it公司員工薪酬激勵(lì)方案

1、492006.11中國(guó)勞動(dòng)王燕是某IT公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的人力資源經(jīng)理最近有件事令她比較頭疼:公司里已有好幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干紛紛跳槽到了其他公司公司員工之間私下也傳有幾個(gè)能力比較強(qiáng)的員工也不太穩(wěn)定準(zhǔn)備走人領(lǐng)導(dǎo)多次找她讓她盡快物色合適人選穩(wěn)定員工情緒因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)不能停但合適的人哪里說(shuō)找就能找到于是她考慮需要先穩(wěn)定在職員工的情緒她著手與個(gè)別骨干和部分員工進(jìn)行了深入溝通了解到那些同事離職和準(zhǔn)備離職的原因是不滿意公司現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)體系員工們坦陳公司薪

2、水讓他們覺(jué)得公司并不看重自己的價(jià)值但同時(shí)他們還承受著IT企業(yè)高強(qiáng)度的工作壓力和超長(zhǎng)的工作時(shí)間心里覺(jué)得委屈所以就選擇離開(kāi)該公司遇到的問(wèn)題不是個(gè)別現(xiàn)象在IT企業(yè)普遍都存在近來(lái)幾年人才逆淘汰的問(wèn)題比較嚴(yán)重一些能力出眾的員工不斷流失到其他企業(yè)而在職員工則處于不佳的工作狀態(tài)之中從薪酬制度改革入手完善員工的激勵(lì)機(jī)制是HR專家給這一行業(yè)的企業(yè)開(kāi)出的良方問(wèn)題分析問(wèn)題一薪酬在同行業(yè)水平較低公司全年核定的薪酬總額是限制的計(jì)算方法是上一年人均工資上年虧損的部

3、門下調(diào)5未達(dá)標(biāo)的部門持平達(dá)標(biāo)的部門工資可上調(diào)5該公司一直以來(lái)延續(xù)的都是這種總額限制辦法而公司工資又以國(guó)有企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)所以這個(gè)公司的薪酬在IT同行業(yè)中處于較低水平問(wèn)題二職位分析和評(píng)價(jià)缺乏細(xì)致公司把員工按照工作性質(zhì)分成了三大類之后根據(jù)級(jí)別進(jìn)一步分成四等每一等再細(xì)分成十級(jí)公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的員工大約有120名分成八大部門每個(gè)部門都有部門總經(jīng)理或經(jīng)理主管專員助理但各部門由于分工不同工作強(qiáng)度和工作性質(zhì)都會(huì)有所區(qū)別舉例說(shuō)同樣是主管級(jí)的員工在

4、不同的部門工作重要性不一樣工作強(qiáng)度不一樣卻有可能拿一樣的工資這是因?yàn)樾匠曛贫仍O(shè)計(jì)時(shí)關(guān)于職位分析和職位評(píng)價(jià)方面未作細(xì)致的工作評(píng)判方法過(guò)于簡(jiǎn)單而人力資源管理部門又沒(méi)有進(jìn)一步向員工說(shuō)明職級(jí)對(duì)應(yīng)的工資水平令大家誤認(rèn)為因?yàn)椴还剿圆桓彝该骷又拇_存在欠缺一旦個(gè)別員工發(fā)現(xiàn)明顯不公平的情況出現(xiàn)不滿情緒便很快在員工中蔓延問(wèn)題三考核工作流于形式上下級(jí)溝通無(wú)制度規(guī)范現(xiàn)在采用的方法是下級(jí)首先自評(píng)然后由上級(jí)給下級(jí)打分其他相關(guān)部門也要給該員工打分因?yàn)殛P(guān)系到工資

5、水平員工一般都給自己打高分而上級(jí)評(píng)完分后僅小部分上級(jí)與員工面談告知打分情況及理由大部分因無(wú)管理制度規(guī)范打完就算員工始終不知自己的分值而相關(guān)部門打分的都是部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被評(píng)員工平時(shí)與自己部門的員工合作情況如何一無(wú)所知不是拍腦袋打分就是你給我部門打高分我給你部門打高分對(duì)改善工作沒(méi)有實(shí)際促進(jìn)作用另外考核分與浮動(dòng)工資數(shù)量變化不透明一些員工反映有的月份業(yè)績(jī)不好浮動(dòng)工資卻高而相反有的月份業(yè)績(jī)好浮動(dòng)工資卻少了不明所以然也沒(méi)有人告訴為什么量化階梯過(guò)小有的員

