財務預算編制過程中的博弈分析 (1)

1、預財務預算編制過程中的博弈分析華南理工大學陸正華李其霞陳修德財務預算編制過程中，預算委員會以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為目標，以公司的整體利益為出發(fā)點，而各責任中心以本部門的利益最大化為目標。目標的不一致造成預算委員會與責任中心、各責任中心之間相互博弈，預算額度的最終確定是博弈的結果。本文中，責任中心為預算的編制部門，預算委員會為預算的審核部門。一、基本假設在對預算編制過程進行博弈分析之前，提出本文的假設：假設1：資源的稀缺性。在預算目標利潤已確定

2、，收入已預測的情況下，公司可以自由支配的費用總額也隨之確定。由于資源的稀缺性，在預算資金既定的條件下，公司責任中心之間在預算資金的使用上存在著此消彼長的競爭關系，不存在有約束力的協(xié)議使個體利益與集體利益之間的矛盾可以被調(diào)和，即責任中心之間的預算博弈是非合作的博弈。假設2：博弈方?jīng)Q策理性。在預算編制過程中，無論是預算委員會還是責任中心，都理性地進行決策，為各自的利益最大化作出最佳策略選擇。假設3：信息不對稱。在現(xiàn)實決策活動中，決策方對彼此

3、信息的掌握并不總是很充分和對稱的。預算委員會根據(jù)掌握的有限信息，對各責任中心上報預算的真實性進行判斷。各責任中心雖然完全了解預算的真實性，但為了自身利益最大化，責任中心可能會隱藏真實信息，從而造成預算委員會和各責任部門之間的信息不對稱。同理，各責任中心對預算委員會的信息也未必完全了解，責任中心之間的信息也存在不對稱性。二、預算編制過程中的博弈分析(一)各責任中心之間的博弈分析由于工作職責不同，預算資金不可能在各責任中心之間平等分配，各責

4、任中心為了自身利益最大化，展開激烈競爭，通過向預算委員會施加壓力、利用各種手段游說預算委員會外，還有可能利用信息不對稱的優(yōu)勢，強調(diào)本部門工作的重要性而提高預算額度。但這些博弈過程都需要耗費成本，責任中心之間的博弈會消耗大量的資源，最終結果往往是公司蒙受重大損失。假設公司只有責任中心1和責任中心2兩個責任中心，為爭取既定的預算資金而相互競爭，每個責任中心都按照自身利益最大化原則做出策略選擇。各責任中心在博弈的過程中，可采取的策略只有競爭與

5、不競爭兩種。當競爭的邊際成本大于邊際收益時，從理性原則出發(fā)，責任中心會采取不競爭的策略，否則采取競爭策略。假設在不競爭的情況下，兩個責任中心能夠得到的預算額度分別為B和B：，成本均為0；在競爭的情況下，兩個責任中心爭取到的預算額度分別為B和B：，付出的成本分別為C和c：。根據(jù)收益大于成本的經(jīng)濟原理，BirC，B2C：，于是得到責任中心1和責任中心2的競爭博弈矩陣圖，如圖1所示。責任中心2責不競爭競爭不競爭Bl，B2]BB2，B2B2C2

6、競爭旦二!旦￡呈：旦，二旦，二：墜旦，二二1‘圖1責任中心之間的競爭博弈矩陣利用劃線法進行分析可知當責任中心2選擇不競爭策略時，由于責任中心1不競爭的得益B小于競爭的得益(BBC)【B。一(BB。C。)=C。一B。0]，因此責任中心1選擇競爭策略。可見，無論責任中心2的策略是競爭還是不競爭，責任中心l的策略都是競爭。同理，責任中心2也選擇競爭策略。由上述分析可知，博弈矩陣的納什均衡為(競爭，競爭)?；诶硇栽瓌t，各責任中心在預算編制的過

