管理者激勵探析

1、企業(yè)家天地2009年10月治工作提供了更廣泛的活動舞臺。企業(yè)文化是經(jīng)濟與文化的產(chǎn)物，是企業(yè)管理從經(jīng)濟層面向文化層面拓展的結(jié)果，它的主體雖屬觀念形態(tài)，但它更貼近生產(chǎn)經(jīng)營管理，更容易為各層次員工所認(rèn)同和接受，為改變以往思想政治工作單向灌輸和一個方子包治百病的僵化模式提供了一種新的工作形式。它與企業(yè)思想政治工作相結(jié)合，將企業(yè)思想政治工作納入企業(yè)管理軌道，較好地解決了思想政治工作與經(jīng)濟工作的“兩張皮”問題。企業(yè)文化建設(shè)推動思想政治工作的改革和創(chuàng)

2、新。企業(yè)文化為思想政治工作的改革和創(chuàng)新提供了一個新天地，企業(yè)文化建設(shè)使思想政治工作的內(nèi)涵更深刻、外延更擴展，使思想政治工作更適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，更便于與經(jīng)濟工作融合在一起去做，從而增強思想政治工作轉(zhuǎn)化為物質(zhì)生產(chǎn)力的力量。市場經(jīng)濟體制中，企業(yè)文化建設(shè)有助于思想政治工作的改革和創(chuàng)新，正是在于它的內(nèi)涵大大豐富了思想政治工作的內(nèi)容，創(chuàng)造出能夠團結(jié)和凝聚職工的、能夠增強企業(yè)向心力和競爭力的新形式、新方法，能夠克服思想政治工作某些弊端，改變在舊體制

3、下形成的不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的舊觀念、舊模式、舊方法，使思想政治工作與經(jīng)濟工作更加有機地融為一體，做到實處。探索中國特色的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)，既取決于企業(yè)本身的認(rèn)識與努力，更取決于企業(yè)所處的社會人文環(huán)境和階段。十六大以來，新的中央領(lǐng)導(dǎo)集團提出以人為本的科學(xué)發(fā)展觀的治國理念，中國又有著豐富的文化傳統(tǒng)，因此，我國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)方面有豐厚的基礎(chǔ)和土壤。建設(shè)中國特色的企業(yè)文化需要注意：從中國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)中汲取營養(yǎng)

4、。中國傳統(tǒng)文化中，相當(dāng)注重對人的內(nèi)在精神和理念的塑造，注重對人心爭取的，把“人和”放在至關(guān)重要的位置。繼承和發(fā)揚我黨的優(yōu)良傳統(tǒng)。注意與自己企業(yè)的實際結(jié)合起來。學(xué)習(xí)國內(nèi)外成功企業(yè)的成功經(jīng)驗，消化吸收，為我所用。企業(yè)文化建設(shè)要注意與企業(yè)的制度創(chuàng)新、機制轉(zhuǎn)換有機地結(jié)合起來，服務(wù)于企業(yè)的根本任務(wù)。企業(yè)文化建設(shè)是推動管理創(chuàng)新，實現(xiàn)管理革命的一個有利的突破口，為企業(yè)在管理水平、管理技術(shù)上追趕世界強勢企業(yè)提供了一個有效途徑和有利機遇。綜上所述，企業(yè)思

5、想政治工作要適應(yīng)新形勢，選擇新載體。企業(yè)文化作為新的現(xiàn)代管理理念，為企業(yè)黨的工作引入了新的載體。企業(yè)文化建設(shè)與我們黨的思想政治及群眾工作有著較強的同一性和相容性，都是強調(diào)以人為本，以人為工作對象的，通過激發(fā)人的精神力量，形成企業(yè)內(nèi)在的凝聚力和外在的群體競爭意識，去推動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)文化是企業(yè)黨的思想政治工作的新載體，充分拓展了思想政治工作和群眾工作在企業(yè)的活動空間，使新時期黨的工作在企業(yè)的各項管理中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。作者簡介楊

