淺談石油企業(yè)激勵機制的建設

1、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟Indus仃ialEconomy面再i酊廁(示i憊第385蛔——中外企業(yè)客淺談石油企業(yè)激勵機制的建設王明階，任皓，吳斯科(中海油人力資源服務有限公司，深圳518067)摘要：石油企業(yè)在不斷的改革和發(fā)展后，仍沒有完全脫掉計劃經(jīng)濟體制下的舊衣?！捌骄髁x”、“吃大鍋飯”的現(xiàn)象依然比較嚴重。相比國外先進的企業(yè)，生產(chǎn)效率低下，員工工作積極性不高。本文就如何激勵石油企業(yè)員工，調(diào)動其工作積極性，建立適合石油企業(yè)的有效激勵機制進行了一些探討。

2、關鍵詞：石油企業(yè)；員工；激勵機制中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1000一8772(2011)22—0057021激勵機制概述激勵是指激勵主體通過滿足激勵客體的某些內(nèi)在和外在的需求，以一定的行為規(guī)范和獎懲措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為。以保證組織及其成員個人目標有效的實現(xiàn)的系統(tǒng)活動。而激勵機制是一套理性化的制度，反映企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式，是為廠激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章

3、制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。它主要由以下五個要素組成：(1)誘導因素集合：根據(jù)員工的不同需求，設計的各種調(diào)動員工積極性的獎酬形式的集合，包括外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬。(2)行為導向制度：組織為了保證由誘導因素誘發(fā)的個體行為、行為方式和價值觀向有利于實現(xiàn)組織目標的方向進行而做出的一系列規(guī)定。(3)行為幅度制度：由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。通過控制行為的強度町以將個人的努力水平調(diào)整在一

4、定范圍之內(nèi)。以防止一定獎酬對員1二的激勵效率的快速下降。(4)行為時空制度：通過對獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定，可有效防止員丁的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性。并在一定的時期和空間范嗣內(nèi)發(fā)生。(5)行為歸化制度：對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。其中，誘導兇素引發(fā)行為，后四者是為保證誘發(fā)行為不偏離有效軌道而服務的。一套好的激勵機制對組織具有助長作用，使組織不斷發(fā)展壯大，反之，阻礙組織

5、的發(fā)展。2石油企業(yè)激勵機制存在的問題在計劃經(jīng)濟體制的長期作用下，石油食業(yè)養(yǎng)成了很多的不良習慣，“歷史遺留問題”依然突出，員工效率低下、“平均主義”問題嚴重。隨著市場經(jīng)濟的逐步推進，我國石油企業(yè)也進行了一系列的改革，取得了一些成就但仍無法完傘適應H益復雜的國內(nèi)、國際市場。目前，石油企業(yè)激勵制度的建沒大體上存在以下問題：(1)缺乏激勵機制的基礎性工作，如：員工個人需求分析、崗位分析與設計等，因此，很難保證對員工工作的公平、公正的評價，無法進

6、行高質(zhì)量的激勵。(2)激勵方式不夠多樣化。多以經(jīng)濟性激勵為主。很大程度上還停留在“經(jīng)濟人”的管理方式上。在上級嚴格控制用丁總量、生產(chǎn)成本的形勢下，經(jīng)濟性激勵來源有限，無法靈活調(diào)整，激勵效果不明顯。(3)激勵力度不夠。石油企業(yè)“平均主義”、“吃大鍋飯”現(xiàn)象仍然較為嚴重，沒有達到合理托開員丁之間差距的程度。特別是一線員丁和關鍵技術員。Ij的收入與其期望值相差較大。無法有效發(fā)揮激勵的作用。這種激勵方式，容易造成“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)

7、。(4)只蕈短期激勵，缺乏對長期激勵的規(guī)劃。石油食業(yè)往往只重視短期目標的實現(xiàn)，為了實現(xiàn)短期的“數(shù)字日標”，短期激勵的重視程度遠比長期激勵大。這樣一來，常常會導致管理者的短期行為，未能完傘體現(xiàn)“責、權、利”的原則。(5)績效考核體系不夠科學。雖然初步建市了績效考核體系，但不夠科學合理，績效評價粗放，缺乏針對性，可操作性不強，績效考核存在“擺樣子”、“走過場”的現(xiàn)象。(6)培訓工作重視不夠。培訓的針對性、實效性不強，培訓方式單一，缺少連續(xù)性

