企業(yè)文化現(xiàn)狀研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　淮 陰 工 學(xué) 院</b></p><p>　　畢 業(yè) 論 文</p><p>　　指導(dǎo)者： </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))</p><p>　　評(píng)閱者：

2、 </p><p>　　(姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))</p><p><b>　　畢業(yè)論文中文摘要</b></p><p><b>　　畢業(yè)論文外文摘要</b></p><p><b>　　目 錄</b></p&g

3、t;<p><b>　　1 引言1</b></p><p>　　2 企業(yè)文化概述1</p><p>　　2.1 企業(yè)文化理論的形成1</p><p>　　2.2 企業(yè)文化的基本概念2</p><p>　　2.3 企業(yè)文化的要素3</p><p>　　2.4 企業(yè)

4、文化的結(jié)構(gòu)3</p><p>　　2.5 企業(yè)文化的功能5</p><p>　　2.6 企業(yè)文化周期理論6</p><p>　　3 TCL企業(yè)企業(yè)文化體系建設(shè)現(xiàn)狀7</p><p>　　3.1 公司簡(jiǎn)介7</p><p>　　3.2 TCL企業(yè)文化建設(shè)的影響因素8</p><p

5、>　　3.3 TCL企業(yè)文化現(xiàn)狀9</p><p>　　3.4 TCL企業(yè)文化體系的內(nèi)容10</p><p>　　3.5 企業(yè)文化建設(shè)在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用13</p><p>　　4 TCL企業(yè)的三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型及其發(fā)展14</p><p>　　4.1 1998年TCL的第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型14</p>

6、<p>　　4.2 2002年TCL的第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型15</p><p>　　4.3 2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型17</p><p>　　4.4 TCL企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的發(fā)展19</p><p>　　5 TCL企業(yè)文化建設(shè)存在的問題20</p><p>　　5.1 TCL企業(yè)文化建設(shè)過于表面化、簡(jiǎn)單化

7、20</p><p>　　5.2 企業(yè)制度內(nèi)容不完善20</p><p>　　5.3 企業(yè)文化缺乏鮮明的個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格21</p><p>　　5.4 企業(yè)文化建設(shè)的人才需求得不到滿足22</p><p>　　5.5 企業(yè)文化建設(shè)缺乏持久性24</p><p>　　6 TCL企業(yè)文化建設(shè)的策略25

8、</p><p>　　6.1 汲取民族傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的精髓25</p><p>　　6.2 完善企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的組織與制度建設(shè)26</p><p>　　6.3 與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新、打造特色28</p><p>　　6.4 注重“人”的培養(yǎng)28</p><p>　　6.5 加強(qiáng)榜樣文化建設(shè)29<

9、/p><p>　　7 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造與實(shí)施31</p><p>　　7.1 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的塑造31</p><p>　　7.2 TCL企業(yè)新型企業(yè)文化的實(shí)施34</p><p><b>　　結(jié)論36</b></p><p><b>　　致謝37<

10、/b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)38</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　在全球一體化、信息化高速發(fā)展的今天，技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈，同時(shí)企業(yè)硬件的較量已經(jīng)逐漸開始淡化，繼技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、管理競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)之后，21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核

11、心將在于企業(yè)文化。企業(yè)文化有如周圍的空氣一般，時(shí)時(shí)刻刻滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中，不易察覺但又極其重要。因此，每一個(gè)企業(yè)家都應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)用世界的眼光從高處和遠(yuǎn)處審視自己，衡量自己，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，迅速加以克服，以求趕上和超越。否則，隨時(shí)都有被淘汰的可能。</p><p>　　企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中逐步形成的一種新型的管理理念，它是被全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有企業(yè)特

12、色的價(jià)值觀念。好的企業(yè)文化能使企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化創(chuàng)新也由一種全新的文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有決定性作用的新型經(jīng)營(yíng)管理模式。企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的核心是其價(jià)值觀念，它決定著企業(yè)員工的思維模式和行為方式，能夠提高員工的士氣，充分發(fā)掘企業(yè)的潛能[1]。一個(gè)好的企業(yè)文化氛圍建立后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)核心裝上了一臺(tái)大功率的發(fā)動(dòng)機(jī)，可為

13、企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動(dòng)力。</p><p>　　一個(gè)好的企業(yè)文化才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。TCL企業(yè)在不斷發(fā)展和壯大的過程中，先后經(jīng)歷了三次巨大的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，通過精神、物質(zhì)等方面的企業(yè)文化變革，不僅滿足了員工精神和物質(zhì)方面的需求，化解了集團(tuán)發(fā)展中的危機(jī)，還激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。因此，TCL的企業(yè)文化隨企業(yè)發(fā)展也經(jīng)歷了一個(gè)不斷豐富和完善的過程，研究TCL的企業(yè)文化對(duì)于更深入的了

14、解和認(rèn)識(shí)TCL企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)具有相當(dāng)重要的意義。</p><p><b>　　企業(yè)文化概述</b></p><p><b>　　企業(yè)文化理論的形成</b></p><p>　　二戰(zhàn)以后，美國(guó)企業(yè)在行為科學(xué)理論和管理科學(xué)理論的指導(dǎo)下，取得了令人矚目的發(fā)展，致使美國(guó)成為名副其實(shí)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。但在20世紀(jì)70年代初石油危機(jī)的沖擊下

15、，美國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大大削弱，而日本的經(jīng)濟(jì)卻得到長(zhǎng)足進(jìn)展，速度十分驚人。在美國(guó)和日本的商品競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó)往往處于被動(dòng)地位。為了尋求日本企業(yè)成功的秘密，許多美國(guó)專家學(xué)者到日本企業(yè)考察，調(diào)查、比較、研究?jī)蓚€(gè)國(guó)家企業(yè)管理現(xiàn)狀。西方學(xué)者注意到了文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響，發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理模式存在不同，在美國(guó)理性化管理缺乏靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與企業(yè)長(zhǎng)期共存的信念，而塑造一種有利于創(chuàng)新和將價(jià)值與心理因素整合的文化，才是真正對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和

16、企業(yè)的發(fā)展起著潛在的卻又至關(guān)重要的作用。學(xué)者們進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會(huì)文化組織管理的融合——企業(yè)文化。</p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念、基本假設(shè)等達(dá)成的共識(shí)用于對(duì)組織管理的過程中，包括文化、價(jià)值和心理因素在內(nèi)等的非結(jié)構(gòu)性因素的一種整合，并使之成為一個(gè)組織或企業(yè)獨(dú)具個(gè)性化的管理模式，這種管理模式以文化的力量推動(dòng)著組織和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)文化理論吸收了多門學(xué)科的精華

17、，在理性與科學(xué)的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)人的精神、道德和心理作用，把企業(yè)看作是某種精神力量凝聚起來的整體。</p><p><b>　　企業(yè)文化的基本概念</b></p><p>　　企業(yè)文化這一概念由美國(guó)的特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪于1982年首次提出，隨后為商業(yè)界普遍認(rèn)同。它是一門新興的邊緣學(xué)科，與經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)等許多方面密切相關(guān)，是整個(gè)社會(huì)文化的一部分，