6、國勝（1971.4），男，中鐵大橋局重慶分公司政工師。參考文獻[1]王軍，試論新形勢下企業(yè)思想政治工作的創(chuàng)新[J].管理觀察.2009；5。[2]蔣懿學(xué)，淺析企業(yè)文化與思想政治工作的有機融合[J].上海黨史與黨建.2009；7。[3]辛英，略論企業(yè)文化與思想政治工作創(chuàng)新[J].山東工商學(xué)院學(xué)報2004；05。[4]張羅云，民營企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系研究[D].華東師范大學(xué).2007。[5]龍鳳蘭，外資企業(yè)思想政治工作與企業(yè)

7、文化整合研究[D].西南政法大學(xué).2006。[6]王一彬，淺談企業(yè)文化與思想政治工作[J].太原科技.1999；4。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。管理激勵是企業(yè)管理的重要職能，它可以分為高層管理者激勵、中層管理者激勵和員工激勵三個層次。本文主要談一談高層管理者激勵問題。管理者激勵的目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征就是所有

8、權(quán)與經(jīng)營權(quán)的“兩權(quán)分離”，在兩權(quán)分離的條件下，股東作為投資人，由于時間、精力和成本等因素往往無法直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理、監(jiān)督企業(yè)的日常運行。企業(yè)的經(jīng)營權(quán)通常掌握在代理人即管理者手中。按照經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)，人是為實現(xiàn)自身利益的最大化行事的。管理者、股東也都為自身效用最大化行事，而兩者的利益是存在沖突的，兩者的利益沖突產(chǎn)生了股東與管理者之間的委托代理問題。代理問題產(chǎn)生的根源在于經(jīng)理人員與股東之間信息的不對稱。經(jīng)理人員對企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)信息掌握

9、得很充分，而股東由于無法對企業(yè)的日常經(jīng)營過程進行經(jīng)常地監(jiān)控，這種信息不對稱會導(dǎo)致經(jīng)理人的道德風(fēng)險，如通過更多的在職消費，如占用更豪華的辦公設(shè)備，乘坐更高檔的轎車等，來增加自身利益而損害投資者的價值。股東可以通過對管理者的監(jiān)督和設(shè)置合理的激勵補償計劃來降低這種代理成本。管理者激勵的主要目標(biāo)就在于使管理者的目標(biāo)與股東盡量一致，同時激勵管理者做出最優(yōu)的決策。具體來說，管理層激勵的目標(biāo)在于通過對管理層的激勵約束機制，使管理層的利益與股東的利益趨

10、向一致，促使管理者能夠按照股東的利益，充分發(fā)揮自身的能力與創(chuàng)造性，充分提高企業(yè)價值?？傊芾韺蛹罘桨甘瞧髽I(yè)管理制度的重要組成部分，它能夠促使管理層追求公司和股管理者激勵探析□張獻英內(nèi)容摘要管理激勵是企業(yè)管理的重要職能。管理者激勵的目標(biāo)在于通過對管理層的激勵約束機制，使管理層的利益與股東的利益趨向一致，促使管理者能夠按照股東的利益，充分發(fā)揮自身的能力與創(chuàng)造性，充分提高企業(yè)價值。人力資源Humanresources31企業(yè)家天地2009

11、年10月東利益的最大化。因此，一個科學(xué)合理的管理層激勵方案對提升公司的競爭能力具有重要的促進作用。管理者激勵的內(nèi)容高級管理人員的激勵約束體系是由相互聯(lián)系的三個方面所組成的，包括市場競爭機制、業(yè)績考核方法、薪酬激勵體系。市場競爭機制。管理激勵制度受到外部市場環(huán)境的影響，包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、企業(yè)控制權(quán)市場競爭程度的影響。其中經(jīng)理人市場的競爭程度對管理激勵的作用最為直接，一個完善的、充分競爭的經(jīng)理人市場可以促使管理者更加關(guān)注委托人的利益