8、。未能充分認識到培訓對員工的激勵作用。而這對于石油企業(yè)越來越多的青年大學生而言。其激勵效果是非常明顯的。3石油企業(yè)激勵機制的建立31石油企業(yè)員工激勵的原則在市場經(jīng)濟條件下。企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，這在石油企業(yè)界已達成共識。“以人為本”將是企業(yè)管理者管理一切事務的首要原則。為了推行人本管理，企業(yè)必須在人力資源管理觀念上進行“兩個轉(zhuǎn)變”：一是轉(zhuǎn)變各級管理人員對人力資源的認識。樹立和認同人力資源是第一資源的觀念，這種人才觀念的轉(zhuǎn)變

9、必將對石油企業(yè)的町持續(xù)發(fā)展大有裨益；二是轉(zhuǎn)變員。r對T資分配的認識，使全體員1：完全摒棄計劃經(jīng)濟體制下形成的平均分配觀念，樹立“崗位靠競爭、競爭靠技能，工資自己掙、收入憑貢獻”的正確收入觀念。32石油企業(yè)激勵機制的構建石油企業(yè)激勵機制的構建是指：通過運用多種激勵手段引導和督促人力資本載體主動提高人力資本使用效率，做到人盡其才、才盡其用，并將激勵手段制度化、規(guī)范化的管理運作。通過這種機制的建立，激發(fā)員工的工作積極性，激勵先進，鞭策后進，營

10、造一種積極向上、開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，提高生產(chǎn)率，推動公司現(xiàn)代化進程。其具體內(nèi)容為：(1)激勵需求分析激勵需求分析是激勵機制建立的首要1二作，也是工作量和難度較大的一步。需求分析做好了，激勵方案的制定也就相當于完成了一大半。由于不同員工所受教育程度、年齡、家庭、環(huán)境等因素的影響，員。r的需求各異。然而，只有盡量滿足了其需求才能起到好的激勵效果，因此，對員工的需求進行收稿日期：201l—lO—12作者簡介：王明階(1975一)，男，山東

11、聊城人，石油工程、管理工程雙學士學位；研究方向：企業(yè)經(jīng)濟管理，人力資源研究。任皓(1960一)，男，陜西勉縣人，管理學博士從事企業(yè)知識管理、績效管理、信息管理研究。57萬方數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟.IndustrialEconomy2011軍第11期下總第385111!。猻企業(yè).淺談石油企業(yè)激勵機制的建設王明階，任自告，吳斯科(中海油人力資源服務有限公司，深圳1518067)摘要:石油企業(yè)在不斷的改革和發(fā)展后，仍沒有完全脫掉計劃經(jīng)濟體制下的舊衣?！?/p>

12、平均主義“、“吃大鍋飯“的現(xiàn)象依然比較嚴重。相比國外先進的企業(yè)，生產(chǎn)效率低下，員工工作積極性不禹。本文就如何激勵石油企業(yè)員工，調(diào)動其工作積極性，建立適合石油企業(yè)的有效激勵機制進行了一些探討。關鍵詞:石油企業(yè)員工激勵機制中圖分類號:C93文獻標識碼:A文章編號:10008772(2011)22陽7021激勵機制概述激勵是指激勵主體通過滿足激勵客體的某些內(nèi)在和外在的需求，以一定的行為規(guī)范租獎懲措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織

13、成員的行為，以保證組織及其成員個人目標有效的實現(xiàn)的系統(tǒng)活動。而激勵機制是一套理性化的制度，反映企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式，是為f激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。它主要由以下五個要素組成:(1)誘導因素集合:根據(jù)員工的不同需求，設計的各種調(diào)動員工積極性的獎酬形式的集合，包括外在件獎酬和內(nèi)在性獎酬。(2)行為導向制度:組織為了保證由誘導因素誘發(fā)的個體行為

14、、行為方式和價值觀向有利于實現(xiàn)組織目標的方向進行而做出的一系列規(guī)定。(3)行為幅度制度:由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。通過控制行為的強度可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范罔之內(nèi)，以防止一定獎酬對員t的激勵斂涼的快速下降。(4)行為時空制度:通過對獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定，可有效防止員T的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范罔內(nèi)發(fā)生。(5)行為歸化制度:對成員進行組織同化和對違