18、它貫穿于企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)文化的含義多指一個(gè)組織自身內(nèi)部所形成的具有自身特色的文化觀念、道德規(guī)范、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則等，該組織中的成員都認(rèn)可它所包含的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)以及物質(zhì)形態(tài)[2]。從不同的角度來研究分析，就會(huì)產(chǎn)生不同的定義，目前對(duì)企業(yè)文化的定義共有180多種。雖然這些定義考察的角度各有不同，但從其整體意義上來看，其實(shí)質(zhì)的內(nèi)涵還是基本一致的。</p><p>　

19、　企業(yè)文化的核心是一種共有的價(jià)值觀，是指導(dǎo)企業(yè)及組織成員行為的規(guī)范，是指導(dǎo)企業(yè)和企業(yè)人行為的哲學(xué)。總之，企業(yè)文化滲透在企業(yè)的一切活動(dòng)之中，是企業(yè)的美德所在，是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織中形成的組織文化，是企業(yè)價(jià)值觀、信念和行為方式的總和，是企業(yè)的精神財(cái)富。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?qū)⒔M織中所有的成員聚集在一起，激勵(lì)著所有的員工發(fā)揮自身的特長(zhǎng)和創(chuàng)造力，協(xié)調(diào)一致為共同的目標(biāo)而努力，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以促進(jìn)企業(yè)成員乃至全體社會(huì)人的全面發(fā)展，向社會(huì)展示

20、企業(yè)的精神面貌。</p><p><b>　　企業(yè)文化的要素</b></p><p>　　關(guān)于企業(yè)文化的要素由于不同的視角而產(chǎn)生不同的結(jié)論，具有代表意義的主要有五要素說、七要素說和八要素說。</p><p>　　2.3.1 五要素說</p><p>　　迪爾和肯尼迪所描述的五種基本要素是對(duì)于企業(yè)文化要素的最早的描述，這

21、五種要素分別為企業(yè)價(jià)值觀、英雄人物、典禮與儀式、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。通過五要素，世人形象的認(rèn)識(shí)了企業(yè)文化并了解到通過這五種基本要素建設(shè)企業(yè)文化的過程。</p><p>　　2.3.2 七要素說</p><p>　　河野豐弘在《變革的企業(yè)文化》一書中將企業(yè)文化的要素歸結(jié)為七種，即員工的價(jià)值觀、情報(bào)搜集的取向、構(gòu)想是否為自發(fā)的產(chǎn)生、從評(píng)價(jià)到實(shí)行的過程、員工的互動(dòng)關(guān)系、員工忠誠(chéng)度、動(dòng)機(jī)的形態(tài)。

22、</p><p>　　2.3.3 八要素說</p><p>　　彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一書中闡述了卓越企業(yè)的八大特質(zhì)，即采取行動(dòng)、接近顧客、自主和創(chuàng)新精神、以人為本、親身實(shí)踐和價(jià)值驅(qū)動(dòng)、堅(jiān)持本業(yè)、組織單純、寬嚴(yán)并濟(jì)。</p><p><b>　　企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)</b></p><p>　　由于企業(yè)文化的定義版本很

23、多，不同的學(xué)者對(duì)企業(yè)文化的劃分也不盡相同。根據(jù)本文使用的定義及TCL企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，認(rèn)為企業(yè)文化由四個(gè)部分構(gòu)成，即企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和企業(yè)的物質(zhì)文化。</p><p>　　2.4.1 企業(yè)的精神文化</p><p>　　企業(yè)精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種行為規(guī)范、群體意識(shí)和價(jià)值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價(jià)值體系。企業(yè)精神文化是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)

24、經(jīng)營(yíng)中逐步形成的，并經(jīng)企業(yè)家有意識(shí)的概括、總結(jié)、提煉而得到確立的思想成果和精神力量。本來只有人才具有精神，企業(yè)精神概念是將企業(yè)人格化了的產(chǎn)物，是由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)共同辛育的，集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的、個(gè)性鮮明的經(jīng)營(yíng)思想和風(fēng)格，反映了企業(yè)的信念和追求，是企業(yè)群體意識(shí)的集中體現(xiàn)。企業(yè)精神具有號(hào)召力、凝聚力和向心力，是企業(yè)的精神支柱，處于企業(yè)文化的核心層。</p><p>　　2.4.2

25、企業(yè)的制度文化</p><p>　　企業(yè)制度文化是由企業(yè)的法律文化、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外文化，是企業(yè)文化的中堪和橋梁，將物質(zhì)文化同精神文化協(xié)同起來成為一個(gè)有效的整體。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是塑造企業(yè)精神文化的根本保證。企業(yè)精神所倡導(dǎo)的一系列行為準(zhǔn)則，必須依靠制度的保證去實(shí)現(xiàn)，通過制度建設(shè)規(guī)范企業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的自覺行動(dòng)。制度文化是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對(duì)企業(yè)精神文化

26、起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價(jià)值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度文化——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高。</p><p>　　2.4.3 企業(yè)的行為文化</p><p>　　企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、

27、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，更是企業(yè)精神、價(jià)值觀的折射處，處于企業(yè)文化的第二層，但體現(xiàn)在精神層和物質(zhì)層。</p><p>　　2.4.4 企業(yè)的物質(zhì)文化</p><p>　　企業(yè)文化作為社會(huì)文化的亞文化，其顯著的特點(diǎn)是以物質(zhì)為載體，通過物質(zhì)表現(xiàn)出企業(yè)的核心文化，是一種由員工創(chuàng)造出的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施構(gòu)成的器物文化，處于企業(yè)文化之中的最上層。</p><p>　　圖2.1

28、 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)圖</p><p><b>　　企業(yè)文化的功能</b></p><p>　　企業(yè)文化建設(shè)直接關(guān)系到科學(xué)發(fā)展觀的貫徹和落實(shí)，關(guān)系到員工精神文化需求的現(xiàn)實(shí)和滿足，關(guān)系到中國(guó)特色社會(huì)主義理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)形象的塑造具有重要作用，一個(gè)好的企業(yè)必然有一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以提高員工的素質(zhì)，開闊視野，凝聚人心，從而創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)

29、效益。實(shí)踐表明企業(yè)文化的功能不容忽視，概括而言主要包含“內(nèi)部功能”和“外部功能” [3] 。</p><p>　　2.5.1 內(nèi)部功能</p><p>　　企業(yè)文化的內(nèi)部功能就是通過凝聚員工士氣實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學(xué)管理制度內(nèi)化的阻力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的效率。主要分為導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能和規(guī)范功能。</p><p><b>　　a）導(dǎo)向功能&

30、lt;/b></p><p>　　導(dǎo)向功能是指企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)員工價(jià)值取向起導(dǎo)向作用，使之朝著企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成，意味著企業(yè)將建立起自身的價(jià)值系統(tǒng)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的目標(biāo)、規(guī)章制度、傳統(tǒng)等將迫使員工按照企業(yè)整體價(jià)值取向行事。另外，導(dǎo)向功能也通過明確的企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)的道德來實(shí)現(xiàn)。</p><p><b>　　b）凝聚功能</b></p&

