而對(duì)自己不

6、喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià)因而失真的結(jié)果也就產(chǎn)生了。6單純利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)管理一劉飛羽者。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題然而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說(shuō)明了管理者的績(jī)效，單純依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展不利。只有在人力資源部門制定一系列客觀公正的硬性指標(biāo)同時(shí)對(duì)考評(píng)者個(gè)人也應(yīng)該有著硬性要求的情況下，方可一定程度上解決上述問(wèn)題。一i、現(xiàn)場(chǎng)管理者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的建立及考核方法缺乏理論基礎(chǔ)

7、的績(jī)效考核往往會(huì)導(dǎo)致上述現(xiàn)象的產(chǎn)生因此績(jī)效考核應(yīng)該是建立在系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、心理學(xué)、應(yīng)用數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科學(xué)研究的基礎(chǔ)之上的唯有如此才能使考核結(jié)果相對(duì)公平公正。然而管理者績(jī)效考核同樣也需要”兩條腿“走路，即定性與定量相結(jié)合、主觀評(píng)價(jià)和客觀指標(biāo)相結(jié)合，結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和過(guò)程導(dǎo)向型建立起來(lái)的指標(biāo)都是片面的。(一)管理者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系的建立建立一個(gè)有效的指標(biāo)體系需要人力資源部門把管理者自身作為一個(gè)系統(tǒng)，其評(píng)定過(guò)程是指

8、標(biāo)的輸入、輸出過(guò)程，其評(píng)定程序大致如圖1。圖1管理者績(jī)效考核流程塑堡塑仝j餐鍾警羔堡駕t二二_反饋對(duì)照萬(wàn)方數(shù)據(jù)直噩擅自畫(huà)面THEYRESEARCH優(yōu)秀的企業(yè)決不能缺少優(yōu)秀的管理者，良好的管理者績(jī)效力的囊要保障，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考評(píng)是關(guān)鍵的…環(huán)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)的思考翩劉飛羽人力資源是企業(yè)中最為意要的資追求完美，其考評(píng)結(jié)果自然是不盡人意者。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)問(wèn)源，而企業(yè)中的現(xiàn)場(chǎng)管理者是企業(yè)中最的?？荚u(píng)者如果是…位完美主義者

9、，他題，然而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面為重要的人力資源，他們對(duì)企業(yè)的興衰往往放大管理者的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)說(shuō)明了管理者的績(jī)效z單純依靠財(cái)務(wù)數(shù)成敗起著導(dǎo)向性作用。對(duì)民工的績(jī)效考人進(jìn)行了較低評(píng)價(jià)，造成了考評(píng)結(jié)果美據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而核和評(píng)價(jià)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已于實(shí)際結(jié)果。解決該誤差，首先要向考忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益v對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展不利。經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而對(duì)于現(xiàn)評(píng)人講明考評(píng)的原則和操作方法，另外只有在人力資源部門制定一系列

10、客場(chǎng)管理者進(jìn)行績(jī)放考評(píng)似乎成為人力資可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比現(xiàn)公正的破性指標(biāo)，問(wèn)時(shí)對(duì)考評(píng)者個(gè)人源部門考核的瓶頸。再優(yōu)秀的員工如果較。如柴差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行也應(yīng)該有著硬性要求的情況下『方可一缺乏良好的引導(dǎo)和管理也無(wú)法發(fā)揮自身認(rèn)真分析，辛苦是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。定程度上解決上述問(wèn)題。所長(zhǎng)ι為企業(yè)的發(fā)展做出有效的成績(jī)3考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)盲點(diǎn)，往往會(huì)因而對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)也就成導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果高于實(shí)際結(jié)果?？荚u(píng)人由二、現(xiàn)場(chǎng)

11、管理者業(yè)贛考核指標(biāo)為人力資源部門不得不面對(duì)的問(wèn)題。只于自己有某種缺點(diǎn)而無(wú)法看出現(xiàn)場(chǎng)管體系的建立及考核方法有這一問(wèn)題得以有效地解決，企業(yè)才有理者(被考評(píng)人)也有同樣的缺點(diǎn)，這缺乏理論基礎(chǔ)的績(jī)效考核住性會(huì)導(dǎo)未來(lái)發(fā)展可談。然而從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，企業(yè)就造成了盲點(diǎn)誤差，失真也就難免了。致上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此績(jī)效考核應(yīng)該內(nèi)部對(duì)管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)很多仍然流4.光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評(píng)人的思是建立在系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科于形式，無(wú)法真正做到客觀、公平和公維。當(dāng)