15、反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。其中，誘導因素引發(fā)行為，后四者是為保證誘發(fā)行為不偏離有效軌道而服務的。一套好的激勵機制對組織具有助長作用，使組織不斷發(fā)展壯大，反之，阻礙組織的發(fā)展。2.石油企業(yè)激勵機制存在的問題在計劃經(jīng)濟體制的長期作用下，石油企業(yè)養(yǎng)成了很多的不良習慣歷史遺留問題“依然突出，員工效率低下、“平均主義“問題嚴重。隨著市場經(jīng)濟的逐步推進，我國石油企業(yè)也進行了一系列的改革，取得了一些成就，但仍無法完全適應U益復雜的國內(nèi)、國際

16、市場。目前，石油企業(yè)激勵制度的建設大體上存在以下問題:(1)缺乏激勵機制的某礎性工作，如:員工個人需求分析、崗位分析與設計等，因此，很難保證對員工工作的公平、公正的評價，無法進行高質(zhì)量的激勵。(2)激勵方式不夠多樣化。多以經(jīng)濟性激勵為主，很大程度上還停留在“經(jīng)濟人“的管理方式上。在上級嚴格控制用1總量、生產(chǎn)成本的形勢下，經(jīng)濟性激勵來源有限，無法靈活調(diào)整，激勵效果不明顯。收稿日期:20111012(3)激勵力度不夠。石油企業(yè)“平均主義“、

17、“吃大鍋飯“現(xiàn)象仍然較為嚴重，沒有達到合理拉開員丁.之間差距的穩(wěn)度。特別是一線員仁和關鍵技術員I丁的收入與其期望值相差較大，無法有效發(fā)揮激勵的作用。這種激勵方式，容易造成“不求有功，但求無過“的消極心態(tài)。(4)只重短期激勵，缺乏對長期激勵的規(guī)劃。石油企位往往只重視短期目標的實現(xiàn)，為了實現(xiàn)短期的“數(shù)字目標短期激勵的重視程度遠比長期激勵大。這樣一來，常常會導致管理者的短期行為，未能完全體現(xiàn)“責、權、利“的原則。(5)績效考核體系不夠科學。雖

18、然初步建在了績效考核體系.f.不夠科學合理，績效評價粗放，缺乏針對性，可操作性不強，績效考核存在“擺樣子“、“走過場“的現(xiàn)象。(6)培訓工作重視不夠。培訓的針對性、實效性不強，培訓11方式單一，缺少連續(xù)性。未能先分認識到培訓對員工的激勵作用，而這對于石油企業(yè)越來越多的青年大學生而言，其激勵效果是非常明顯的。3.石油企業(yè)激勵機制的建立3.1石油企業(yè)員工激勵的原則在市場經(jīng)濟條件~，企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，這在石油企業(yè)界已達成共識

19、。“以人為本“將是企業(yè)管理者管理一切事務的首要原則。為了推行人本管理，企業(yè)必須在人力資源管理觀念上進行“兩個轉(zhuǎn)變一是轉(zhuǎn)變各級管理人員對人力資源的認識，樹立和認同人力資源是第一資源的觀念，這種人才觀念的轉(zhuǎn)變必將對石油企業(yè)的時待續(xù)發(fā)展大有梅益二是轉(zhuǎn)變員仁對E資分配的認識，使全體員工完全摒棄計劃經(jīng)濟體制下形成的平均分配觀念，樹立“崗位靠競爭、競爭靠技能，工資自己掙、收入憑貢獻“的正確收入觀念。3.2石油企收激勵機制的構建石油企業(yè)激勵機制的構建

20、是指:通過運用多種激勵手段引導和督促人力資本載體主動提高人力資本使用效率，做到人盡其才、才盡其用，并將激勵手段制度化、規(guī)范化的管理運作。通過這種機制的建茫，激發(fā)員工的工作積極性，激勵先進，鞭策后進，營造一種機極向上、開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，提高生產(chǎn)率，推動公司現(xiàn)代化進程。其具體內(nèi)容為:(I)激勵需求分析激勵需求分析是激勵機制建立的首要t作，也是工作量和難度較大的一步。需求分析做好了，激勵方案的制定也就相當于完成了一大半。由于不同員工所受