31、gt;<p>　　企業(yè)文化的凝聚功能指當(dāng)一種價(jià)值被企業(yè)員工所共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一塊“吸鐵石”，把企業(yè)全體員工緊緊的團(tuán)結(jié)在一起，從而產(chǎn)生一種強(qiáng)大的向心力。它體現(xiàn)的是一種巨大的群體意識(shí)，就像一根紐帶，把員工的目標(biāo)和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)牢牢的押在一起，使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感和榮譽(yù)感。</p><p><b>　　c）激勵(lì)功能</b></p><p>　　企業(yè)文化

32、管理強(qiáng)調(diào)的是“以人為本”，其實(shí)管理企業(yè)最終管理的是人。激勵(lì)功能是指企業(yè)文化使企業(yè)員工內(nèi)心深處具有一種積極上進(jìn)，充滿高昂斗志的精神狀態(tài)。它給人的激勵(lì)不是外部給予的一種強(qiáng)迫的推力，而是來源自發(fā)的引導(dǎo)。通過企業(yè)文化管理，使企業(yè)員工具有強(qiáng)烈的成就感和使命感，心甘情愿的為企業(yè)而努力工作。</p><p><b>　　d）規(guī)范功能</b></p><p>　　規(guī)范功能是指企業(yè)文化

33、對(duì)企業(yè)員工的行為和心理有著一種無形的約束和規(guī)范作用。它不是一種強(qiáng)制的約束和規(guī)范，通過企業(yè)文化的形成和深入，在企業(yè)中會(huì)無形的形成一種群體的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，使員工產(chǎn)生自控意識(shí)，具有內(nèi)在的自我約束。</p><p>　　2.5.2 外部功能</p><p>　　企業(yè)文化不僅可以影響組織內(nèi)部，還可影響外部環(huán)境，當(dāng)發(fā)揮后者作用時(shí)，就被稱為企業(yè)文化的外部功能，也被稱為輻射功能和擴(kuò)散功能。企業(yè)文化

34、的外部功能是指通過產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來的風(fēng)氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關(guān)者的良好社會(huì)關(guān)系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對(duì)該品牌的忠誠(chéng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。</p><p><b>　　企業(yè)文化周期理論</b></p><p>　　企業(yè)文化周期理論是在企業(yè)生命周期理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，美國(guó)學(xué)者馬森·海爾瑞最早提出生命周期的概念，

35、隨后由愛迪斯對(duì)企業(yè)生命周期做了系統(tǒng)的闡述，并認(rèn)為企業(yè)生命周期的不同階段會(huì)形成不同的主導(dǎo)文化。</p><p>　　許雄奇和賴景生認(rèn)為企業(yè)文化的發(fā)展是有規(guī)律的，并且是循序漸進(jìn)的，他們根據(jù)企業(yè)文化周期將企業(yè)文化的發(fā)展分為建立期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰敗期四個(gè)階段。</p><p>　　王效俐和安寧以企業(yè)文化發(fā)展所經(jīng)歷的不同狀態(tài)將企業(yè)文化周期分為八個(gè)階段，依次為行為、文化的凝聚與保持、偏離與惰性、危

36、機(jī)、混亂、眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)、反省與創(chuàng)造、抉擇，并且認(rèn)為這八個(gè)階段是反復(fù)、循環(huán)的。</p><p>　　李海等人提出的文化發(fā)展曲線將企業(yè)文化發(fā)展細(xì)分為萌芽、覺醒、積累、體系化、成熟五個(gè)階段。在李海等人的研究基礎(chǔ)上，陳春花認(rèn)為企業(yè)文化從初期的蒙昧狀態(tài)發(fā)展至理想階段并不是循序漸進(jìn)的，在外部條件和內(nèi)部因素的相互作用下，有些企業(yè)在文化發(fā)展的過程中可能會(huì)跨越其中某些階段，并且在文化發(fā)展至成熟階段后還有可能出現(xiàn)三種變化的可能，即

37、持續(xù)發(fā)展的優(yōu)化階段、創(chuàng)新變革階段和衰敗階段。</p><p>　　閆衛(wèi)和魏濤建立的企業(yè)文化周期模型將企業(yè)文化劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。他們認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的文化僅僅是簡(jiǎn)單的物質(zhì)和制度積累，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)文化成長(zhǎng)呈螺旋曲線，當(dāng)企業(yè)文化成熟后會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的停滯期，隨后將發(fā)生跳躍式的增長(zhǎng)并達(dá)到企業(yè)文化的巔峰狀態(tài)，隨后進(jìn)入企業(yè)文化的衰退期。</p><p>　　TCL企業(yè)企業(yè)文化體系

38、建設(shè)現(xiàn)狀</p><p><b>　　公司簡(jiǎn)介</b></p><p>　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)，也是目前國(guó)內(nèi)最大的消費(fèi)類電子集團(tuán)之一。經(jīng)過三十年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音

39、視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。2012年成為全球第四大電視制造商。</p><p>　　TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一，目前TCL涉及的主導(dǎo)產(chǎn)品都居國(guó)內(nèi)同行前列。1999年，公司開始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，在新興市場(chǎng)開拓推廣自主品牌，在歐美市場(chǎng)并購(gòu)成熟品牌，成為了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。TCL

40、在發(fā)展壯大的過程中，還確立了自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和能力。</p><p>　　TCL企業(yè)16年來品牌價(jià)值增長(zhǎng)圖如下：</p><p>　　圖3.1 TCL品牌價(jià)值增長(zhǎng)圖</p><p>　　根據(jù)上圖的品牌價(jià)值變化圖可知，經(jīng)過十四年的品牌經(jīng)營(yíng)，TCL的品牌價(jià)值從1995年的6.9億元，躍升到2012年的583.26億元，十六年時(shí)間TCL的品牌價(jià)值翻了七十倍，繼續(xù)蟬

41、聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。而品牌作為TCL最有價(jià)值和最為永恒的資產(chǎn)以及未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最為銳利的武器，是最好的貫穿企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶[4]。</p><p>　　TCL企業(yè)文化建設(shè)的影響因素</p><p>　　企業(yè)文化作為一種意識(shí)形態(tài)，其存在是需要一定載體支持的，因此不可避免的受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響。本段是對(duì)TCL企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素來具體總結(jié)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)TCL企業(yè)文化建設(shè)的影響[5]。

42、</p><p>　　3.2.1 TCL企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境</p><p>　　21世紀(jì)，人類進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，知識(shí)成為了推動(dòng)社會(huì)發(fā)展和人類進(jìn)步最主要的因素，也是人類最寶貴的資源。隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)的企業(yè)將面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng)，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)文化面臨著種種沖擊與變革，這就需要企業(yè)去創(chuàng)新企業(yè)文化。</p><p>　　隨著知識(shí)經(jīng)

43、濟(jì)在全球范圍內(nèi)的興起，知識(shí)資源、技術(shù)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都對(duì)企業(yè)文化帶來了新的影響。TCL實(shí)行的是在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上主要依靠引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)，如TCL移動(dòng)通信就是引進(jìn)美國(guó)奔峰手機(jī)無線更新技術(shù)。在當(dāng)今全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)無邊界，每一個(gè)企業(yè)獲得生存與發(fā)展，必須要?jiǎng)?chuàng)新自身的企業(yè)文化，建設(shè)本企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。TCL進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，要有全球化的視野，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，放眼未來，既要保持TCL企業(yè)的傳統(tǒng)文化，又要借鑒國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)文化，勇