7、程中會進行激烈的競爭，造成公司資源的損失，而且各責任中心之間的競爭狀態(tài)會使公司內(nèi)部人際關系趨于緊張，不利于公司的長遠發(fā)展。(二)預算委員會與各責任中心之間的博弈分析預算編制的形成是一個“由下至上、由上到下，上下結合”的過程，要經(jīng)過多次評價，分出績優(yōu)、績差等級，并以此為依據(jù)對下年度預算資金進行分配。增加績優(yōu)、高效部門的預算撥款，增強該部門預算執(zhí)行中的靈活性，減少績差、低效部門的預算撥款；第二，將績效考核結果與評先選優(yōu)和獎金補貼掛鉤，獎金分

8、配同單位和個人的績效考核結果掛鉤；第三，將績效考評結果同職稱晉升、職務聘任掛鉤，將考核結果作為選拔任用、晉升晉級、評選先進的主要依據(jù)，形成激勵先進、能上能下的績效考評導向。(四)構建有效的績效評價體系高?？冃гu價是整個績效管理的核心和重要手段，也是編制績效預算的前提。因此，應制定統(tǒng)一規(guī)范的績效評價管理辦法，明確績效評價的范圍、對象和內(nèi)容，對項目支出預算和部門支出預算進行績效考核，考核要依據(jù)績效考核的指標來衡量，并對考核結果進行整理，形成

9、績效評價報告。通過考核要明確：預算執(zhí)行的結果是否達到預期，在某些方面是否需要改進，預算的編制是否合理有效；決定是否需要增減或維持預算支出的投入水平。通過科學的績效考評，準確衡量各部門的績效，進行相應的獎懲，并為下年的預算編制提供基礎。參考文獻：[1]胡軍勇：《高?？冃ьA算思考》，《財會通訊》(理財版)2007年第11期。(編輯余俊娟)甜套通孔理財2008年第6期預算管理IBUDGETMANAGEMENT博弈才能達到均衡。首先，各責任中心

10、將部門預算提交給預算委員會；接著，預算委員會進行調(diào)整，將結果反饋給各責任中心；最后，通過預算問詢會，各責任中心與預算委員會不斷質(zhì)詢，最終達成一致，并簽訂責任書。假設公司可以分配給各責任中心的最大資源額度為w。預算委員會在能保證各責任中心正常工作的前提下，盡量壓縮責任中心的預算，減少責任中心虛報的預算。而各責任中心從自身利益出發(fā)，以保證工作完成所需的最小預算額度為底線，盡可能爭取較大的預算額度，預留彈性空間。在預算委員會與責任中心進行的“

11、由下至上、由上到下，上下結合”的多次動態(tài)博弈中，需消耗企業(yè)資源，因此，設定在預算編制的過程中，每進行一回合博弈，公司的整體可利用資源打一折扣，折扣系數(shù)為￡(0￡l，也稱為“消耗系數(shù)”)。第一回合博弈：責任中心提交預算方案，申請的預算額度為w，則預留在公司總部的資源為(w—w，)。若預算委員會審批通過，則博弈過程結束，否則進行下一回合博弈。第二回合博弈：預算委員會對預算額度不予批準，進行調(diào)整，提出新的預算方案，預算額度為w。若責任中心接受

12、，則預留在公司總部的資源為(WW2)，此時責任中心實際的預算額度為￡wz，公司留存實際得益為￡(W)，博弈過程結束，否則進行下一回合博弈。第三回合博弈：責任中心進行部門預算調(diào)整，提出新的預算方案，預算額度為w，，則預留在公司總部的資源為(W一)。若預算委員會審批通過，則責任中心實際得到的預算額度為￡xW，，公司總部實際得益為￡X(w—w，)，博弈過程結束，否則進行第四回合博弈。第四回合博弈：預算委員會不通過審批，進行調(diào)整，提出最后的預算

13、方案，預算額度為w，公司留存的資源為(Ww)。此時，責任中心必須接受預算方案，責任中心實際得到預算額度為X，公司留存的實際得益為￡3X(WW4)，博弈過程結束，利用逆推法分析此博弈過程。為保證公司日常工作的正常運作，預算委員會在第四回合所最終確定的預算額度W4是根據(jù)所掌握的全部信息資源，認為這個額度是可以維持責任中心日常工作的最低預算額度。倒推第三回合博弈：責任中心知道一旦博弈進行到第四回合，預算委員會將提出預算數(shù)w，責任中心的預算額度

