經(jīng)理人薪酬差距設計的戰(zhàn)略依賴性分析

1、<p>　　經(jīng)理人薪酬差距設計的戰(zhàn)略依賴性分析</p><p>　　內(nèi)容摘要：本文基于多元化戰(zhàn)略經(jīng)濟效應來源的邏輯差異探討了企業(yè)如何設計戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）經(jīng)理人間的薪酬差距，研究結果表明，相關多元化企業(yè)應以“公平和協(xié)作”為導向縮小SBU經(jīng)理人薪酬差距，而無關多元化企業(yè)應該以“競爭和效率”為導向擴大SBU經(jīng)理人薪酬差距。 </p><p>　　關鍵詞：戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU） 經(jīng)

2、理人薪酬差距 戰(zhàn)略依賴性 </p><p>　　組建戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Unit，SBU）是目前國內(nèi)外眾多大型多元化企業(yè)采用的組織管理形式，而薪酬差距設計作為影響SBU經(jīng)理人行為傾向的重要內(nèi)部控制機制，如何利用薪酬差距解決多元化戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)理之間面臨的“競爭”與“協(xié)作”問題將具有重要意義。 </p><p>　　薪酬差距設計相關理論概述 </p&g

3、t;<p>　　目前有關薪酬差距設計的理論主要集中在兩個導向上，一是以“公平和協(xié)作”為導向的行為理論；一是以“競爭和效率”為導向的錦標賽理論。 </p><p>　　以“公平和協(xié)作”導向為基礎的行為理論包括相對剝削理論、組織政治學和分配偏好理論等，該理論認為較小的薪酬差距能夠有效地促進協(xié)作、增加成員公平感，而且能夠減少攻擊其他成員或損害薪酬制定者權威的可能性。相對剝削理論認為個人會將自己所獲薪酬與組

4、織內(nèi)其它成員進行對比，如果他們感覺到?jīng)]有得到應得的，就會感覺到被剝削了，這會引發(fā)他們諸如曠工、偷懶等破壞性回應。組織政治學理論認為薪酬差距將極大影響管理者的選擇：總體努力程度選擇（選擇1）；總體努力在利己和合作兩個極端之間的分配選擇（選擇2）；政治行為選擇（選擇3）。盡管大的薪酬差距能夠增加下屬的整體努力程度（選擇1），但是他們是通過減少合作努力、增加利己努力來實現(xiàn)的（選擇2），同時還會增加從事政治陰謀的可能性（選擇3）。分配偏好理論認

5、為薪酬決策不是在真空狀態(tài)下做出的，這一決策體現(xiàn)了決策制定者與接受者之間的互惠關系。研究結果表明，即使個人績效間存在較大差別，在某些情況下薪酬分布仍然趨向于平均化，這些情況包括：維護社會和諧；難以評價個人的邊際貢獻；團隊成員間的競爭可能破壞相互依賴的工作努力，這些情況在需要諸多協(xié)調(diào)工作的企業(yè)中很常見。 </p><p>　　與行為理論觀點相悖的是錦標賽理論，該理論認為當監(jiān)督是可靠而且是經(jīng)濟的，企業(yè)可以根據(jù)代理人的邊

6、際產(chǎn)出向其支付報酬，從而獲得最佳的激勵效果，晉升的選擇將變得非常簡單直接，因為委托人可以有效地對比競爭者的邊際貢獻。但當委托人監(jiān)督代理人的成本非常高的時候，為了有效激勵代理人員努力工作，企業(yè)應該按照代理人邊際產(chǎn)出的順序，而非具體的邊際產(chǎn)出效率來確定薪酬，并且應擴大相鄰邊際產(chǎn)出效率的薪酬差距，這是因為邊際產(chǎn)出的排序要比邊際產(chǎn)出的具體數(shù)值衡量起來更為簡單，因此可以降低監(jiān)控成本。這樣，較大的薪酬差距就能夠有效地激勵高管為了獲得更高報酬而努力工

7、作，從而降低了自己的偷懶動機，而且通過努力工作成功晉升的代理人會有更大的動機努力工作，而不是停留在現(xiàn)有的榮譽上（Lazear和Rosen，1981）。由此可見，錦標賽理論主張應以“競爭和效率”為導向，激勵高管人員之間通過相互競爭而推動整個組織績效的提高。 </p><p>　　內(nèi)部控制機制的選擇 </p><p>　　錢德勒1962年提出的“結構追隨戰(zhàn)略”表明了公司戰(zhàn)略在企業(yè)決策與行為中的