12、…個(gè)人有…個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)學(xué)、心理學(xué)、應(yīng)用數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科!E，這無(wú)疑給企業(yè)的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)了不候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同學(xué)研究的3基礎(chǔ)之上的，唯有如此才能使少隱憂.樣的優(yōu)點(diǎn)，這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。在考核結(jié)果相對(duì)公平公距。然而管理者績(jī)考評(píng)中也是如此，比如管理者(被考評(píng)效考核同樣也需要“兩條腿走路，即定一、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效考評(píng)結(jié)人)工作非常認(rèn)真，考評(píng)人可能會(huì)誤以性與定最相結(jié)合主觀評(píng)價(jià)和客觀指標(biāo)相果失真的常見(jiàn)原因分析為他的工作業(yè)績(jī)也

13、非常優(yōu)秀1從而給被結(jié)合、結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和1.壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯(cuò)誤。人考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)τ被過(guò)程導(dǎo)向型建立起來(lái)的指標(biāo)都是片面的.考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的問(wèn)…頃考評(píng)(一)管珊嘴ill!攢考核指橋、體導(dǎo)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開(kāi)工作的，這其中內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行系的建立的微妙關(guān)系也就讓考評(píng)者不得不面臨著考評(píng)，這樣可以有效地防止光環(huán)效應(yīng)。建立一個(gè)有效的指標(biāo)體系，需要管理者的種種限制，同時(shí)在心理上也產(chǎn)5個(gè)人偏見(jiàn)容

14、易使考評(píng)結(jié)果失人力資源部門把管理者自身作為一個(gè)系生了一種“互惠“思想，畢竟城門失火賓?？荚u(píng)人喜喜歡或不喜歡現(xiàn)場(chǎng)管理者統(tǒng)，其評(píng)定過(guò)程是指標(biāo)的輸人、輸出過(guò)會(huì)殃及池魚(yú)。因此，表面一片和氣結(jié)果(被考評(píng)人)，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)程，其評(píng)定程序大致如圖1，旦角機(jī)爆結(jié)果產(chǎn)生影響.考評(píng)人往往會(huì)給自己喜劇1管理者績(jī)效考核流程歡(或熟愁)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的失真。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者，其下屬背后討評(píng)價(jià)，因而失真的結(jié)果也就產(chǎn)生了

15、。論的往往是批評(píng)比贊揚(yáng)要多，如果過(guò)分6單純利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)管理52中國(guó)總會(huì)計(jì)師月干IJ指標(biāo)輸入結(jié)果輸出一一一管理智一一一一4勺|反饋對(duì)照從上面的流程圖可以看出，指標(biāo)體系的建立尤為必要。建立指標(biāo)體系需要從多方面著手，建立一個(gè)多維的指標(biāo)體系有利于使考核結(jié)果更為公正和客觀，理論界形象地把這一考評(píng)方式稱為360度績(jī)效考核方式。它的基本思想是為被考核者(管理人員)提供自己如何被組織各個(gè)層面的人所認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的信息，考核來(lái)自于同級(jí)、上級(jí)、下級(jí)、自我評(píng)

16、價(jià)以及客戶或服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)，360度績(jī)效考核力圖從各個(gè)角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為全面和可靠，如圖2。圖2五維績(jī)效考核體系上級(jí)考核客戶考核譬藏著薯。同事考核(被考核對(duì)象)下級(jí)考核自我考核制定考核指標(biāo)也應(yīng)該從多方面著手，從而形成有效的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的建立需要遵循以下原則：1績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該具有可行性和實(shí)用性。考核指標(biāo)能夠在客觀環(huán)境允許的條件下順利獲得同時(shí)，所制定的指標(biāo)必須真正適應(yīng)管理者工作性質(zhì)和特點(diǎn)并能夠達(dá)到考核的目