14、為￡]W，而公司預留的得益為￡3(w—w)。若責任中心在第三回合中提出的w，使得預算委員會審核通過的實際得益不少于第四回合，而本部門得益比第四回合的得益大，則符合責任中心的利益最大化，即：￡(W一’)=￡(W一’r4)W3=W~xW~xW4此時責任中心的實際得益為：￡x’=￡(W—￡W￡W4)=毒xW—￡W￡推回至第二回合博弈：預算委員會根據(jù)理性原則，掌握責任中心在第三回合預算數(shù)為：W3=W~xW~xW4此時責任中心的實際得益為(~2x

15、W一￡w￡w)，公司的實際得益是￡](W)。如果預算委員會在第二回合提出的預算額度為w，使得責任中心接受的得益不少于第三回合，則預算委員會的得益最佳。即：~xWz=~2xW—￡W￡xWd科佘通訊理財2008年第6期則：W2=~xW一￡W￡xWd此時公司實際得益為：￡(w—w2)=￡【1一(~xW一￡W￡xW4)】=￡W一￡xW￡xW一￡xWd推回至第一回合博弈：責任中心掌握第二回合中公司得益等于(~xW~xW￡w一￡xW)為最佳，則在令

16、第一回合公司的實際得益與第二回合相等的時候，責任中心的利益最大，則：(W—W1)=(~xW一￡xW￡xW一￡xW4)即：Wl：W一￡W￡xW一￡W￡xW4因此，在第四回合預算委員會提出預算方案，責任中心必須執(zhí)行的前提下，各責任中心在第一回合提出預算數(shù)：Ⅵl：W一￡W￡xW一￡W￡W4預算委員會審批通過，公司留存利益為：(W—W1)=￡W一￡2)(W￡xW～￡xW4是預算博弈的子博弈完美納什均衡解。最后，本博弈的前提條件w是博弈雙方底線，

17、即預算委員會在保證公司正常運作的前提下審批給責任中心最小預算額度的底線。若預算委員會對責任中心的信息把握不夠，給出的預算額度過小，責任中心在被迫接受的情況下，使得工作任務不能完成，這種情況視為預算失敗。因此，在保證公司利益最大化的前提下，預算委員會對責任中心的工作狀況的信息把握充分與否，是預算成功的關鍵因素。為了避免預算失敗，在博弈過程中，預算委員會與責任中心必須充分溝通，以保證預算編制工作更準確。三、完善財務預算編制的建議(一)減少信

18、息不對稱財務預算編制博弈過程中的資源損耗是由于信息不對稱引起的。為減少信息不對稱，應做到：(1)完善企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的收集和分類工作。企業(yè)應建立一套完整的基礎數(shù)據(jù)收集、分類整理的管理制度?？陀^、真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)能減少預算過程中的信息不對稱與預算編制過程中的盲目性，使編制的預算更合理、更科學。(2)預算委員會成員應由各個部門的相關人員組成。在預算委員會與責任中心的博弈中，預算委員會對部門工作的了解程度影響著損耗系數(shù)。同時，部門人員參與決策

19、會提高部門的合作度。(二)各責任中心之間職能清晰，避免相互重疊預算編制過程中存在可爭取的利益空間是由于工作職能的劃分模糊。有些工作牽涉到多個部門，而有些工作則沒有任何部門負責，這種混亂的工作范圍劃分，會使得預算的工作難以進行。工作職能的準確劃分，可以減少多報和漏報可能性，有利于公司的長遠發(fā)展。參考文獻：[1J謝識予：《經(jīng)濟博弈論》，復旦大學出版社1996年版。[2]劉亮、宋國學：《政府預算過程中的多方利益博弈》，《財貿(mào)研究》2004年第