8、綱領性地位，也意味著企業(yè)內(nèi)部管理方式與控制機制必須依據(jù)戰(zhàn)略需要進行選擇，即“內(nèi)部控制機制選擇具有戰(zhàn)略依賴性”。本文認為這種“戰(zhàn)略依賴性”的根源在于不同多元化戰(zhàn)略經(jīng)濟效應來源的邏輯差異，最終導致企業(yè)選擇不同的內(nèi)部控制機制和工具。 </p><p>　?。ㄒ唬┒嘣髽I(yè)經(jīng)濟效應來源邏輯差異 </p><p>　　一般來講，企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型主要包括相關多元化戰(zhàn)略與無關多元化戰(zhàn)略，兩種戰(zhàn)略差異的

9、本質(zhì)在于獲取經(jīng)濟效應的邏輯基礎不同。相關多元化企業(yè)可以通過資源共享或轉移獲得“范圍經(jīng)濟”效應與“協(xié)同效應”，并最終幫助企業(yè)獲得低成本或差異化競爭優(yōu)勢。諸多研究表明，相關多元化企業(yè)內(nèi)部各SBU之間可以通過核心研發(fā)技術、生產(chǎn)或采購銷售渠道等資源的共享或轉移來獲取戰(zhàn)略經(jīng)濟效應（Hill和Hoskisson等，1992）。 </p><p>　　另外，在無關多元化企業(yè)內(nèi)部各SBU是相互獨立的業(yè)務單元，彼此之間不存在任何形

10、式的資源共享或轉移，無關多元化戰(zhàn)略的收益主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是“內(nèi)部市場”效應減少了對外部勞動力和資本市場等相關市場的過度依賴，這對于處于轉軌經(jīng)濟時期市場發(fā)育不健全的中國企業(yè)來講具有重要意義；二是由于無關多元化企業(yè)通過“將所有的雞蛋放在不同的籃子里”能夠規(guī)避單純依靠某一業(yè)務引起的收益波動風險，即“風險分散”效應。也就是說，無關多元化企業(yè)的經(jīng)濟收益則源于公司總部能夠有效地利用信息和控制優(yōu)勢，克服外部治理機制資源分配和經(jīng)理人約束的低效

11、率缺陷，從而為企業(yè)帶來“治理效應”或“財務協(xié)同”效應。 </p><p>　?。ǘ﹥?nèi)部控制機制選擇的戰(zhàn)略依賴性 </p><p>　　任何戰(zhàn)略工作的有效執(zhí)行都需要合理的組織安排，包括結構、信息、決策過程、人員以及薪酬體系。Dundas和Richardson（1982）總結分析了美國財富500強企業(yè)中業(yè)績優(yōu)異的大型多元化企業(yè)10年的數(shù)據(jù)，從并購、剝離、投資組合結構、管理和組織等角度考察了高

12、度多元化企業(yè)的內(nèi)部控制機制，認為缺乏匹配多元化戰(zhàn)略實施的內(nèi)部控制機制是導致公司戰(zhàn)略失效的關鍵原因。諸多研究表明，正是由于不同類型多元化戰(zhàn)略經(jīng)濟效應來源的邏輯差異導致企業(yè)選擇了不同的內(nèi)部控制機制和模式，包括M型組織結構特點、考評和激勵機制基礎、公司—業(yè)務部門關系、企業(yè)集權程度等安排上均存在較大差異。Hoskisson和Hitt（1992）指出隨著企業(yè)多元化程度的提高，企業(yè)的內(nèi)部控制機制模式將從戰(zhàn)略控制機制轉變?yōu)樨攧湛刂茩C制。 </p

13、><p>　　戰(zhàn)略控制機制要求相關多元化企業(yè)應采用合作性M型組織結構、集權控制模式、主觀績效考評方式、公司盈利激勵計劃、合作文化導向等。而財務控制機制要求無關多元化企業(yè)具備明顯的治理特征，包括采用競爭性M型組織結構、部門授權控制模式，依據(jù)客觀財務指標評估部門績效、應用部門盈利作為激勵計劃基礎以及競爭文化導向等。 </p><p>　　由此可見，薪酬制度設計作為企業(yè)內(nèi)部控制機制的重要組成部分，也

