如何建立終端導購員薪酬制度

1、如何建立終端導購員薪酬制度？如何建立終端導購員薪酬制度？銷售終端是產品最終走向消費領域的紐帶和橋梁，也是產品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。在銷售渠道日益“扁平化”的今天，零售終端顯得尤為重要。而導購工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。因此，如何調動導購工作的積極主動性成為我們導購管理工作的重中之重。在今天導購人員流動性大的現(xiàn)實情況下，怎樣才能去莠存良，吸納優(yōu)秀導購，留住優(yōu)秀導購，穩(wěn)住優(yōu)秀導購，將我們的導購隊伍建議成為一

2、支穩(wěn)定的極具“殺傷力”的精銳部隊，在除了進行長期有效的管理和培訓外，導購員的薪酬制度成了更為關鍵的一環(huán)。【薪酬組成】一般來說，導購員工資的主要組成因素為：工資=底薪（基本底薪考核工資）提成其中提成與底薪的正常比例標準一般為2：3，許多淡旺季不太明顯的產品一般都是這個水平，并且根據地區(qū)和對導購員素質及技術要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下：提成標準一般會根據所銷產品的價格和推

3、銷的難易程度來定。有按件計提的，有按金額計提的。但不論如何，最終的貨幣體現(xiàn)一般為200—500元，超出500元以上的“暴發(fā)狀態(tài)”則通常發(fā)生在個別淡旺季明顯的產品上。對于上述一些淡旺季明顯的產品如空調、熱水器、保暖內衣、皮裝等，提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕松突破3：3，甚至可以高達5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，這個比例便會降到1：3甚至更低。導購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關系。這在客觀上就使得許多導購

4、員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題?！纠追治觥?、導購員底薪是導購員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會導致導購員安于現(xiàn)狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足。2、如果導購員提成在同類品牌中無競爭力，就如同產品無競爭力一樣，得不到導購員的積極推薦，很難有量上的突破，滿足不了優(yōu)秀導購員的對銷售量的追求，留不住優(yōu)秀導購人材。3、高底薪只能暫時先把人才吸引過來，高提成能對導購員形成較大的奮斗激勵

5、。4、但是高底薪使一些導購員抱有多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿的想法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn)，極大地影響了導購員的銷售積極主動性?！鞠鄳獙Σ摺堪雌髽I(yè)生命周期中的4個發(fā)展階段采取不同的薪酬方案策略：【棘手問題】如果按照“悲觀原則”重新考慮導購員薪酬方案，那么就有一個不可回避的“惡性循環(huán)”橫在我們面前：當導購員處于低底薪、高提成階段的時候，如果銷售效果沒有預想的那么好，則由于底薪低而提成又不高，導購員會出現(xiàn)積極性不高的現(xiàn)象。這

6、樣，導購員收入越達不到理想，就越不努力；越不努力，銷售業(yè)績就越差；業(yè)績越差，其收入就越低。最后弄得消極怠工，怨聲載道。一方面是導購員強烈要求“底薪、提成，一個都不能少”。但另一方面，企業(yè)為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場向導購員強征“苛捐雜費”的推波助瀾，最終致使企業(yè)雪上加霜。而談到這個棘手問題，最不能忽略的就是導購員的“整體文化素質”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。

7、如果化用到導購員身上，其含義就是：導購員大多文化素質不高，對物質生活的需求遠遠勝過空泛的理想。所以，他們很關心每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題，而往往不會放眼長遠，為了明天的回報而去努力做出今天的業(yè)績。【解決建議】與全國各核心零售建立緊密聯(lián)系，重點市場重點投入，加強終端賣場建設及導購員培訓工作，為導購員銷量的提升做足鋪墊。采用競爭機制，制定銷售保底量，在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應的保底底薪，保證公司導購費用投入的合理性，

8、同時給導購員一定銷售壓力，提高導購員銷售積極性主動性。給予各分公司更大的導購費用分配自由度，分公司對公司下發(fā)導購費用進行二次分配，以適合當?shù)貐^(qū)域市場的需要，實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制。將導購員薪酬制度與管理激勵制度緊密掛鉤，在導購員中積極開展內部評比和激勵，并對工作一定時間的老導購員實行加薪，以穩(wěn)定導購隊伍，激發(fā)內部活力。企業(yè)應以身作則，從絕對高度重視零售終端，并積極解決導購員身上的現(xiàn)實問題，從整體上在“軟件”方面增強導購員對公司的認同