企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及防范

1、企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及防范王玲玲目前在國際金融危機(jī)的大環(huán)境下，很多企業(yè)在把國際并購作為進(jìn)軍全球市場的捷徑，我們在感到驕傲的同時(shí)，還應(yīng)該保持一顆清醒的頭腦，充分認(rèn)識(shí)到并購中面臨的種種問題和困難。本文力圖以TCL收購為例，分析其在并購過程遇到的種種挫折，從而為今天的并購提供借鑒。一、案例背景在2003年至2004年的6個(gè)月內(nèi)，中國制造商Tc卜舉收購了湯姆遜公司電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)以及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。這兩次并購是一直在走著自己國際化之

2、路的TCL的大手筆。目的是避開貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入歐美市場?！鐕①徚頣CL迅速完成了國際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達(dá)763億元，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為203億歐元(約合人民幣203億元)，虧損的“罪魁禍?zhǔn)住闭荰C卜度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團(tuán)盈利的“黑洞”，阿爾卡特品牌手

3、機(jī)在中國市場一度銷聲匿跡。二、企業(yè)并購及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TCL收購阿爾卡特并不是它的第一次并購經(jīng)歷，早在此之前，TCL就曾經(jīng)采用MBO的方式成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)值只有幾個(gè)億的小廠成長為一個(gè)年銷售收入高達(dá)21l億元、利潤715億元的集家電、通訊、信息于一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，書寫了一個(gè)商界神話。那么到底什么是并購并購中存在的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有哪些(一)企業(yè)并購企業(yè)并購，泛指在市場機(jī)制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，主要有

4、新設(shè)合并和吸收合并兩種方式。處于并購方的企業(yè)為并購企業(yè)，處于被并購方的企業(yè)為目標(biāo)企業(yè)。通過并購活動(dòng)，企業(yè)可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因此許多企業(yè)已將并購作為一種低成本、高效率的擴(kuò)張方式。(二)從T℃【看并購中常見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購中存在的諸多風(fēng)險(xiǎn)的一種。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金的支持，并購者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票，有時(shí)利用賣方融資杠桿購并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購并。因此，對并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范進(jìn)行研

5、究，以降90低風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，提高并購成功率，具有十分重要的意義。1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是指目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。即由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利價(jià)值(獲利能力)估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值主要取決于未來自由現(xiàn)金流量和實(shí)現(xiàn)時(shí)間，同時(shí)要考慮其他相關(guān)成本。比如大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議中約定，如要使用該專利都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進(jìn)行談判，這實(shí)際上是給TCL設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)

6、新產(chǎn)品的障礙，相當(dāng)于增加了新的成本，總成本算起來要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，為TcL之后的連續(xù)虧損埋下禍根。2流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，資產(chǎn)缺乏流動(dòng)性，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力是TCL并購的核心價(jià)值，各方對此期望值很高，但由于TC塬有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的利潤貢獻(xiàn)，根本不足以維持這個(gè)研發(fā)體系的成本，僅阿爾卡特轉(zhuǎn)入TCL的員工工資，8個(gè)月之內(nèi)就能將TCL并購時(shí)拿出的5500萬歐元耗盡，屆時(shí)公司將不得不靠舉借外債

7、維持，隨時(shí)面臨流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。3融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)為保證并購活動(dòng)的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。并購活動(dòng)的復(fù)雜性和并購目標(biāo)的多樣性決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時(shí)持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到目的。這時(shí)可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)若屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。如果買方是為了長

8、期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需要，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施(一)進(jìn)行全面盡職調(diào)查，合理評(píng)估選擇目標(biāo)企業(yè)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購雙方信息不對稱引起的，主要是目標(biāo)企業(yè)為了抬高并購價(jià)格，高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，甚至刻意隱瞞真實(shí)負(fù)債與或有負(fù)債的情況。并購雙方信息萬方數(shù)據(jù)公

9、.業(yè)~購中嶺財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)令祈在防范五玲玲目前在國際金融危機(jī)的大環(huán)境下，很多企業(yè)在把國際并購作為進(jìn)望在全球市場的捷徑，我們在感到驕傲的同時(shí)，還應(yīng)該保持一顆清醒的頭腦，充分認(rèn)識(shí)到并購中國l怖的種種問翩和朋難。本文力圖以TCL收購為例，分析其夜并購過程遇到的種種挫折，從而為今天的并購提供借鑒?！?、案例背景在2ω3年至2∞4年的6個(gè)月內(nèi)，中國制造商TCL一舉收購了湯姆遜公司電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)以及阿爾卡特乎機(jī)業(yè)務(wù)。這兩次并購是…直在走著自己國際化