6、工的考評(píng)分相差較大但在工資數(shù)量上卻不能很好體現(xiàn)差別這是因?yàn)楣べY總額較低浮動(dòng)工資占的比例不夠公司員工薪酬激勵(lì)方案公司員工薪酬激勵(lì)方案左穎ITHR管理專欄解決方案萬(wàn)方數(shù)據(jù)大所以差距就拉不開(kāi)問(wèn)題四只罰不獎(jiǎng)缺乏激勵(lì)因?yàn)槟甓热蝿?wù)額定得比較高很難完成任務(wù)所以員工只有完不成任務(wù)或者考評(píng)不好有減薪的可能卻不敢有漲薪的奢望所以干勁不足另外現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)也沒(méi)有考慮提供核心員工晉升和漲薪途徑令員工沒(méi)有良好預(yù)期士氣較為低落問(wèn)題五對(duì)于特殊貢獻(xiàn)的員工沒(méi)有特殊的

7、獎(jiǎng)勵(lì)政策例如如果有員工通過(guò)自己的努力幫助公司銷售出大量的積壓產(chǎn)品公司因此獲利但這位員工卻不能因此獲得任何激勵(lì)于是部分員工會(huì)覺(jué)得多一事不如少一事公司卻蒙受了比獎(jiǎng)金多得多的損失解決方案依據(jù)公平與期望理論只有考慮到以下幾個(gè)因素的工資薪酬體系才能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性:員工必須明了何種工作績(jī)效將獲回報(bào)員工必須擁有機(jī)會(huì)工具時(shí)間去實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效員工必須相信自己有達(dá)到要求績(jī)效目標(biāo)所必需的知識(shí)技術(shù)和技能當(dāng)員工計(jì)算所要求的績(jī)效水平上的工作所得與所失時(shí)他們

8、必須對(duì)其收入進(jìn)行評(píng)價(jià)必須讓員工相信如果他們工作出色組織將對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)讓員工感覺(jué)到獎(jiǎng)勵(lì)是會(huì)公平的基于這樣幾個(gè)原則對(duì)于該公司的問(wèn)題可以有以下解決思路:首先需要修正原有體系的設(shè)計(jì)缺陷從現(xiàn)行薪酬核定方法的獎(jiǎng)勵(lì)可以得知由于上年盈利情況對(duì)于大家?guī)缀跏且粯拥亩べY僅是參考所以職位決定了員工工資的差別而恰恰是對(duì)薪酬最具有決定性作用的因素是沒(méi)有被細(xì)致考量過(guò)的關(guān)于職位評(píng)價(jià)涉及六要素:資格工作層次控制范圍影響力領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)性應(yīng)該對(duì)每一個(gè)職位從六個(gè)方面進(jìn)

9、行詳細(xì)評(píng)價(jià)然后再通過(guò)排列法評(píng)分法分等法因素比較法等方法來(lái)確定各個(gè)職位的重要性這種方式與原來(lái)只是簡(jiǎn)單地根據(jù)職級(jí)決定薪酬水平相比較為合理和公平另外我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)信息產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在問(wèn)題出現(xiàn)一些奇怪的現(xiàn)象就是有些工作沒(méi)有明確分工抓著誰(shuí)就是誰(shuí)做有的工作卻重重疊疊多部門負(fù)責(zé)最后造成效率低下互相推諉責(zé)任這種情況一方面會(huì)令一些工作積極的員工承擔(dān)了很多額外的工作卻得不到相應(yīng)的回報(bào)挫傷工作積極性另一方面由于職責(zé)不清讓一些消極員工從中漁利不利