21、教育程度、年齡、家庭、環(huán)境等因素的影響，員王的需求各異。然而，只有盡量滿足了其需求才能起到好的激勵效果，因此，對員工的需求進行作者簡介:王明階(1975)，男，山東聊城人，石油工程、管理Z程雙學士學位研究方向:企業(yè)經(jīng)濟管理，人力資源研究。任瞻(1960).男，陜西勉縣人，管理學博士，從事企業(yè)知識管理、績效管理、信息管理研究。57調(diào)研是必不可少的。當激勵客體產(chǎn)生后，人力資源部門就要了解其需求，統(tǒng)計員工需求中的異同；分析這些激勵需求是否符合

22、按勞分配的原則，對于過高或過低的需求，都要合理的調(diào)整；同時，還要看這些激勵需求是否符合公司目前的實際情況，對于公司有突出貢獻的員工，又應如何激勵等?？傊?，應在公司允許的范圍內(nèi)，準確把握員工需求，結合其對公司貢獻的大小，進行有針對性地激勵，盡量激勵到員工的“心坎”上。(2)激勵方案的制定按理說，個性化的“按需激勵”應該是最人性化、最理想的激勵方式。但員工的需求迥異，且“人”的欲望是無止境的，況且其需求不一定與公司實際情況相一致有些是“無理

23、”的需求。因此，要切實滿足每個人的需求是不現(xiàn)實的。不過，我們可以參照馬斯洛的層次需求理論，對不同級別的員T需求進行大致的分類，并結合其貢獻值的大小，進行大致合理的分類激勵。人的需求并不是嚴格的按照馬斯洛的層次需求理論進行“升級”，在同一情況下，可能同時存在幾種不同層次、類別的需求，單一的激勵內(nèi)容和方式，都不會得理想的激勵效果。如果還是一味的運用貨幣化的激勵，就容易誤導和強化員丁的“拜金主義”思想，造成“領導靠錢管，員工向錢看，沒錢就不行

24、”的不良局面。因此，一定要“多管齊下，共同出擊”。此外，人力資源部門還要根據(jù)公司的實際情況和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定相應的短期激勵計劃和長期激勵1標。短期激勵計劃旨在為員工提供明確的奮斗方向。極大的增強激勵作用。而長期激勵目標是為有志之士，勾畫一幅美好的藍圖。(3)激勵措施激勵措施的制定要建立在大量的調(diào)研基礎上，按照員工的需求動機制定相應的激勵方案，以激發(fā)員上的工作積極性，引導員工為公司的發(fā)展奮斗，達到吸引人才、留住人才、激勵人才的目的。

25、把有限的資源用在“刀刃”上。根據(jù)人的需求種類，通常有經(jīng)濟激勵、成就激勵、成長激勵等。1)經(jīng)濟激勵俗話說：“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的”。在當前，人們的收入還無法支持實現(xiàn)他們理想的生活方式時，經(jīng)濟激勵對于企業(yè)經(jīng)營者、管理者、技術人員、普通員工都普遍適用且能取得較好的激勵效果，是一種基礎性的、立竿見影的激勵措施。經(jīng)濟激勵主要是滿足員工自我生理和安全需求的工資、獎金、股票、股票期權、福利待遇、發(fā)放實物等經(jīng)濟利益激勵。經(jīng)濟利益的高低直接

26、決定了員工的物質(zhì)生活和精神生活水平的高低這種激勵方式比較簡單、直接，但由于員工的比較心理，容易產(chǎn)生不滿的情緒，從而影響工作積極性，出現(xiàn)消極怠工，甚至人才流失的現(xiàn)象。因此，我們在強調(diào)員丁收入與績效掛鉤、合理拉開差距的同時，要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，特別是要正確處理好野外員工與后勤服務單位、技術人員與管理人員、腦力型員工與體力型員工之間的收入差距。在運用經(jīng)濟激勵措施時，對于不同種類的員工其激勵方式也是不一樣的。我們可以將石油企業(yè)的員工分為經(jīng)營