10、之路的TCL的大手筆。目的是避開貿(mào)易壁壘，以更低的戚本，較少的時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入歐熒市場。.跨國并購令TCL:迅速完成了國際化布局，其影電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損呢潭。2∞6年上半年歐洲影電業(yè)務(wù)虧損達(dá)7.63億元，截至[2刷刷月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元(的合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍?zhǔn)住罢荰CL一度引以為豪的倒際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)巳成為容嗨TCL集四盈利的“黑1網(wǎng)“，阿爾卡

11、特品牌子機(jī)在中國市場一股銷聲酷迫。二、企業(yè)并購及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TCL收購阿爾卡特并不是它的第一次并購經(jīng)歷，早在此之前，TCL就曾經(jīng)采用MBO的方式成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)值只有幾個(gè)億的小廠成長為一個(gè)年銷售收入高達(dá)211億元、利潤7.15億元的集家電、通訊、信息于一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，書寫了一個(gè)商界神話。那么到底什么是并購并購中存在的烹擺財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有哪些(一)企業(yè)并購企業(yè)并購，泛指在市場機(jī)制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)陽進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活

12、動(dòng)，主要有新設(shè)合并和吸收合并兩種方式。處于并購方的企業(yè)為并購企業(yè)，處于被并購方的企業(yè)為目標(biāo)企業(yè)。通過并購插動(dòng)，企業(yè)可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因此許多企業(yè)巳將并購作為一種低成本、高效率的擴(kuò)張方式。(二)從TCI看并購中常見的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購中存在的諸多風(fēng)險(xiǎn)的一種。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金的支持，并購者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票，有時(shí)利用賣方融資杠桿購并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購并。因此，對并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其

13、防施進(jìn)行研究，以降90低風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，提高并購成功率，具有十分重要的意義。1.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)~價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是指目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。即由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和撒利價(jià)值(挾利能力)估計(jì)過高，以烹出價(jià)過高而超過了且身的承受能力。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值主要取決于未來自由現(xiàn)金流景和實(shí)現(xiàn)時(shí)間，問時(shí)要考慮其他相關(guān)戚本。比如大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議中的癥，如要使用該專利都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進(jìn)行談刑，這實(shí)際上是給TCL設(shè)置了未來快遍

14、推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，相當(dāng)于增加了新的戚本，總成本算起來耍遠(yuǎn)遠(yuǎn)趟出預(yù)期，為TCLZ盾的連續(xù)虧損埋下禍根。2.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，資產(chǎn)缺乏流動(dòng)性，導(dǎo)致出現(xiàn)支付嗣難的可能性。阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力是TCL并購的核心價(jià)值，各方對此期蠟債很高，但由于于CL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的利潤貢獻(xiàn)，根本不足以維持這個(gè)研發(fā)體系的戚本，儀阿爾卡特轉(zhuǎn)入TCL的員工工資，8個(gè)月之內(nèi)就能將TCL并購時(shí)拿出的5500萬歐5耗盡，屆時(shí)公司將

15、不得不靠舉借外債維持，隨時(shí)面臨流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。3.融資風(fēng)險(xiǎn)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)為保證并購活動(dòng)的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。并購活動(dòng)的復(fù)雜性和并購目標(biāo)的多樣性決定了企業(yè)必須錦合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時(shí)持有，待遇~改造后蔑新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到目的。這時(shí)可以選擇資本戚本相對較低的姐期借款方式，但還本付息的負(fù)扭較囊，企業(yè)者屆時(shí)安排不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)

16、。如果買方是為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需要，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運(yùn)資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)鳳險(xiǎn)防范措施(一)進(jìn)行全麗盡職調(diào)查.合理評(píng)估選擇目標(biāo)企業(yè)企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于并購雙方信息不對稱引起的，主要是目標(biāo)企業(yè)為了抬高并購價(jià)格，高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，甚繭刻意隱瞞真實(shí)負(fù)債與或有負(fù)債的情況。并購

17、雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。TcL在同湯姆遜和阿爾卡特談判合并的時(shí)候，沒有做詳細(xì)的盡職調(diào)查，未能準(zhǔn)確地評(píng)估其核心技術(shù)并確定其風(fēng)險(xiǎn)，判斷收購對象已知和潛在的負(fù)債，結(jié)果產(chǎn)生了很多意想不到的問題，最終造成簽定后的合同對TCL集團(tuán)非常不利。因此并購企業(yè)在并購前，可采用聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)介入等方式，對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。以改善信息不對稱狀況，降低收購風(fēng)險(xiǎn)。(二)增強(qiáng)資金穩(wěn)定性，預(yù)防陷入流動(dòng)性困境TCL連續(xù)多年的跨國并購