10、于樹(shù)立團(tuán)隊(duì)正氣因此還需要重新進(jìn)行職務(wù)分析在此有兩個(gè)層面的問(wèn)題一個(gè)層面的問(wèn)題是應(yīng)分析整個(gè)信息產(chǎn)品事業(yè)部的部門架構(gòu)是否合理職務(wù)設(shè)置是否合理另一個(gè)層面的問(wèn)題是應(yīng)對(duì)每一個(gè)職務(wù)的工作內(nèi)容規(guī)范任職資格任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)描述和研究其次我們需要改善績(jī)效考核辦法這里有兩方面的問(wèn)題一方面是加強(qiáng)管理規(guī)范為體現(xiàn)透明要求上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)分后與下級(jí)面談溝通便于下級(jí)改進(jìn)工作并了解浮動(dòng)工資升降的原因所在另一方面需要調(diào)整績(jī)效考核辦法因?yàn)榇蟛糠謫T工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估是在浪費(fèi)時(shí)

11、間有時(shí)候還造成組織內(nèi)部的沖突那么如何修正為好呢對(duì)于績(jī)效評(píng)估有兩套基本的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)即人員導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)在人員導(dǎo)向等級(jí)制度體系中評(píng)估人員將員工同其他員工或者同某種固定的標(biāo)準(zhǔn)相比較而績(jī)效的等級(jí)制度體系是以先前的行為和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)測(cè)評(píng)每個(gè)員工的行為人員導(dǎo)向的體系是最易于實(shí)施管理和解釋的而且也是最經(jīng)濟(jì)的但它的弱點(diǎn)是評(píng)估的信度和效度都很低對(duì)于改進(jìn)績(jī)效水平的作用也很令人懷疑這些弱點(diǎn)在公司信息產(chǎn)品事業(yè)部現(xiàn)行的績(jī)效考核中已顯現(xiàn)參考國(guó)外研究成果大多

12、數(shù)專家倡導(dǎo)使用績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系來(lái)評(píng)估與工作相關(guān)的員工的行為常用的評(píng)估方法有目標(biāo)方法關(guān)鍵事件評(píng)估或工作抽樣法行為錨定評(píng)估法簡(jiǎn)稱BARS我們認(rèn)為很適合公司信息產(chǎn)品事業(yè)部對(duì)于銷售人員用目標(biāo)方法來(lái)衡量最為合理對(duì)于管理人員用關(guān)鍵事件評(píng)估方法較為合理當(dāng)然選擇的事件必須具有代表性而對(duì)于研發(fā)人員行為錨定評(píng)估法是比較合適的績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系適用于評(píng)估目的是改進(jìn)員工績(jī)效的情況而人員導(dǎo)向的評(píng)估體系更適用于評(píng)估目的為薪酬分配的情況盡管公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的績(jī)效

13、考核目的似乎是為薪酬分配但從上面的分析可以看到由于公司薪酬總額的限制以及薪酬組成使得考評(píng)不能完全拉開(kāi)優(yōu)劣員工的工資差別所以公司信息產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)行績(jī)效評(píng)估的目的在于更大程度地改進(jìn)個(gè)人績(jī)效那么績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系是可以嘗試的第三關(guān)于公司信息產(chǎn)品事業(yè)部的薪酬激勵(lì)措施也是有待改進(jìn)的前面我們提到由于公司的原因提高工資水平的可能性比較渺茫但要對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)也不是束手無(wú)策的事情可以從以下兩方面入手一方面加強(qiáng)對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子在公司加班

14、加到晚上12點(diǎn)也沒(méi)有說(shuō)你辛苦了更沒(méi)有加班費(fèi)但早上員工遲到一分鐘就要扣薪水現(xiàn)在可以這樣做部門領(lǐng)導(dǎo)可以給員工發(fā)一封簡(jiǎn)短的電子郵件通報(bào)某員工加班到夜里12點(diǎn)真誠(chéng)代表部門給予感謝并告知如果他需要可以自己抽空休息或者晚來(lái)一會(huì)兒這樣盡管該員工一分錢加班費(fèi)也沒(méi)有拿但他以后還會(huì)心甘情愿地加班另一方面針對(duì)一些特別的人或者特別的事有一些靈活的激勵(lì)措施舉例說(shuō)明如果一位銷售人員把一批積壓的產(chǎn)品高價(jià)銷售出去了就應(yīng)該有特殊獎(jiǎng)勵(lì)措施比如把銷售額的5作為獎(jiǎng)金發(fā)給該員工