企業(yè)生命周期與薪酬設計企業(yè)生命周期與薪酬設計

1、企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設計設計企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設計設計企業(yè)生命周期與薪酬設計企業(yè)生命周期與薪酬設計辛浩力北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司原載于《中國人力資源開發(fā)》雜志2002年第1期為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設計的一開始就陷入到具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各種不同意見很難統(tǒng)一。其實，無論是薪酬系統(tǒng)

2、，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。因此，在進行薪酬系統(tǒng)具體設計之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是“先進的“或“合理的“。企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)就象生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因

3、此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應其戰(zhàn)略條件（見圖）。例如，剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產品打開市場，這一階段常會出現現金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標就是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。近幾年出現的一些網絡公司就是例子。這些企業(yè)為了節(jié)省現金和控制成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬系統(tǒng)中更強調部門或個人的業(yè)績，常設立較高的績效獎金，有些企業(yè)還采用期權等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期

4、激勵有機聯系起來，即降低了企業(yè)風險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產不同的產品，銷售收入和利潤都較高，人力資源管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這些企業(yè)常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。當然，并不是所有企業(yè)都經歷了上述階段，現實情況遠比上圖復雜。例如我們曾為一家大型企業(yè)設計薪酬體系，該企業(yè)擁有數個事業(yè)部和子公司，不同單位之間在業(yè)務、人員等方面的性質相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛

5、設立的高新技術企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關注于不同單位之間的平衡，結果造成有的單位成本過高，產品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件遣煌模焊咝錄際跗笠嫡τ詿匆到錐危庇讜詡ち業(yè)人才戰(zhàn)“中“攻城掠地“；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。在深入調研的基礎上，我

6、們建議該企業(yè)改變原有的管理模式，由集權式向分權式轉變，允許各下屬單位建立適合自己的薪酬體系。公司高層采納了這一意見。隨后我們幫助該公司設定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和總量控制的辦法，并幫助其下屬的幾個典型單位重建了薪酬系統(tǒng)，結果取得了很好的效果。企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設計設計企業(yè)生命周期生命周期與薪酬薪酬設計設計企業(yè)生命周期與薪酬設計企業(yè)生命周期與薪酬設計辛浩力北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司原載于《中國人力資源開發(fā)》雜志2002年

7、第1期為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，重建薪酬體系已經成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設計的一開始就陷入到具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各種不同意見很難統(tǒng)一。其實，無論是薪酬系統(tǒng)，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標。因此，在進行薪酬系統(tǒng)具體設計之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪

8、酬系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，而不僅僅是“先進的“或“合理的“。企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)就象生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬系統(tǒng)來適應其戰(zhàn)略條件（見圖）。例如，剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產品打開市場，這一階段常會出現現金流問題，收入和利潤都較低，因此人力資源管理的目標就是吸引和留住

9、關鍵人才、鼓勵創(chuàng)新。近幾年出現的一些網絡公司就是例子。這些企業(yè)為了節(jié)省現金和控制成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬系統(tǒng)中更強調部門或個人的業(yè)績，常設立較高的績效獎金，有些企業(yè)還采用期權等長期激勵方式，以便將企業(yè)成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯系起來，即降低了企業(yè)風險，又具有較強的激勵作用。而處于成熟階段的企業(yè)則與此不同，它們生產不同的產品，銷售收入和利潤都較高，人力資源管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這

10、些企業(yè)常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。當然，并不是所有企業(yè)都經歷了上述階段，現實情況遠比上圖復雜。例如我們曾為一家大型企業(yè)設計薪酬體系，該企業(yè)擁有數個事業(yè)部和子公司，不同單位之間在業(yè)務、人員等方面的性質相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設立的高新技術企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關注于不同單位之間的平衡，結果造成有的單位成本過高，產品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件遣煌模焊咝錄際

11、跗笠嫡τ詿匆到錐危庇讜詡ち業(yè)人才戰(zhàn)“中“攻城掠地“；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。在深入調研的基礎上，我們建議該企業(yè)改變原有的管理模式，由集權式向分權式轉變，允許各下屬單位建立適合自己的薪酬體系。公司高層采納了這一意見。隨后我們幫助該公司設定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和總量控制的辦