27、管理者、專業(yè)技術人員、技能操作(服務)人員。對于經(jīng)營管理者其經(jīng)濟激勵方式主要包括：年薪(基薪績效年薪)、股票贈與、股票期權、一般員工的福利、經(jīng)營管理者的特殊福利。對于專業(yè)技術人員主要包括：基本工資、短期或年度獎勵、股票、一般員工的福利、專業(yè)技術人員的特別福利。對于技能操作(服務)人員主要包括：基本丁資、短期或年度獎金、股票、一般員工的福利、特殊作業(yè)環(huán)境發(fā)放的物品。2)成就激勵按照馬斯洛的層次需求理論，在員工生理需求和安傘需求得到滿足后，

28、便“躍遷”到社會尊螢和自我實現(xiàn)等高層次需求，對參與決策、工作認同、承擔更多的責任、獲取更大的自由、更有趣和更多樣化的工作、令人尊重的社會地位等產(chǎn)生強烈的興趣。即一種內(nèi)在的成就激勵，如各種榮譽稱號。根據(jù)雙因素理論，激勵因素源自于工作本身，因此，這種激勵更能激發(fā)員工的工作積極性。石油企業(yè)應充分認識并盡量滿足這種需求，它是高績效的源泉。但鑒于企業(yè)晉升的職位有限，不可能永無止境的獲得職位的提升。此時。企業(yè)可以采取縱向的雙重晉升(即職務晉升、職業(yè)

29、資格晉升)路線、橫向的崗位輪換和聲譽激勵方式。在石油企業(yè)的“三類”員工中，較年輕的經(jīng)營管理人員在這方面的需求最為強烈，應構建類似于職業(yè)“經(jīng)理層”的市場化運作模式，優(yōu)勝劣汰，以吸納和創(chuàng)建一支“高要求、高素質(zhì)、高水平、高績效、高待遇”的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。同時。鼓勵和允許有能力的專業(yè)技術人員走行政路線，實現(xiàn)自我發(fā)展。3)成長激勵當今世界，科技發(fā)展迅速，知識更新快，員工惟有及時“充電”才能適應新的T作環(huán)境和內(nèi)容。成長激勵主要是通過對員工進行培訓

30、教育，提升和激發(fā)其個人能力，從而促進員T職業(yè)發(fā)展的人力資本激勵。同時，對員工進行培訓，會讓其意識到公司對自己的認可和重視。企業(yè)應根據(jù)不同的員工種類、企業(yè)所處的發(fā)展時期，適時適地適度的對員工進行有針對性地培訓。特別是對于年輕的員工而言，這種需求非常突出。他們因個人經(jīng)濟條件、丁作資歷等原因，在這方面的投資和發(fā)展都非常有限，需要借助公司或組織的力鼉來實現(xiàn)。因此，他們大多重視的是公司能否提供成長和發(fā)展的機會，這種激勵往往會超過經(jīng)濟激勵的作用。4

31、)探親、旅游、運動等休閑激勵石油企業(yè)員T工作環(huán)境大多都非常艱苦，特別是一線員工，長期在荒蕪的沙漠、邊遠地區(qū)作業(yè)，下班后既無法與家人一起享受家庭的幸福快樂。亦缺少都市豐富多彩的休閑娛樂，時間長了，難免產(chǎn)生抑郁等不健康的心理癥狀，特別是青年員工。如何杜絕“沙漠綜合癥”的發(fā)生，始終是石油企業(yè)管理者工作的重點。針對這種情況，管理者必須從“人性化”的角度考慮問題，有時讓他們好好地玩一玩，放松一下心情，調(diào)整一下自己，或與久別的親朋好友相聚一下，體念

32、一下愛情的甜蜜，家庭的溫馨等，激勵效果都是非常好的?，F(xiàn)在有的沙漠油j企業(yè)，在員工公寓中設置了動物園、體育館、圖書館、網(wǎng)吧、電影廳、卡拉OK等娛樂休閑場所，也是值得借鑒的。更有甚者，在沙漠中開辟了一片綠洲，在員工公寓周同種植了花草樹木、蔬菜瓜果，讓員工享受親自栽培、收獲果實帶來的快樂，體味自然之美。這種“綠色生態(tài)”的激勵方式，效果也是非常明顯的，對于員工調(diào)整心態(tài)擁有健康的身心，推動丁作效率的提高都大有裨益。這些激勵方式固然很好，但企業(yè)最終