44、于創(chuàng)新，從而形成自己的優(yōu)秀企業(yè)文化。</p><p>　　3.2.2 TCL企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)環(huán)境</p><p>　　TCL集團(tuán)成立至今已經(jīng)三十余年，并且進(jìn)入九十年代以來一直保持年均50%的速度增長(zhǎng)，文化建設(shè)發(fā)揮著積極的作用。作為國(guó)有企業(yè)，TCL的各種規(guī)章制度非常完備，其企業(yè)文化也受到傳統(tǒng)因素、管理制度、經(jīng)濟(jì)制度和個(gè)人文化的影響。</p><p>　　相比于其他企業(yè)

45、，TCL企業(yè)更傾向于追趕潮流創(chuàng)意來改變使用者生活方式，如TCL誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵電話、第一臺(tái)28寸大彩電等。除此之外，TCL的企業(yè)文化是中西結(jié)合，以中華內(nèi)涵豐富的儒家文化為根基，以西方管理思想為營(yíng)養(yǎng)，合力打造“合金式”企業(yè)文化，而且TCL習(xí)慣于分權(quán)，更看重業(yè)績(jī)，在這種文化氛圍的影響下，各個(gè)部門都會(huì)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，為企業(yè)內(nèi)部出色的員工提供了一條發(fā)展道路。最后是個(gè)人文化，人是企業(yè)文化的能動(dòng)載體，對(duì)企業(yè)文化體系發(fā)揮著不可替代的作用。李東

46、生總裁就注重實(shí)務(wù)，并且認(rèn)為創(chuàng)新才是現(xiàn)階段TCL發(fā)展的首要任務(wù)，使TCL企業(yè)有了努力的具體方向。</p><p><b>　　TCL企業(yè)文化現(xiàn)狀</b></p><p>　　TCL的企業(yè)文化力求根植于中國(guó)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)之中，又能吸收西方文化的精髓，并把兩者非常融合的揉合在一起，使之成為一種適合現(xiàn)代企業(yè)精神的“合金文化”。中國(guó)傳統(tǒng)文化追求的是兼收并蓄，人與人的和諧，倫理領(lǐng)

47、域中表現(xiàn)出的顧全大局、犧牲小我、維護(hù)整體、集體至上的價(jià)值取向，與西方文化中強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、創(chuàng)新性、競(jìng)爭(zhēng)性、謹(jǐn)嚴(yán)性和卓越的經(jīng)營(yíng)理念錘煉成一種符合TCL企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)理念模式。它既能體現(xiàn)管理嚴(yán)、效率高、講創(chuàng)新、充滿競(jìng)爭(zhēng)精神的運(yùn)行機(jī)制，又能體現(xiàn)為員工提供歸屬感、成就感、人人敬業(yè)樂業(yè)、講和諧的企業(yè)氛圍，在企業(yè)與員工之間建立起一種互為依托的新型關(guān)系，形成同心力和凝聚力。</p><p>　　同時(shí)，TCL倡導(dǎo)一種具有前瞻性、充滿

48、開拓創(chuàng)新精神的“創(chuàng)新文化”。TCL的創(chuàng)業(yè)史也是一部不斷摸索探求的創(chuàng)新史，并且憑著觀念的創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新步步領(lǐng)先。實(shí)踐證明，只有觀念的創(chuàng)新，才有行動(dòng)的超前；只有觀念和經(jīng)營(yíng)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能上規(guī)模，出效益。而且，TCL還在全體員工中提倡一種未雨綢繆的憂患意識(shí)文化。盡管TCL已經(jīng)擁有了一片屬于自己的天空，仍然能看到其與國(guó)外同行差距依然十分明顯。有了這種憂患意識(shí)，才能讓TCL企業(yè)居安思危，增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感，不斷學(xué)習(xí)新東西，把握機(jī)遇，謀求發(fā)展

49、。</p><p>　　TCL企業(yè)文化體系的內(nèi)容</p><p>　　3.4.1 企業(yè)精神方面</p><p>　　TCL的企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。</p><p>　　敬業(yè)不僅包含傳統(tǒng)的艱苦拼搏、忠于職守的基本意蘊(yùn)，倡導(dǎo)一種為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，更強(qiáng)調(diào)把職業(yè)作為一種價(jià)值目標(biāo)來追求，不斷挑戰(zhàn)困難、超越極限。誠(chéng)信是TCL集團(tuán)文化創(chuàng)新活

50、動(dòng)的主要成果，TCL堅(jiān)信惟有誠(chéng)信至上，企業(yè)才能百年不衰，同時(shí)強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信是企業(yè)和員工的安身立命之本，是集團(tuán)發(fā)展的持久動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界，一種開放心態(tài)的互動(dòng)理念，團(tuán)隊(duì)精神要求員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)工作負(fù)責(zé)，注重與其他部門的協(xié)作與配合。而創(chuàng)新精神一直是TCL企業(yè)高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，TCL企業(yè)靠的就是在原有成功的基礎(chǔ)上積極探索新的方法、新的思路、新的技術(shù)，不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。&

51、lt;/p><p>　　3.4.2 企業(yè)制度方面</p><p>　　1995年，TCL集團(tuán)公司成立，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理幾十家投資企業(yè)。應(yīng)十四屆三中全會(huì)提出的“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向”；十五大提出的“建立有效的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)營(yíng)機(jī)制”等政策的推動(dòng)之下，TCL從1997年實(shí)施“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略。到2001年授權(quán)經(jīng)營(yíng)結(jié)束時(shí)，TCL憑借這五年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了一次飛躍，成為了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的大型

52、企業(yè)集團(tuán)。自此之后，TCL企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，與同行一些世界一流公司進(jìn)行了比較分析，使其看清楚了創(chuàng)建世界一流企業(yè)的基本路徑——股份制。2002年，通過努力，TCL變更為股份有限公司，在董事會(huì)中也引入了獨(dú)立董事。2004年，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集體上市，使TCL的企業(yè)制度更規(guī)范化、制度化了。</p><p>　　TCL企業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，我們可以看到，其企業(yè)制度變遷的過程正是公司治理結(jié)構(gòu)逐步健全和完善的過程

53、，TCL企業(yè)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：</p><p>　　圖3.2 TCL企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　基于“合金式”企業(yè)文化，TCL企業(yè)探索形成了一套“合金式”人力資源管理，它不僅汲取了儒家文化的以人為本思想，又學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理的管理方法，將兩者結(jié)合到對(duì)人的管理上。因此，TCL有著比較完善和健全的人力資源部門，并對(duì)科技人員制定了多項(xiàng)人才激勵(lì)制度，包括最具創(chuàng)新獎(jiǎng)、最快成長(zhǎng)獎(jiǎng)、

54、專利獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)政策，薪酬體系向研發(fā)人員大力傾斜，建立了可持續(xù)的人才發(fā)展基礎(chǔ)和機(jī)制。</p><p>　　3.4.3 企業(yè)行為方面</p><p>　　TCL的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)，還能以飽滿的工作熱情、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、優(yōu)質(zhì)的工作水平，帶領(lǐng)和團(tuán)結(jié)全體員工嚴(yán)格按照法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度，積極投身項(xiàng)目建設(shè)工作。在李東生的帶領(lǐng)下，TCL從1997年就開始了全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，形