12、，提高其增加股東價值的動力和壓力。另外，控制權(quán)市場的競爭程度也會對管理者激勵產(chǎn)生重要影響，在一個控制權(quán)市場發(fā)達的市場中，如果管理者不努力工作，公司價值被低估，就會面臨被并購的危險，一旦公司被并購，往往要對公司原有的管理層進行更換，這種壓力會促使管理者更加努力地工作。因此，良好的控制權(quán)市場對提高管理層的激勵效果也具有重要作用。業(yè)績考核方法。業(yè)績考核方法也是管理激勵的重要內(nèi)容，通常管理層業(yè)績的考核可以根據(jù)財務(wù)指標(biāo)來進行評價。常見的財務(wù)評價指

13、標(biāo)包括投資報酬率、剩余收益、凈資產(chǎn)收益率等。作為一種傳統(tǒng)的評價方法，財務(wù)業(yè)績一方面可以反映公司綜合的經(jīng)營成果，同時也容易從會計系統(tǒng)中獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)，操作簡便，易于理解，因此被廣泛采用。但是，財務(wù)業(yè)績評價也有其不足之處：財務(wù)業(yè)績體現(xiàn)的是企業(yè)當(dāng)期的財務(wù)成果，反映的是短期業(yè)績，無法反映管理者在企業(yè)的長期業(yè)績改善方面所作的努力；財務(wù)業(yè)績是一種結(jié)果導(dǎo)向，即只注重最終的財務(wù)結(jié)果，而為達成該結(jié)果的改善過程則不予考慮；財務(wù)業(yè)績通過會計程序產(chǎn)生的會計數(shù)據(jù)進

14、行考核，而會計數(shù)據(jù)是根據(jù)公認(rèn)會計原則產(chǎn)生的，因此可能無法公允地反映管理層的真正業(yè)績。薪酬激勵體系。薪酬激勵體系是管理層激勵的核心內(nèi)容，薪酬激勵體系包括激勵的主體、激勵的對象和激勵的形式三個方面。從激勵的主體來看，企業(yè)高層管理人員的激勵制度主要是由企業(yè)的權(quán)利機構(gòu)如股東大會、董事會來決定的。按照市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，應(yīng)該是由投資人決定管理者的薪酬支付。但是，由于我國的國有企業(yè)中存在的投資主體缺位、“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象比較嚴(yán)更，企業(yè)中存在自己給自

15、己加薪的情況。美國公司的通常做法是設(shè)立獨立的“薪酬委員會”，薪酬委員會主要由獨立董事組成，可以獨立、公正地對管理者的業(yè)績進行評價和考核，決定管理者的薪酬。激勵的對象主要包括企業(yè)高層管理者。激勵的形式是多樣化的，通常是通過一個薪酬組合來給予管理者各種形式的報酬。這個薪酬組合一方面結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略需要，另一方面結(jié)合企業(yè)的短期業(yè)績進行支付。企業(yè)的薪酬組合通常由各種報酬形式組成，主要包括年薪收益、股權(quán)收益、職位消費收益和保障收益等方面。年薪收益是

16、以年度為單位視經(jīng)營業(yè)績決定管理者報酬的風(fēng)險激勵形式。股權(quán)收益激勵是長期激勵的重要方式，為了使管理者的利益與股東保持一致，通常會向企業(yè)的管理人員支付一定的股權(quán)作為獎勵。股權(quán)激勵有許多表現(xiàn)形式，如常見的股票期權(quán)制度以及虛擬股票制度等。職位消費收益是對管理者的一種特殊津貼。它是指在一個組織內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的人員憑借制度規(guī)定或者職務(wù)支配能力，自身享有并由機構(gòu)負(fù)擔(dān)的消費特權(quán)和額外福利。這種職位消費包括管理者的辦公費用（如舒適的辦公設(shè)施）、招待費用、

17、交通和通訊費用、培訓(xùn)費用以及帶薪度假和以公司名義進行的各種消費活動。通常管理職位越高，其職位消費的金額也就越大，這種職位消費也應(yīng)該看作是管理者激勵的重要組成部分之一。保障收益激勵是指管理者通過公司的各種福利計劃得到的利益激勵，包括養(yǎng)老金、保險金，以及特殊的補償金等。這部分報酬形式一般不會在薪酬組合中占重要比例，但是由于它對管理者來說具有一定的保險保障作用，因此管理者通常也十分重視這部分收益。企業(yè)在考慮設(shè)計合理的薪酬組合時，要結(jié)合企業(yè)的實