33、還是要根據(jù)自己的實際情況進行合理的選擇。5)企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的，具有本企業(yè)和成員特色的價值準則、經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、共同理念的有機統(tǒng)一。它不僅僅是一種文化，更是一種高層次的管理。以先進的文化營造、表達、強化、激勵員T的企業(yè)管理，而企業(yè)管理的結果則會催生、演進企業(yè)文化。企業(yè)文化的激勵往往是潛移默化的、無形的、廣泛而持久的，因此也容易被忽視但它的激勵作用不可低估。好的企業(yè)文化，會帶來員工的高度榮譽感、歸屬感、使

34、命感、忠誠度和持久高效的行動力，是一種較高層次的、不容易改變的激勵形式。最有效的激勵，便是員工的自我激勵，將企業(yè)的生存發(fā)展視為己任，將企業(yè)的命運視為個人的命運。我國石油企業(yè)在長期的改革發(fā)展過程中，形成了很多優(yōu)秀的企業(yè)文化，如“大慶精神”、“鐵人精神”等，為企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮了不可磨滅的作用。今后的丁作蓖點是強化“以人為本”的經(jīng)營理念，建立“能上能下”的競爭機制，營造一種情緒高昂、奮發(fā)進取的企業(yè)氛圍，建立具有自己特色的企業(yè)文化。4結束語企

35、業(yè)管理的重點是人，管理人的蕈點是如何對其進行激勵，使每一個員工都盡其所能，全力以赴的為企業(yè)丁作。激勵機制的建設作為人力資源管理的一部分，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，具有普遍性。石油氽、Ik在建寺激勵機制時。首先應把握激勵的原則。熟悉各種激勵措施的優(yōu)劣，依據(jù)企業(yè)實際情況，綜合運用多種激勵機制，解放思想，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，不斷變換思維方式，探索有效地、切實可行的激勵方法，創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的激勵模式，培養(yǎng)出高素質(zhì)、高績效的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員

36、工的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻：川卿濤，羅鍵人力資源管理概論【M】一E京：清華大學出版社；北京交通大學出版社，20069【21RavmondAN0e，J0hnRHouenbeck等人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢(第五版)【M】北京：中國人民大學出版社，200510圈徐新學戰(zhàn)析石油企業(yè)員工激勵的措施創(chuàng)新州alueEn西neering，20ll。(6)：207—207(責任編輯：魯小萌)萬方數(shù)據(jù)調(diào)研是必不可少的。當激勵客體產(chǎn)生后，人力資源

37、部門就要了解其需求，統(tǒng)計員工需求中的異同分析這些激勵需求是杏符合按勞分配的原則，對于過高或過低的需求，都要合理的調(diào)整同時，還要看這些激勵需求是仔符合公司目前的實際情況，對于公司有突出貢獻的員工，又應如何激勵等?？傊瑧诠驹试S的范圍內(nèi)，準確把握員工需求，結合其對公司貢獻的大小，進行有針對性地激勵，盡量激勵到員工的“心坎“上。(2)激勵方案的制定按理說，個性化的“按需激勵“應該是最人性化、最理想的激勵方式。但員工的需求迥異，且“人“的欲

38、望是無止境的，況且其需求不一定與公司實際情況相一致，有些是“無理“的需求。因此，要切實滿足每個人的需求是不現(xiàn)實的。不過，我們可以參照馬斯洛的層次需求理論，對不同級別的員工需求進行大致的分類，并結合其貢獻值的大小，進行大致合理的分類激勵。人的需求并不是嚴格的按照馬斯洛的層次需求理論進行“升級在同一情況下，可能同時存在幾種不同層次、類別的需求，單一的激勵內(nèi)容和方式，都不會得出理想的激勵效果。如果還是一昧的運用貨幣化的激勵，就容易誤導和強化員

39、工的“拜金主義“思想，造成“領導靠錢管，員工向錢看，沒錢就不行“的不良局面。因此，一定要“多管齊下，共同出擊“。此外，人力資源部門還要根據(jù)公司的實際情況和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定相應的短期激勵計劃和長期激勵H標。短期激勵計劃旨在為員工提供明確的奮斗方向，極大的增強激勵作用。而長期激勵目標是為有志之士，勾畫一幅美好的藍圖。(3)激勵措施激勵措施的制定要建立在大量的調(diào)研塞礎上，按照員工的需求動機制定相應的激勵方案，以激發(fā)員工的工作積極性，引導