55、成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的企業(yè)文化。TCL企業(yè)還把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導(dǎo)思想，從感情上柔化制度化的管理，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是工作戰(zhàn)友的關(guān)系，在平時(shí)則是朋友的關(guān)系，相互之間沒有距離感。</p><p>　　3.4.4 企業(yè)物質(zhì)方面</p><p>　　TCL企業(yè)在2004年通過兼并重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)，2005年彩電銷售近2300萬

56、臺(tái)，居全球首位，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣。另外，TCL集團(tuán)旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)，通過兼并阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，也使其手機(jī)從國(guó)內(nèi)第一品牌變成了全球性手機(jī)供應(yīng)商。目前，TCL集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)最具價(jià)值的品牌之一。</p><p>　　TCL企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段即1980年至1985年尚未創(chuàng)立品牌，處于塑造品牌的潛意識(shí)期，然后TCL品牌經(jīng)歷了品牌初創(chuàng)期、品牌多元化時(shí)代后進(jìn)入了品牌國(guó)際化時(shí)代。在此期間，TCL企業(yè)經(jīng)過不斷努力，

57、首先完成了由產(chǎn)品品牌到企業(yè)品牌的轉(zhuǎn)變，然后經(jīng)歷國(guó)際化十年整合之后，使得企業(yè)形成了全球化的布局，導(dǎo)出了“創(chuàng)意感動(dòng)生活”的清晰品牌策略，并在全球逐漸推廣自主品牌，推動(dòng)中國(guó)品牌走向世界，下圖是TCL企業(yè)自有品牌標(biāo)志圖和TCL集團(tuán)品牌標(biāo)志發(fā)展變化圖。</p><p>　　圖3.3 TCL集團(tuán)自有品牌標(biāo)志圖</p><p>　　圖3.4 TCL集團(tuán)品牌標(biāo)志發(fā)展變化圖</p>

58、<p>　　企業(yè)文化建設(shè)在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用</p><p>　　3.5.1 帶領(lǐng)TCL企業(yè)走向成功</p><p>　　站在中國(guó)目前企業(yè)的立場(chǎng)上，那些具備向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的大企業(yè)也是經(jīng)歷了由開始的創(chuàng)業(yè)到發(fā)展再到現(xiàn)在的巨大，在這個(gè)漫長(zhǎng)的過程中它們有著扎實(shí)的文化底蘊(yùn)。TCL企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就具有高度的文化素養(yǎng)，并且用這種素養(yǎng)建立了良好的企業(yè)文化體系。TCL企業(yè)雖然以5000元起

59、步的，但卻能在當(dāng)今如此激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就是由于它強(qiáng)烈的精神動(dòng)力和堅(jiān)持不懈地為企業(yè)提出新的目標(biāo)與方向，不斷創(chuàng)新，一直保持著飽滿的精神狀態(tài)去追求，并堅(jiān)信自己的選擇、擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感，最終從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。</p><p>　　3.5.2 為TCL企業(yè)塑造了和諧的企業(yè)環(huán)境并提高員工的素質(zhì)</p><p>　　企業(yè)文化是在經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下，強(qiáng)調(diào)以人為本，建立企

60、業(yè)員工具有使命感和責(zé)任感的企業(yè)命運(yùn)共同體，這是構(gòu)建和諧企業(yè)對(duì)全體員工和諧素養(yǎng)品質(zhì)的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化也逐漸成為一個(gè)和諧企業(yè)的踐行標(biāo)桿，只有企業(yè)內(nèi)部和諧了、團(tuán)結(jié)了、相互信任了才能謀發(fā)展，使企業(yè)利益最大化。TCL企業(yè)的愿景就是成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，并注重為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)重視員工的力量，從而推動(dòng)TCL構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化大環(huán)境。</p&g

61、t;<p>　　3.5.3 對(duì)TCL企業(yè)市場(chǎng)的支配</p><p>　　市場(chǎng)受著某些特定的文化影響與支配，如果企業(yè)的文化與市場(chǎng)不相融，甚至有沖突，企業(yè)必然會(huì)走向困難和危險(xiǎn)的境地。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從根本上來說就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，如果企業(yè)文化與市場(chǎng)不相適應(yīng)，則要對(duì)該文化進(jìn)行調(diào)整。2002年TCL企業(yè)文化變革是為了能夠順利實(shí)施“阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行股份制改制，計(jì)劃上市，引進(jìn)外資，并且重新制定了企業(yè)的

62、發(fā)展目標(biāo)。TCL總裁李東生清楚地認(rèn)識(shí)到舊的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，如果不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利完成。</p><p>　　3.5.4 在TCL企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的凝聚作用</p><p>　　企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，十分尊重人的感情，久而久之，在企業(yè)中釀造了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任、和睦相處的氛圍，形成了一種無堅(jiān)不摧、無往不克的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，沒有這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)，終究

63、無法生存。這種企業(yè)文化使TCL企業(yè)管理者和全體員工之間形成了一種強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使TCL企業(yè)形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，擁有共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和理想。TCL團(tuán)隊(duì)互相勉勵(lì)、互相配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短的團(tuán)隊(duì)精神，使TCL企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)對(duì)自如、戰(zhàn)無不勝。</p><p>　　TCL企業(yè)的三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型及其發(fā)展</p><p>　　1998年TCL的第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型</p><p

64、>　　4.1.1 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的背景</p><p>　　1998年，TCL企業(yè)雖然憑借“產(chǎn)研銷”一體化的運(yùn)作模式用短短四年時(shí)間取得了巨大的成就但在進(jìn)一步發(fā)展和面臨新的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)遭遇了瓶頸，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)存在的要貨計(jì)劃落空，管理調(diào)控不當(dāng)，獎(jiǎng)勵(lì)辦法不合理、缺乏戰(zhàn)略配合、網(wǎng)絡(luò)功能單調(diào)、分銷職能不足等問題嚴(yán)重限制了TCL的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，專家們分析問題的方法，解決問題的思路和方法，以及對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)的判斷

65、僅僅適用于本土企業(yè)，尤其是快速成長(zhǎng)的企業(yè)。</p><p>　　4.1.2 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的對(duì)策</p><p>　　TCL的專家群圍繞著TCL營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)存在的問題以及可能的系統(tǒng)性對(duì)策和切入點(diǎn)，展開了兩個(gè)多月的調(diào)研工作，從而確立了變革的主要方向，就是需要提升內(nèi)在系統(tǒng)的管理能力。</p><p>　　1998年2月，李東生總裁在集團(tuán)中層以上管理干部大會(huì)上發(fā)表《推動(dòng)

66、經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的講話，拉開TCL第一次變革創(chuàng)新的序幕。經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新的過程就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐和傳播過程。經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，一方面要對(duì)企業(yè)過去成功的經(jīng)營(yíng)思想、觀念、方法、體質(zhì)等進(jìn)行回顧和總結(jié)，使之更廣泛地為企業(yè)員工理解和接受；另一方面則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地改善不足之處，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，更新經(jīng)營(yíng)觀念，建立更有效率的組織機(jī)構(gòu)[6]。</p><p&