17、的。2績(jī)效指標(biāo)應(yīng)力求簡(jiǎn)單精確、界限清楚。簡(jiǎn)單的指標(biāo)體系能夠提高考核工作效率指標(biāo)之間的界限不能有太多的交叉從而避免指標(biāo)之間的重復(fù)。3績(jī)效指標(biāo)必須明確具體。任何指標(biāo)的建立不能讓人覺(jué)得模棱兩可，產(chǎn)生歧義。比如對(duì)工作成果的某些考評(píng)可以通過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話而對(duì)于工作過(guò)程的考核必須做到細(xì)而不能流于形式。管理人員的績(jī)效指標(biāo)必須從工作結(jié)果和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面展開(kāi)注意定性和定量的結(jié)合。量化的指標(biāo)自然容易得出結(jié)果，定性指標(biāo)難免就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。另外很多無(wú)法量

18、化的定性指標(biāo)在衡量時(shí)相對(duì)比較抽象，很多類似的績(jī)效考核指標(biāo)只能在細(xì)化之后(將此類績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解)方可得出相對(duì)客觀的結(jié)果。由于績(jī)效指標(biāo)體系是建立在眾多指標(biāo)的基礎(chǔ)之上的，因而對(duì)管理者績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)定就需要在各個(gè)指標(biāo)上賦予權(quán)重權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特點(diǎn)以及行業(yè)特點(diǎn)來(lái)確定。權(quán)重的確定方法是多樣的，一旦權(quán)重確定之后，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定而不能隨主觀臆斷更改。(二)管理人員績(jī)效考核方法透析對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的考核指標(biāo)和權(quán)重確立之后，考核結(jié)果也

19、自然能夠得出，然而這只是績(jī)效考核的最后一個(gè)步驟?？?jī)效考核關(guān)鍵在于其過(guò)程，方法的選擇也就非常必要。1目標(biāo)管理法(MBO)。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績(jī)效管理中的有效性而得到廣泛推廣。這～方法較為重視現(xiàn)場(chǎng)管理者對(duì)組織的貢獻(xiàn)是一種較為有效的考核現(xiàn)場(chǎng)管理者績(jī)效的方法。目標(biāo)管理法考核過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)集中在工作業(yè)績(jī)上，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理者提高工作績(jī)效有著較強(qiáng)的促進(jìn)作用。然而其對(duì)于工作過(guò)程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標(biāo)不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展

20、。2巴沃克效力增強(qiáng)法。這一方法是巴沃克協(xié)會(huì)命名的一種管理績(jī)效的方法其特點(diǎn)在于其個(gè)性化特色以適應(yīng)不同的現(xiàn)場(chǎng)需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場(chǎng)管理者作為績(jī)效管理的客戶通過(guò)滿足現(xiàn)場(chǎng)管理者提高自身績(jī)效所需要的各種條件從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對(duì)較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對(duì)每一位現(xiàn)場(chǎng)管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設(shè)計(jì)出一種針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者個(gè)人的個(gè)性化方法以達(dá)到提高績(jī)效的目的。3模糊層次分析法(AnalYtlCH

21、ierarchyProcess，簡(jiǎn)稱“模糊AHP”)。AHP產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代初，其本質(zhì)上THEORYRESEARCH匿囝圈是～種決策思維方法對(duì)于抽象績(jī)效指標(biāo)的考核有著很大的幫助。它要求把指標(biāo)條理化和層次化，建立起良好的指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)模型，并通過(guò)調(diào)查研究和分析弄清考評(píng)問(wèn)題的范圍和目標(biāo)、問(wèn)題包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)系。模糊AHP測(cè)評(píng)是將AHP方法和模糊數(shù)學(xué)結(jié)合起來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行測(cè)評(píng)的一種較為有效的方法，由于這種方法對(duì)數(shù)學(xué)的要

22、求較高因而在績(jī)效考核中被利用的不多。考核結(jié)果常常不可能非常精確模糊AHP)狽0評(píng)本身與現(xiàn)場(chǎng)管理者和考核者的思維較為接近有效地解決了一些非定量化指標(biāo)難以定量的問(wèn)題。在上述三種方法中往往需要結(jié)合使用來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行考核這其中模糊AHP對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者的考核相對(duì)較為客觀有效。三、模糊AHP考核現(xiàn)場(chǎng)管理者的實(shí)證分析某企業(yè)在提拔現(xiàn)場(chǎng)管理人員過(guò)程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先，建立一套績(jī)效考核的指標(biāo)體系，并分成兩個(gè)層次，建立判斷矩陣j其次