40、員工為公司的發(fā)展街斗，達到吸引人才、留住人才、激勵人才的目的。把有限的資源用在“刀刃“上。根據(jù)人的需求種類，通常有經(jīng)濟激勵、成就激勵、成長激勵等。1)經(jīng)濟激勵俗話說錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的“。在當前，人們的收入還無法支持實現(xiàn)他們理想的生活方式時，經(jīng)濟激勵對于企業(yè)經(jīng)營者、管理者、技術人員、普通員工都普遍適用.且能取得較好的激勵效果，是一種某礎性的、立竿見影的激勵措施。經(jīng)濟激勵主要是滿足員工自我生理和安全需求的工資、獎金、股票、股

41、票期權、福利待遇、發(fā)放實物等經(jīng)濟利益激勵。經(jīng)濟利益的高低直接決定了員工的物質(zhì)生活和精神生活水平的高低，這種激勵方式比較簡單、直接，但由于員工的比較心理，容易產(chǎn)生不滿的情緒，從而影響工作積極性，出現(xiàn)消極怠工，甚至人才流失的現(xiàn)象。因此，我們在強調(diào)員丁.收入與績效掛鉤、合理拉開差距的同時，要從企業(yè)的整體利益出發(fā)，特別是要正確處理好野外員工與后勤服務單位、技術人員與管理人員、腦力型員工與體力型員工之間的收入差距。在運用經(jīng)濟激勵措施時，對于不同種

42、類的員工其激勵方式也是不一樣的。我們可以將石油企業(yè)的員工分為經(jīng)營管理者、專業(yè)技術人員、技能操作(服務)人員。對于經(jīng)營管理者其經(jīng)濟激勵方式主要包括:年薪(基薪績效年薪)、股票贈與、股票期權、一般員工的福利、經(jīng)營管理者的特殊福利c對于專業(yè)技術人員主要包括:基本工資、短期或年度獎勵、股票、一般員工的福利、專業(yè)技術人員的特別福利。對于技能操作(服務)人員主要包括:基本t資、短期或年度獎金、股票、一般員工的福利、特殊作業(yè)環(huán)境發(fā)放的物品。2)成就激

43、勵按照馬斯洛的層次需求理論，在員工生理需求和安傘需求得到滿足后，便..躍遷“到社會尊重和自我實現(xiàn)等高層次需求，對參與決策、工作認同、承擔更多的責任、獲取更大的自由、更有趣和更多樣化的t作、令人尊重的社會地位等產(chǎn)生強烈的興趣，即一種內(nèi)在的成就激勵，如各種榮譽稱號。根據(jù)雙因素理論，激勵因素源自于工作本身，因此，這種激勵更能激發(fā)員工的工作積極飩。石油企業(yè)應充分認識并盡量滿足這種需求，它是高績放的源泉。但鑒于企業(yè)晉升的職位奮限，不可能永無止境的

44、獲得職位的提升。此時.企業(yè)可以采取縱向的雙重晉升(即職務晉升、職業(yè)資格晉升)路線、橫向的崗位輪換和聲譽激勵方式。在石油企業(yè)的“三類“員工中，較年輕的經(jīng)營管理人員在這方面的需求最為強烈，應構建類似于職業(yè)“經(jīng)理層“的市場化運作橫式，優(yōu)勝劣汰，以吸納和創(chuàng)建一支“高要求、高素質(zhì)、高水平、高績效、高待58遇“的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才。同時，鼓勵和允許有能力的專業(yè)技術人員走行政路線，實現(xiàn)自我發(fā)展。3)成長激勵當今世界，科技發(fā)展迅速，知識更新快，員工惟有及

45、時“克電“才能道應新的工作環(huán)境和內(nèi)容。成長激勵主要是通過對員工進行培訓教育，提升和激發(fā)其個人能力，從而促進員王職業(yè)發(fā)展的人力資本激勵。同時，對員工進行培訓，會讓其意識到公司對自己的認可和重視。企業(yè)應根據(jù)不同的員工種類、企業(yè)所處的發(fā)展時期，適時造地逅度的對員工進行有針對性地培訓。特別是對于年輕的員工而言，這種需求非常突出，他們因個人經(jīng)濟條件、工作資歷等原因，在這方面的投資和發(fā)展都非常有限，需要借助公司或組織的力量來實現(xiàn)。肉此，他們大多重視