67、gt;　　同時(shí)，TCL在通過經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，必須把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的同時(shí)逐步達(dá)成對(duì)共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識(shí)，弘揚(yáng)敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的企業(yè)精神，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)中國(guó)名牌、建一流企業(yè)”目標(biāo)的企業(yè)文化體系。</p><p>　　4.1.3 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響</p><p>　　在這次變革中，成

68、功的為TCL企業(yè)的國(guó)際化做好了準(zhǔn)備，從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開始為國(guó)際化進(jìn)程“豐滿羽翼”，為自身爭(zhēng)取了更大的生存和發(fā)展空間。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)狀況如下表所示：</p><p>　　表4.1 TCL企業(yè)1998年到2001年業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況表</p><p>　　在1998年底，TCL企業(yè)第一批實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的隊(duì)伍被派往越南，成為了TCL海外市場(chǎng)的第一站?？?/p>

69、是面對(duì)殘酷而陌生的市場(chǎng)環(huán)境，一年后TCL越南公司虧損50萬美元。但在巨大的壓力下，TCL越南公司在6個(gè)月之內(nèi)創(chuàng)造出了難以想象的奇跡——盈利了。如今，TCL彩電已經(jīng)成為了越南市場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際品牌，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了平臺(tái)。</p><p>　　2002年TCL的第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型</p><p>　　4.2.1 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的背景</p><p>　　隨

70、著TCL公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)部矛盾日益突出，面臨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及產(chǎn)品定位不明、銷售網(wǎng)絡(luò)層次過多、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、部分投資公司虧損較大，許多員工缺少開放型的組織所具備的激情與活力，大團(tuán)隊(duì)精神不足，用人圈子太小等問題。</p><p>　　4.2.2 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的策略</p><p>　　2002年9月，TCL針對(duì)當(dāng)時(shí)存在的問題，李東生發(fā)表了“再燃變革創(chuàng)新激情，承擔(dān)實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)使命”的《變革創(chuàng)新

71、宣言》，圍繞“倡導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)型企業(yè)文化”的工作主題，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)文化的變革創(chuàng)新。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，經(jīng)過四年的高速成長(zhǎng)，集團(tuán)重新審視和詮釋了TCL的企業(yè)文化，并賦予了企業(yè)核心價(jià)值觀以新的內(nèi)涵。</p><p>　　a）再次提出了企業(yè)目標(biāo)</p><p>　　創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。為了能真正承擔(dān)起實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)的使命，集團(tuán)在原來提出的“創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)”目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確立了“創(chuàng)

72、建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)”的宏偉目標(biāo)，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展指明了航向。</p><p><b>　　b）確定了企業(yè)使命</b></p><p>　　創(chuàng)新科技，共享生活。集團(tuán)把創(chuàng)新科技產(chǎn)品與全球消費(fèi)者共享優(yōu)質(zhì)生活結(jié)合起來，以創(chuàng)新科技為出來點(diǎn)，以共享生活為指歸，使企業(yè)的創(chuàng)新科技成為消費(fèi)者提高生活品質(zhì)的載體，并在企業(yè)與消費(fèi)者的“共享”中使TCL成為世界一流的消費(fèi)電子品牌。&

73、lt;/p><p><b>　　c）明確了企業(yè)宗旨</b></p><p>　　為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益。不僅改變了企業(yè)以利潤(rùn)為中心的管理觀念，明確了企業(yè)的價(jià)值，還調(diào)動(dòng)了員工能發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工主動(dòng)承擔(dān)企業(yè)的使命，從而實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和事業(yè)追求。</p><p>　　d）重新界定了新的企業(yè)精神</

74、p><p>　　敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。誠(chéng)信是這次TCL集團(tuán)文化創(chuàng)新活動(dòng)的重要成果。由于社會(huì)轉(zhuǎn)型期的無序狀態(tài)使企業(yè)產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)道德失范、交易坑蒙拐騙等現(xiàn)狀，導(dǎo)致社會(huì)整體水平下降，而講求誠(chéng)信是企業(yè)的一種責(zé)任，是集團(tuán)發(fā)展的持久動(dòng)力[7]。因此，TCL集團(tuán)把誠(chéng)信作為企業(yè)精神的重中之重，強(qiáng)調(diào)了誠(chéng)信是企業(yè)和員工安身立命之本。</p><p>　　4.2.3 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響</p&

75、gt;<p>　　這次的企業(yè)文化變革為TCL企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使得TCL企業(yè)的國(guó)際化之路邁出了關(guān)鍵性的一步。2003年是TCL集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的一年，通過新興市場(chǎng)的拓展和歐美市場(chǎng)的跨國(guó)并購(gòu)，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入274.8億元，較上年增長(zhǎng)25%，凈利潤(rùn)5.7億元，較上年增長(zhǎng)34%；目前TCL企業(yè)的彩電業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地位，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)都穩(wěn)居行業(yè)前列，TCL企業(yè)從2002年到2005年的

76、銷售收入和凈利潤(rùn)變化如下圖所示：</p><p>　　圖4.1 TCL企業(yè)02-05年銷售收入和凈利潤(rùn)變化圖</p><p>　　通過這次的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，TCL企業(yè)完善了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化了現(xiàn)代企業(yè)組織、管理制度，大力開拓海外市場(chǎng)，使公司成為在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。</p><p>　　2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型</p>

77、<p>　　4.3.1 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的契機(jī)</p><p>　　經(jīng)歷了前兩次成功的轉(zhuǎn)型變革后，2005至2006年期間，TCL在國(guó)際化進(jìn)程中遇到了困難，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主題，啟動(dòng)了新一輪的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)。</p><p>　　集團(tuán)的管理層在理清思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程中，同時(shí)也完善、豐富并且提升了TCL的企業(yè)文化體系。TCL的企業(yè)愿景

78、再次清晰地重現(xiàn)出來：要成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)；為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造效益、為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。</p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)勝困難的精神力量，這是TCL企業(yè)在發(fā)展歷程中的深刻體驗(yàn)。集團(tuán)管理層的認(rèn)識(shí)和步調(diào)統(tǒng)一之后，公司內(nèi)部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業(yè)文化理念的活動(dòng)。TCL

79、這次的文化變革歸納起來就是“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”。“三改造”是改造流程、學(xué)習(xí)、組織。從改變流程開始，改造TCL的學(xué)習(xí)，成為學(xué)習(xí)型組織。“兩植入”是指將TCL核心理念植入到人才評(píng)價(jià)和傭人體系當(dāng)中，植入到招聘和考核體系當(dāng)中?！耙晦D(zhuǎn)化”是將企業(yè)的愿景和個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為組織和員工個(gè)人的愿景，員工才擁有動(dòng)力。</p><p>　　4.3.2 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心</p><p>

80、<b>　　a）打造“鷹”團(tuán)隊(duì)</b></p><p>　　像其他中國(guó)企業(yè)一樣，在TCL國(guó)際化進(jìn)程中，遇到的最大的一個(gè)問題就是人才不足。TCL的國(guó)際化路徑與一般的企業(yè)不同，不是漸進(jìn)式、按部就班地一步步走，而是通過國(guó)際并購(gòu)，跨越式的一步到位。這種發(fā)展方式，對(duì)人才的要求比較高。為了彌補(bǔ)人才短缺的問題，TCL制定了詳盡的人才培養(yǎng)計(jì)劃：降人才分門別類，細(xì)分出雛鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃、精鷹計(jì)劃和雄鷹計(jì)劃。應(yīng)