18、與國際合作，使得TCL的資金鏈拉得很長，資金等后續(xù)資源跟不上，在后期陷入流動(dòng)性困境。對絕大部分企業(yè)來說，必須采取措施增強(qiáng)資金穩(wěn)定性來預(yù)防陷入流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證并購的成功，避免出現(xiàn)不能按時(shí)償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。與此同時(shí)，并購企業(yè)也可以主動(dòng)與相關(guān)債權(quán)人達(dá)成償債協(xié)議，在并購前與債權(quán)人做好溝通，就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，以避免出現(xiàn)在收購那些資不抵債或處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)因?yàn)閭鶆?wù)問題陷入流動(dòng)性困境。(三)統(tǒng)籌安排

19、資金，拓寬融資渠道，降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中以現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大，因此企業(yè)應(yīng)早做打算。1制定嚴(yán)格的支出預(yù)算并購企業(yè)要制定嚴(yán)格的并購資金需要量及支出預(yù)算。在并購活動(dòng)開始前，就要對并購的各個(gè)環(huán)節(jié)資金需要量進(jìn)行核算，做好支出預(yù)算，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金進(jìn)行合理安排，

20、做到在保證企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)平穩(wěn)進(jìn)行的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)并購資金的有效供給。2設(shè)計(jì)靈活的支付方式并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股收益攤薄、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合。3開拓多條融資渠道企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購行為，順利推進(jìn)重組和整合。合理確定融資

21、結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則，一是資本成本最小化原則。二是自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?。企業(yè)要將未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，對長期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。四、并購后的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合并購?fù)瓿珊?，除了企業(yè)文化的整合，并購方的財(cái)務(wù)管理也尤為重要。將收并購方的財(cái)務(wù)制度移植到新收購的企業(yè)是業(yè)務(wù)整合的首要任務(wù)，也是收購方建立起對照收購計(jì)劃跟蹤和監(jiān)測進(jìn)展的基礎(chǔ)。而TCL在財(cái)務(wù)問題上卻出現(xiàn)了整體失控?！癈EO和主要

22、高管都是TCL的人，合同也要CEO簽字，但TCL卻不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已失去控制?！盩CL總裁李東生認(rèn)為，失控是導(dǎo)致并購巨額虧損的主要原因之一。(一)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，建立財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)分析體系1建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算對于剛剛完成并購的企業(yè)來說，現(xiàn)金流是企業(yè)存亡的關(guān)鍵。準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號(hào)，使經(jīng)營者能夠及早采取措施。企業(yè)應(yīng)該將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)狀況及投資計(jì)劃等，以數(shù)量化形式加以

23、表達(dá)，建立企業(yè)全面預(yù)算，并以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算。2確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)而言，在建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時(shí)，還要建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性。這些指標(biāo)可以對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行追蹤，及時(shí)對并購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控。(二)并購后做好資產(chǎn)負(fù)債的整合和財(cái)務(wù)人力的整合1資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)力資源整合并購目的在于實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強(qiáng)核心競爭

24、能力。因此在并購后，應(yīng)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行分析，盤活存量資產(chǎn)，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)置換，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，為其長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。2加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，整合財(cái)務(wù)人力資源、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能并購企業(yè)應(yīng)及時(shí)果斷地調(diào)整財(cái)務(wù)人員，特別是財(cái)務(wù)主管。要大膽選拔任用德才兼?zhèn)?、富有開拓精神的財(cái)務(wù)人員，充分發(fā)揮他們的理財(cái)才能，真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位和核心作用；要根據(jù)具體情況對其財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

25、和職能進(jìn)行完善，包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度等，使之更適應(yīng)并購雙方的需要；此外，還要建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，使管理層能更快捷、更準(zhǔn)確、更全面的獲取各類財(cái)務(wù)信息以滿足決策的需要。(三)使財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步明確合理，提高財(cái)務(wù)管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，它的確定直接影響著財(cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建，并決定著各種財(cái)務(wù)決策的選擇。并購?fù)瓿珊?，?yīng)根據(jù)并購方財(cái)務(wù)目標(biāo)及被并購方生產(chǎn)和財(cái)務(wù)狀況，明確被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

26、，并將其納入并購方的全面預(yù)算管理之中。(作者單位：青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財(cái)政局)91萬方數(shù)據(jù)不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)假評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本脫困。TCl在同湯姆遜和阿爾卡特談判合并的時(shí)候，投有做詳細(xì)的盡職調(diào)菇，未能準(zhǔn)確地評(píng)估其核心技術(shù)并確定其風(fēng)險(xiǎn)，判斷收購對象巳知和潛在的負(fù)債，結(jié)果產(chǎn)生了很多意想不到的問題，最終造成簽定后的合間對“TCl集團(tuán)非常不利。因此并購企業(yè)在并購前，可果用聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)介入等方式，對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的簾蠻和評(píng)價(jià)，以改善信息不對稱狀