46、的是公司能否提供成長和發(fā)展的機會，這種激勵往往會超過經(jīng)濟激勵的作用。4)探親、旅游、運動等休閑激勵石油企業(yè)員工工作環(huán)境大多都非常艱苦，特別是一線員工，長期在荒蕪的沙漠、邊遠地民作業(yè)，下班后既無法與家人一起享受家庭的幸?？鞓?，亦缺少都市豐富多彩的休閑娛樂，時間長了，難免產(chǎn)生抑郁等不健康的心理癥狀，特別是青年員工。如何杜絕“沙漠綜合癥“的發(fā)生，始終是石油企業(yè)管理者工作的重點。針對這種情況，管理者必須從“人性化“的角度考慮問題，有時讓他們好好

47、地玩一玩，放松一下心情，調(diào)整一下自己，或與久別的親朋好友相聚一下，體念一下愛情的甜蜜，家庭的溫馨等，激勵效果都是非常好的?，F(xiàn)在有的沙漠油陽企業(yè)，在員工公寓中設置了動物園、體育館、閣書館、網(wǎng)吧、電影廳、卡拉OK等娛樂休閑場所，也是值得借鑒的。更有甚者，在沙漠中開辟了一片綠洲，在員工公寓周罔種植了花草樹木、蔬菜瓜果，讓員工享受親自栽培、收獲果實帶來的快樂，體味自然之美。這種“綠色生態(tài)“的激勵方式，效果也是非常明恩的，對于員工調(diào)整心態(tài).擁有健

48、康的身心，推動工作效率的提高都大有梅益。這盹激勵方式固然很好，但企業(yè)最終還是要根據(jù)自己的實際情況進行合理的選擇。5)企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過科中形成的，具有本企業(yè)和成員特色的價值準則、經(jīng)營哲學、行為規(guī)砸、共同理念的有機統(tǒng)一。它不僅僅是一種文化，更是一種高層次的管理。以先進的文化營造、表達、強化、激勵員工的企業(yè)管理，而企業(yè)管理的結果則會催生、演進企業(yè)文化。企業(yè)文化的激勵往往是潛移默化的、無形的、廣泛而持久的，因此也容易被忽視

49、.但它的激勵作用不可低估。好的企業(yè)文化，會帶來員工的高度榮譽感、歸屬感、使命感、忠誠度和持久高效的行動力，是一種較高層次的、不容易改變的激勵形式。最有效的激勵，便是員工的自我激勵，將企業(yè)的生存發(fā)展視為己任，將企業(yè)的命運視為個人的命運。我國石油企業(yè)在長期的改革發(fā)展過程中，形成了很多優(yōu)秀的企業(yè)文化，如“大慶精柿“、“鐵人精神“等，為企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮了不可磨滅的作用。今后的工作重點是強化“以人為本“的經(jīng)營理念，建立“能上能下“的競爭機制，營

50、造一種情緒高昂、奮發(fā)進取的企業(yè)氛圍，建立具有自己特色的企業(yè)文化。4.結束語企業(yè)管理的重點是人，管理人的重點是如何對其進行激勵，使每一個員工都盡其所能，全力以赴的為企業(yè)I作。激勵機制的建設作為人力資源管理的一部分，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，具有普遍性。石油企業(yè)在建V.激勵機制時，首先應把握激勵的原則，熟悉各種激勵措施的優(yōu)劣，依據(jù)企業(yè)實際情況，綜合運用多種激勵機制，解放思想，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，不斷變換思維方式，探索有效地、切實可行的激勵方

51、法，創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的激勵模式，培養(yǎng)出高素質(zhì)、高績效的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。參考文獻:[1]卿濤，羅鍵.人力資源管理a概論[M].ilt京:清華大學出版社北京交通大學出版社，2ω6.9.[2]RaymondA.NoeJohnR.Hollenbeck等.人力資源管理:贏得竟爭優(yōu)勢(第五版)[M].北京:中國人民大學出版社，2∞15.10.回徐新學成析石油企業(yè)員工激勵的措施創(chuàng)新皿ValueEngineering20