81、屆畢業(yè)的大學(xué)生為雛鷹；海外人才為飛鷹；大批中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。</p><p>　　對(duì)于海外的飛鷹人才，除了引入職業(yè)經(jīng)理人，還挑選了一些去海外商學(xué)院深造，他們學(xué)成歸來之后，將對(duì)TCL的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起到推波助瀾的作用。對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的高管人才，TCL提供了個(gè)性化的培養(yǎng)方案，將其送到國(guó)內(nèi)頂尖的商學(xué)院進(jìn)行培養(yǎng)，專門投入資源來運(yùn)作。</p><p>　　即使是企業(yè)在虧損的情況下，TCL每年

82、還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少培訓(xùn)的投入。由此可以看出：TCL更看重人才的成長(zhǎng)，公司清楚地知道人才的成長(zhǎng)對(duì)整個(gè)效益的促進(jìn)作用。</p><p>　　b）HR管理的國(guó)際化</p><p>　　從1998年TCL開始為國(guó)際化做準(zhǔn)備到2004年開始國(guó)際化進(jìn)程，TCL一直在積極地梳理人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)HR解決方案相應(yīng)地做出調(diào)整。在TCL集團(tuán)，員工也承擔(dān)管理企業(yè)的責(zé)任，同時(shí)，

83、企業(yè)也希望營(yíng)造適合員工愉快工作的氛圍，順利地跨越文化的障礙對(duì)TCL國(guó)際化整合具有非常重要的作用。</p><p>　　在企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，薪酬調(diào)整是HR管理遇到的一個(gè)敏感的問題。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度，同時(shí)，TCL考評(píng)體系也進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。2012年6月，TCL集團(tuán)推出了新的品牌策略——三力一系統(tǒng)，實(shí)施、推廣新的品牌策略是眼下HR部門的重中之重。</p><p>　　4.3.3

84、 第三次企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響</p><p>　　與前兩次不同的是，TCL企業(yè)第三次變革是從文化入手，再到流程，直至公司結(jié)構(gòu)。其中包括組織的改善，流程的改善，經(jīng)營(yíng)的改善。企業(yè)文化變革必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和治理結(jié)構(gòu)的變革。這次的企業(yè)文化變革使得員工的士氣得到很大的提升，雖然TCL在國(guó)際化進(jìn)程中遇到了困難，但企業(yè)員工的流失率一直保持在較低的水平，還讓TCL公司的治理水平走在了行業(yè)前沿。</p><p&

85、gt;　　通過這次企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步明晰了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，致使各產(chǎn)業(yè)盈利能力得到了大幅提升。同時(shí)，TCL品牌彩電的銷量仍保持在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額領(lǐng)先的地位，達(dá)到了19.4%，使公司成為了中國(guó)第一電視生產(chǎn)商，并且在以后的5年里仍然占市場(chǎng)主導(dǎo)地位，成為中國(guó)市場(chǎng)上的暢銷品牌，TCL企業(yè)的彩電銷售市場(chǎng)份額如下圖所示：</p><p>　　圖4.2 2007年TCL企業(yè)彩電銷售市場(chǎng)份額圖</p><p&g

86、t;　　TCL企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的發(fā)展</p><p>　　TCL集團(tuán)迄今共開展了三次重要的文化轉(zhuǎn)型，在繼承的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了文化創(chuàng)新。TCL的優(yōu)秀文化基因始終積淀了下來，包括勇?lián)?zé)任的企業(yè)家精神和敢為人先的變革創(chuàng)新精神。TCL始終堅(jiān)持把變革創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而積極配合，重新對(duì)TCL的企業(yè)文化思考和認(rèn)識(shí)，確定了恪守核心的理念，成就TCL全球領(lǐng)先企業(yè)之路。</p><p>

87、　　目前，TCL公司已經(jīng)建立起符合公司業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)管理需要的組織結(jié)構(gòu)，并遵循不兼容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置部門和崗位，科學(xué)規(guī)劃職責(zé)和權(quán)限，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制約的內(nèi)部控制體系。公司內(nèi)部稽核與內(nèi)部控制體系完備，監(jiān)事會(huì)也勤勉盡職，深入企業(yè)調(diào)研，有效完善了公司內(nèi)部治理機(jī)制。除此之外，公司通過創(chuàng)新管理體系，不斷完善了公司信息披露管理與投資者關(guān)系管理[8,9]。</p><p>　　TCL企業(yè)文化建

88、設(shè)存在的問題</p><p>　　雖然TCL憑借現(xiàn)在的企業(yè)文化體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了積極地作用，成就了企業(yè)全球領(lǐng)先的地位，但在整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過程中仍然存在一些問題和不足。</p><p>　　TCL企業(yè)文化建設(shè)過于表面化、簡(jiǎn)單化</p><p>　　文化是無形的，它極度高深廣大，卻又無法通過外在的物質(zhì)看清全部的內(nèi)涵。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)文化就像一棟高樓里的鋼筋骨架

89、，往往容易被人忽視，但卻對(duì)整棟高樓的安全和穩(wěn)固起著關(guān)鍵的支撐作用。TCL企業(yè)就是憑借一開始的企業(yè)文化迅速崛起，雖然TCL企業(yè)原先獲得了成功，但其所追求的只是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，忽略了企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想理念以及價(jià)值觀等深層次的內(nèi)涵。企業(yè)文化的塑造是一個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜的工程，它涉及到企業(yè)員工的心靈層面，人心的復(fù)雜和細(xì)膩程度可想而知，要達(dá)到深入人心，可沒有那么簡(jiǎn)單[10]。</p><p>　　改革開放以來，

90、許多企業(yè)管理者形成了一種“大干快上”的思維，什么都講究速度，急功近利。這樣從總體來看，包括TCL企業(yè)在內(nèi)，很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)尚未建立一個(gè)含有企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)文化機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化載體在內(nèi)的完整系統(tǒng)，僅僅把建設(shè)簡(jiǎn)單地局限在表面或者文化建設(shè)的某一方面[11]。而且企業(yè)文化的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不可能一蹴而就，一勞永逸。</p><p>　　TCL在早期的企業(yè)文化建設(shè)過程中，對(duì)企業(yè)文化的理解還處于表面層次上，只是

91、一些膚淺和簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)，沒有深入體會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)在精髓和價(jià)值導(dǎo)向作用，沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化塑造的復(fù)雜性與長(zhǎng)期性，也沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，付出細(xì)致、扎實(shí)、長(zhǎng)期的努力，來培育具有TCL企業(yè)獨(dú)特魅力的優(yōu)秀企業(yè)文化?？傊?，TCL企業(yè)忽視了企業(yè)文化的建設(shè)在于企業(yè)核心文化，造成企業(yè)文化建設(shè)處于表面膚淺的形式，不能真正從價(jià)值理念上增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，以及共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使得TCL企業(yè)文化的真正力量未能得到充分發(fā)