23、，確定各指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)不同的目的，賦予不同的權(quán)重；再次，采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開(kāi)進(jìn)行以保證數(shù)據(jù)采集的公正，公平和透明：最后對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行模糊測(cè)評(píng)，模糊測(cè)評(píng)分為5個(gè)等級(jí)并賦值即很好(100)、好(085)、較好(070)、一般(050)、差(025)，根據(jù)各種采集的數(shù)據(jù)結(jié)果可以得到現(xiàn)場(chǎng)管理人員的模糊考核矩陣最后得出一個(gè)相對(duì)公正的綜合數(shù)值，不同的現(xiàn)場(chǎng)管理人員有著不同的考核矩陣經(jīng)過(guò)計(jì)算最后優(yōu)劣順序也就一目了然。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者

24、的績(jī)效考核是衡量與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差距的一種手段，在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)建立起回饋機(jī)制，如此才能真正發(fā)揮績(jī)效考核的最終作用?；?作者單位：天津財(cái)經(jīng)大學(xué))網(wǎng)上瀏覽，請(qǐng)登錄中國(guó)總會(huì)計(jì)師網(wǎng)(Ⅵ刪ccfoCOrncn)200902總第67期53萬(wàn)方數(shù)據(jù)THEYRESEARCH酣酣擅自JI咽從上面的流程圖可以看出，指標(biāo)體扭。另外，很多無(wú)法最化的定性指標(biāo)在衡是種決策思維方法，對(duì)于抽象攢效指系的建立尤為必要。建立指標(biāo)體系需要量時(shí)相對(duì)比較抽象，很多類似的績(jī)效考核標(biāo)的考

25、核有著很大的幫助。它要求把指，建立一個(gè)多維的指標(biāo)體指標(biāo)只能在細(xì)化之脂(將此類績(jī)效捅標(biāo)進(jìn)標(biāo)條理化和層次化，建立起良好的指標(biāo)系有利于使考核結(jié)果更為公正和客觀，行分解)方可得出相對(duì)客觀的結(jié)果是階扉次結(jié)構(gòu)模型，理論界形象地把這一考評(píng)方式稱為360由于績(jī)效指標(biāo)體系是建立在眾多指分析弄清考評(píng)問(wèn)盟的范罔和目標(biāo)、問(wèn)題它的基本思想是為被標(biāo)的基礎(chǔ)之上的，因而對(duì)管理者績(jī)效進(jìn)包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)考核者(管理人員)提供自己己如例被組行綜合評(píng)定就需要在

26、各個(gè)指標(biāo)上賦予權(quán)系。模糊AHP測(cè)評(píng)是將AHP為法和模糊數(shù)織各個(gè)層面的人所認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的信息，重l權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特學(xué)結(jié)合起來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管E盟者進(jìn)行測(cè)評(píng)的一考核來(lái)自于問(wèn)級(jí)、上級(jí)、下級(jí)、自班評(píng)點(diǎn)以及行業(yè)特點(diǎn)來(lái)確定。權(quán)重的確定為種較為有效的方法，由于這種方法對(duì)數(shù)價(jià)以及客戶或服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)360度績(jī)法是多樣的，一旦權(quán)鍾確定立后，在企學(xué)的要求較高4因而在績(jī)效考核中被軍Ij效考核力圖從各個(gè)角度和層面去反映管業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，而不能隨主觀用的

27、不多“理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為臆斷更改。確，模糊AHP測(cè)評(píng)本身與現(xiàn)場(chǎng)管理者和全面和可靠l如劇2，工)管理人員罐效哮核方法考核窯的思維較為接近4有效地解決了圖2Ji..維績(jī)效考核體系遺析一些非定量是化指標(biāo)難以定量的問(wèn)題。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的考核指標(biāo)和權(quán)重級(jí)考斗主確立之脂，考核結(jié)果也自然能夠得出，用來(lái)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者進(jìn)行考核『這其中模然而這只是績(jī)效考核的最后一個(gè)步驟。糊AHP對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者的考核相對(duì)較為窯，方法的選擇現(xiàn)有效?？蛻舳?hào)核象餐、