18、際情況和未來的發(fā)展要求，通過合理的激勵組合使管理者能夠更好地為企業(yè)的投資人服務(wù)。良好高級管理人員的激勵補償方案應(yīng)該具有以下性質(zhì)：（1）一個合理的管理層激勵方案應(yīng)該將管理層的薪酬水平與公司的經(jīng)營狀況聯(lián)系在一起，將管理層的利益與公司和股東的利益聯(lián)系在一起。（2）激勵方案應(yīng)該充分考慮管理人員的價值，給予其具有足夠吸引力的獎勵，以吸引并留住高素質(zhì)的管理人才。（3）通過獎勵方案，能夠在公司內(nèi)部營造一種重視業(yè)績的氛圍，促使企業(yè)的管理層重視業(yè)績、注重

19、實效。國外企業(yè)管理者激勵的發(fā)展趨勢西方發(fā)達國家已經(jīng)形成一套比較成熟的管理者激勵制度及運行機制，基本上做到了激勵與約束相對稱、短期與長期相配套。國外企業(yè)管理者激勵的發(fā)展趨勢是越來越多元化，并且不斷有新型的激勵形式出現(xiàn)。國外發(fā)達國家近幾年來管理激勵的發(fā)展趨勢主要呈現(xiàn)以下特點。高管人員薪酬與普通員工薪酬水平差距逐步加大。從國外發(fā)達國家的管理人員薪酬水平來看，近幾十年來，高層管理人員與一般員工的薪酬水平差距逐漸加大。據(jù)調(diào)查，在20世紀(jì)70年代左

20、右，美國大公司的CEO平均收入水平大約為普通員工的35倍，到了20世紀(jì)90年代以后，由于經(jīng)理層持股以及股票期權(quán)計劃的普及，美國大公司CEO的平均收入已經(jīng)達到普通員工的190倍以上。長期激勵形式成為主要的激勵方式。在激勵的薪酬結(jié)構(gòu)方面，隨著近幾十年來國外發(fā)達國家對股票期權(quán)制度的廣泛采用。經(jīng)理人的收入結(jié)構(gòu)中有很大的一部分都是來自股票、期權(quán)等長期激勵形式。同時長期激勵方式在形式上也在不斷創(chuàng)新，例如股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、業(yè)績股票等。這

21、種激勵結(jié)構(gòu)的變化一方面使高管人員與股東的利益趨向一致，另一方面，也增加了高管人員收入的風(fēng)險，促使其更加努力地經(jīng)營。薪酬決定逐步走向?qū)I(yè)化。傳統(tǒng)的薪酬制度往往由企業(yè)的老板或者人力資源部門進行考核，形式簡單，主觀性較強。隨著薪酬決策的日益復(fù)雜，企業(yè)高層人員的薪酬決策越來越需要更多的專業(yè)知識。大多數(shù)的大型公司開始設(shè)立薪酬委員會，甚至聘請專業(yè)的外部咨詢機構(gòu)幫助其建立科學(xué)合理的激勵機制。高管人員的薪酬信息公開化。隨著企業(yè)高管人員薪酬水平的大幅度提

22、高，高管人員薪酬成為社會公眾所關(guān)心的問題，要求高管收入公開化的呼聲也越來越高。一些國家紛紛立法或出臺有關(guān)規(guī)定，要求公司高管人員的薪酬收人要公開化，企業(yè)每年要出一個關(guān)于公司級高管人員薪酬的年終報告，詳盡說明與每個公司高管人員薪酬項目有關(guān)的問題。企業(yè)高管人員薪酬信息的公開化，在一定程度上強化了政府和社會公眾對企業(yè)高層人員薪酬水平的監(jiān)管，有利于公司激勵機制的良性運作。作者簡介張獻英，女，河南安陽工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院教師，主要研究領(lǐng)域：經(jīng)濟管理、