14、必然體現(xiàn)戰(zhàn)略依賴性，即企業(yè)必須依據(jù)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)在要求設計SBU經(jīng)理人薪酬差距。 </p><p>　　如何設計SBU經(jīng)理人薪酬差距 </p><p>　?。ㄒ唬┫嚓P多元化企業(yè)—縮小薪酬差距 </p><p>　　相關多元化企業(yè)之所以限制擴大SBU經(jīng)理人薪酬，就是因為相關多元化企業(yè)內(nèi)部SBU經(jīng)理人的“績效模糊”使得企業(yè)難以完全依據(jù)客觀的財務績效指標衡量其成效，即企業(yè)

15、不能將SBU經(jīng)理人的薪酬完全與業(yè)務單元績效聯(lián)系起來。一方面是因為相互關聯(lián)的SBU經(jīng)理人喪失了對本業(yè)務單元的完全自主權，SBU經(jīng)理人不能對其經(jīng)營單位績效負全部責任，這是因為本單元績效的下滑可能是相關SBU經(jīng)營不善導致的。另一方面，由于資源共享削弱了SBU經(jīng)理人的實際控制權，資源共享機制往往容易遭到抵制或不滿，企業(yè)高層的戰(zhàn)略介入或干預將成為重要的保障機制與推動機制，如何消除SBU經(jīng)理人的不滿也將成為相關多元化企業(yè)內(nèi)部控制機制設計需要考慮的重

16、要方面。 </p><p>　　由此可見，相關多元化企業(yè)并不能完全清晰界定每一SBU績效及其經(jīng)理人員的工作努力程度與能力，也難以判斷其邊際產(chǎn)出。大量研究表明，相關多元化企業(yè)多采用主觀方式衡量部門成效以及SBU間的相互合作效果，而且企業(yè)主要是從公司整體經(jīng)營業(yè)績角度考核SBU經(jīng)理人，SBU薪酬不是與SBU績效而是與企業(yè)績效保持著更為緊密的聯(lián)系，這種考核與獎懲機制必然驅(qū)動SBU經(jīng)理人從企業(yè)整體戰(zhàn)略需要修正自己的行為，以

17、獲取更高的經(jīng)濟回報。 </p><p>　　因此，企業(yè)為了促進SBU間的業(yè)務協(xié)作，應該堅持以“公平和協(xié)作”導向盡可能縮小SBU經(jīng)理人間的薪酬差距。更重要的是，相關多元化企業(yè)只有通過促進SBU經(jīng)理人之間的“和諧共處”才能減緩其因權力喪失而產(chǎn)生的抵觸情緒，而較小的薪酬差距有助于消除其橫向?qū)Ρ戎械氖涓泻筒还礁?，更有助于彼此之間形成真誠有效的合作機制。 </p><p>　?。ǘo關多元化企

18、業(yè)—擴大薪酬差距 </p><p>　　與相關多元化企業(yè)不同的是，無關多元化企業(yè)中SBU間并不存在協(xié)同效應和資源共享機制， 彼此屬于相互獨立運營的業(yè)務單元，這就意味著SBU經(jīng)理人能夠?qū)Ρ緲I(yè)務單元負有全部責任，這也為企業(yè)客觀有效地衡量部門績效提供了條件。更進一步，無關多元化企業(yè)總部作為投資主體要依據(jù)SBU投資回報率等財務指標分配企業(yè)有限的財務資源，這就使得SBU經(jīng)理人為了獲得有限資源擴大自身業(yè)務規(guī)模而與其他經(jīng)理相互

19、競爭。 </p><p>　　無關多元化企業(yè)的“競爭與效率”導向機制要求企業(yè)應該擴大不同SBU經(jīng)理人的薪酬差距：一方面這可以提高經(jīng)營不善的SBU經(jīng)理人努力提高經(jīng)營管理水平，以便獲得更高的經(jīng)濟報酬；另一方面可以提高企業(yè)資源的使用效率，“內(nèi)部資本市場”中競爭導向可以使企業(yè)有限的財務資源流向投資回報率最高的業(yè)務單元。 </p><p>　　此外，由于SBU之間業(yè)務類別的差異導致了企業(yè)需要選擇具備

20、不同職能背景、經(jīng)驗的管理者，所以，無關多元化企業(yè)應該依據(jù)市場標準確定SBU經(jīng)理人的報酬數(shù)額。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　1.盧銳.管理層權利、薪酬差距與績效[J].南方經(jīng)濟，2007（7） </p><p>　　2.魯海帆.高管團隊內(nèi)薪酬差距、合作需求與多元化戰(zhàn)略[J].管理科學，2007（8） &