28、對(duì)理核偏偏考被問(wèn)事考核1目標(biāo)管理法(M日0)。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績(jī)?nèi)⒛：鼳HP考核現(xiàn)場(chǎng)管耀者的實(shí)證分析放管理中的有效性而得到廣泛推廣。這萊企業(yè)在提撥現(xiàn)場(chǎng)管理人員過(guò)程一方法較為3重視現(xiàn)場(chǎng)管珊者對(duì)組織的貫中借助于此種方法取得了較為滿意的效獻(xiàn)，是…種較為有效的考核現(xiàn)場(chǎng)管理者泉。酋先，建立一套績(jī)效考核的指標(biāo)體制定考核指標(biāo)也應(yīng)該從多方面著績(jī)效的方法。目標(biāo)管理法考核過(guò)程的關(guān)系1并分成兩個(gè)層次τ建立判斷矩陣J孚l從而形成有效的指標(biāo)

29、體系。指標(biāo)體注點(diǎn)集中在工作業(yè)績(jī)上，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理其次，確定各指標(biāo)的權(quán)章，根據(jù)不同的系的建立需要遵循以下原則:者提高工作績(jī)效有著較強(qiáng)的促進(jìn)作用。目的f賦予不間的權(quán)盞，再次j1績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該具有可行性和實(shí)然而其對(duì)于工作過(guò)程的重視程度常常是核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展用性?？己酥笜?biāo)能夠在客觀環(huán)境允許的不夠的，另外它注囊姐期目標(biāo)，不利于開(kāi)進(jìn)行，以保證數(shù)據(jù)來(lái)集的公正、公條件下順利獲得，同時(shí)礦所制定的指標(biāo)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。平和透明最后，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)必細(xì)真

30、正適應(yīng)管理者工作性質(zhì)和特點(diǎn)并2.巴沃克效力增強(qiáng)法。這…方法模糊測(cè)評(píng)f模糊測(cè)評(píng)分為5個(gè)等級(jí)并賦能夠達(dá)到考核的目的。是巴沃3在協(xié)會(huì)命名的一種管理績(jī)效的1J值ι即恨好(1.0町、好(0.85)、2績(jī)效指標(biāo)EY.力求簡(jiǎn)單精確、界法，其特點(diǎn)在于其個(gè)性化特色以適應(yīng)不收好(070)‘一般(050)、茬限清楚。簡(jiǎn)單的指標(biāo)體系能夠提高考核同的現(xiàn)場(chǎng)需要.此種方法要求人力資源(025)，根據(jù)各種采集的數(shù)據(jù)結(jié)果可，指標(biāo)之間的界限不能有太多部門把現(xiàn)場(chǎng)管理者作為績(jī)

31、效管理的客以得到現(xiàn)場(chǎng)管理人員的模糊考核矩陣，最的交叉，從而避免指標(biāo)之間的重集.戶，通過(guò)滿足現(xiàn)場(chǎng)管理者提高自身績(jī)效脂得出一個(gè)相對(duì)公正的綜合數(shù)值，不同的3.績(jī)效指標(biāo)必須明確具體。任何所需要的各種條件從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)場(chǎng)管理人員有著不間的考核矩陣，繞過(guò)指標(biāo)的建立不能讓人覺(jué)得模棱兩可1產(chǎn)目的。這種方法相對(duì)較為繁瑣，它要求計(jì)算，最后優(yōu)劣順序也就一目了然。生歧義。比如對(duì)工作成果的某些考評(píng)可人力資源部門和所有的參與考核人員對(duì)每對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者的績(jī)效考核

32、是衡量與以通過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，而對(duì)于工作過(guò)一位現(xiàn)場(chǎng)管理者有著深刻的了解j只有如績(jī)放標(biāo)準(zhǔn)差距的一種孚段，在執(zhí)行過(guò)程腥的考核必須做到細(xì)而不能流于形式。此才可能設(shè)計(jì)出…種針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理者個(gè)人中應(yīng)建立起回饋機(jī)制，如此才能真正發(fā)管理人員的績(jī)效指標(biāo)必須從工作綿的個(gè)性化為法，以達(dá)到提高績(jī)效的目的。揮績(jī)效考核的最終作用。因下級(jí)考核我考核果和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面展開(kāi)，注意定性。最化的指標(biāo)自然密易得出結(jié)果，3模糊層次分析法(AnalyticHierarchyP