27、況，降低收購風(fēng)險(xiǎn)。(二)增強(qiáng)資金穩(wěn)定性，預(yù)防陷入流動(dòng)性困境TCL連續(xù)多年的跨國并購與國際合作，使得TCL的資金鏈拉得很長，資金等后續(xù)資源跟不上，在腦期陷入梳動(dòng)性困境。對絕大部分企業(yè)來說，必須采取措施增強(qiáng)資金穩(wěn)定性來預(yù)防陷入流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流最，才能保證并購的成功，避免出現(xiàn)不能按時(shí)償憤而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。與此同時(shí)，并購企業(yè)也可以主動(dòng)與相關(guān)債權(quán)人達(dá)成償債協(xié)議，在并購前與債權(quán)人做好溝通，就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，以耀免出現(xiàn)

28、在收購那些資不抵債或處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)因?yàn)閭鶆?wù)問題陷入流動(dòng)性困境。(三〉統(tǒng)籌安排資金，拓寬融資渠道，降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)資金的籌措方式及數(shù)最大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和槐合支付種，其中以現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大，因此企業(yè)應(yīng)早做打算。1.制定嚴(yán)格的支出預(yù)算并購企業(yè)要制定嚴(yán)格的并購資金需要最及支出預(yù)算。在并購活動(dòng)開始前，就要對并購的各個(gè)環(huán)節(jié)資金需要最

29、進(jìn)行核算，做好支出預(yù)算，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金進(jìn)行合理安排，做到在保證企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)平穩(wěn)進(jìn)行的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)并購資金的有效供給。2.設(shè)計(jì)員甜的支付方式并購企業(yè)可以結(jié)合自身能挾得的流動(dòng)性資源、每股收盤在攤薄、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合。3.開拓多條融資攘遭企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)開闊視野，積極通過將不闊的融資渠

30、道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)叫經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購行為，順利推進(jìn)重組和整合。合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則，一是資本戚本最小化原則。二是自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本哥哥保持適當(dāng)?shù)谋壤?。企業(yè)要將未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，對長期負(fù)債和短期負(fù)債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。四、并購眉的財(cái)務(wù)系統(tǒng)黯合并購?fù)瓿筛?，除了企業(yè)文化的黯合，并購方的財(cái)務(wù)管理也尤為重要。將收并購方的財(cái)務(wù)制度移植到新收購的企業(yè)是業(yè)務(wù)黯合的首要任務(wù)，也是收購方建

31、立鵡對照收購計(jì)劃跟蹤和監(jiān)測進(jìn)展的基礎(chǔ)。而TCL在財(cái)務(wù)問蹦上卻出現(xiàn)了整體失控。“CEO和主要商管都是TCL的人，合同也要CEO簽字，但TCL卻不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已失去控制。“TCL總藏李3京生認(rèn)為，失拉是導(dǎo)致并購巴頓虧損的主要原因之一。(一)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)棺力膜，建立財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)分析體系1.建立組期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算對于剛剛完成并購的企業(yè)來說，現(xiàn)金流是企業(yè)存亡的英鍵。準(zhǔn)確的現(xiàn)金流撞預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)瞥倍號(hào)，使經(jīng)

32、營者能夠及早采取措施。企業(yè)應(yīng)該將預(yù)期未來收菇、觀念流慧、財(cái)務(wù)狀況及投資計(jì)劃等，以數(shù)最化形式加以表達(dá)，建立企業(yè)金商預(yù)算.并以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算。2.確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)而苔，在建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的問時(shí)，還要建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中挾利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)最具有代表性。這些指標(biāo)可以對并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行迫睬，及時(shí)對并購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控。(工)并購后做好資產(chǎn)負(fù)債

33、的鸚合和財(cái)務(wù)人力的整合1.資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)力資源黠合并購目的在于實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強(qiáng)核心競爭能力。因此在并購后，應(yīng)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行分析，盤活存量資產(chǎn)，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)置換，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，為其長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，整合財(cái)務(wù)人力資源、財(cái)務(wù)組俱機(jī)構(gòu)和職能并購企業(yè)應(yīng)及時(shí)果斷地調(diào)整財(cái)務(wù)人員，特別是財(cái)務(wù)主管。要大阻選拔任用德才兼?zhèn)?、商有開拓精神的財(cái)務(wù)人員，充分

34、發(fā)揮他們的理財(cái)才能，真正體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位和核心作用要根據(jù)具體情況對其財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行憲番，包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度等，使之更埠應(yīng)并購雙方的需要此外，還要建立一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，使管理底能更快捷、更準(zhǔn)確、]!全面的獲取各類財(cái)務(wù)信息以滿足決策的需婆。(王)使財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)…步明確合理，提高財(cái)務(wù)管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)工作的鵡點(diǎn)和終點(diǎn)，它的確定直接影響著財(cái)務(wù)理論體系的構(gòu)麓，并決定著各種財(cái)