92、揮。</p><p><b>　　企業(yè)制度內(nèi)容不完善</b></p><p>　　企業(yè)制度是一種具體的經(jīng)濟(jì)制度，是企業(yè)組織內(nèi)部的非市場(chǎng)契約，主要用于調(diào)節(jié)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的行為主體在企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系，是對(duì)企業(yè)微觀構(gòu)造及其相關(guān)制度安排所作出的一系列界定規(guī)則和約束的總和，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)管理一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)制度其根本宗旨是約束追求主體效用最大化的企業(yè)和

93、企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。</p><p>　　企業(yè)制度是企業(yè)人為制定的帶有強(qiáng)制性的對(duì)組織內(nèi)員工行為的規(guī)范，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的有力措施，也是維護(hù)職工共同利益的有效手段，它能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行[12]。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度是企業(yè)進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所必須的，加強(qiáng)制度的執(zhí)行力僅僅依靠思想上的教育是不能夠達(dá)到目標(biāo)的，還要結(jié)合考核和監(jiān)督，加強(qiáng)制度的剛性。</p><

94、;p>　　TCL企業(yè)在早期的人才建設(shè)方面，也建立了一套完整的選人、用人、育人機(jī)制，目前，企業(yè)的人才隊(duì)伍素質(zhì)還是比較高的，企業(yè)的人力資源部門也是比較完善和健全的，但長(zhǎng)時(shí)間分散于各項(xiàng)目，從思想和認(rèn)識(shí)上與公司所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀還有差距。而企業(yè)文化建設(shè)要順利開展，必須確保有相應(yīng)的組織和制度的支持，也應(yīng)該有專門的人員來組織開展。TCL企業(yè)開展企業(yè)文化建設(shè)工作雖有多年，但企業(yè)文化的運(yùn)作卻顯得缺乏頭緒，企業(yè)文化建設(shè)沒有形成一定的規(guī)律，也沒有形成

95、相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)制度或規(guī)定。TCL企業(yè)目前還沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)，而是由人力資源部的人員兼做，因此勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)力量的不足，而缺乏企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的制度支撐，也致使企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)缺乏應(yīng)有的運(yùn)作機(jī)制和依據(jù)。而且，在企業(yè)的發(fā)展過程中，由于外界條件的改變和企業(yè)內(nèi)部資源和能力的提高，很多制度已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的情況。</p><p>　　企業(yè)文化缺乏鮮明的個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格</p><p&

96、gt;　　一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性，它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用于這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的條件以及其歷史延續(xù)的反映。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。例如美國(guó)的惠普公司，其文化便表現(xiàn)出許多與眾不同的地方：它倡導(dǎo)團(tuán)體主義，主張建立輕松、信賴、和諧的人際關(guān)系。公司宗旨明確寫著：組織成就乃每位同仁共同努力之結(jié)果。TCL企業(yè)的企業(yè)文化雖然兼具中西文化精髓與現(xiàn)代企業(yè)管理精神結(jié)合的“合金文化”，但仍還

97、不具備自己鮮明的個(gè)性和獨(dú)特的文化風(fēng)格，仍需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。</p><p>　　TCL企業(yè)早先沒有認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮不出本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，才有了企業(yè)的十年變革，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過“這個(gè)世界唯一不變的就是變化”。隨著科技的不斷發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，消費(fèi)需求不斷的變化，只有不斷創(chuàng)新，滿足市場(chǎng)需求，企業(yè)才有競(jìng)

98、爭(zhēng)力，才能生存，才能獲得進(jìn)一步發(fā)展的空間，企業(yè)文化也是一樣。企業(yè)文化因素決定了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的選擇，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的制定，因此，企業(yè)必須靠企業(yè)文化的創(chuàng)新使得企業(yè)能出奇制勝。</p><p>　　創(chuàng)新首先是一種觀念，決定著企業(yè)市場(chǎng)方略、營(yíng)銷策略、競(jìng)爭(zhēng)策略的制定，也決定著企業(yè)的各項(xiàng)有利于創(chuàng)新制度的制定。企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新，還包括與產(chǎn)品相關(guān)的各種因素的創(chuàng)新，如品牌、商標(biāo)、服務(wù)，以及管理方式、方法、人力資本運(yùn)

99、營(yíng)等。TCL企業(yè)雖然也實(shí)施過創(chuàng)新，如技術(shù)、產(chǎn)品、商標(biāo)等的創(chuàng)新，但是并沒有形成一種有效的創(chuàng)新體系。近幾年，我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入了一個(gè)高潮階段，TCL企業(yè)更是實(shí)行了三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，但還是存在一些問題，現(xiàn)在市場(chǎng)日新月異，其企業(yè)文化缺乏鮮明的個(gè)性和獨(dú)特風(fēng)格是其一大劣勢(shì)。</p><p>　　企業(yè)文化建設(shè)的人才需求得不到滿足</p><p>　　自從TCL企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，人才不足的問題被

100、暴露出來以后，TCL企業(yè)一直堅(jiān)持人才儲(chǔ)備和系統(tǒng)化的培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實(shí)施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班，不僅對(duì)外引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才，對(duì)內(nèi)也在長(zhǎng)期的市場(chǎng)征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部。但是，集團(tuán)對(duì)于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對(duì)個(gè)人的發(fā)展也沒有專門的計(jì)劃，所以，在TCL企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的問題依然存在。</p><p>　　TCL企業(yè)主要

101、從事電器類的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度是很快的，因此，對(duì)高知識(shí)、高技術(shù)的人才需求非常之大。在生活中，知識(shí)型員工對(duì)社會(huì)地位和生活質(zhì)量的需求較其他類型員工高，而且尤其渴望以知識(shí)更新提升自身能力。結(jié)合員工績(jī)效和心理需求滿足程度的關(guān)系（如圖5.1）、馬斯洛的需求層次理論（如圖5.2、表5.1），知識(shí)型員工因?yàn)槲幕蛯W(xué)歷較高，相對(duì)而言處于社會(huì)打工群的上層，所以他們的需求理所當(dāng)然處于馬斯洛需求層次理論中的高級(jí)需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。T

102、CL集團(tuán)雖然擁有自己的團(tuán)隊(duì)，但是沒有去深究知識(shí)型員工所普遍具有的特點(diǎn)，沒有給予他們最大的滿足感，使得TCL企業(yè)人才需求一直不夠。</p><p>　　圖5.1 員工績(jī)效和心理需求滿足程度的關(guān)系圖</p><p>　　圖5.2 馬斯洛需求層次理論圖</p><p>　　表5.1 TCL企業(yè)高管需要層次調(diào)查匯總表</p><p>

103、;　　TCL集團(tuán)一些主管在用人方面的圈子太小了。企業(yè)實(shí)行“以人為本”、人性化的管理并不只是一句口號(hào)，要落實(shí)到實(shí)處。TCL的一些主管在用人方面更多的是近親繁殖，這樣使得新加入企業(yè)而有較強(qiáng)個(gè)性和能力的員工難以融入。雖然近年來TCL通過深入校園行，儲(chǔ)備了一批擁有TCL“鷹”特質(zhì)的人才，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人沒有開放、公平、激勵(lì)的心態(tài)來管理和營(yíng)造一個(gè)交流無障礙溝通無邊界的氛圍，TCL集團(tuán)的人才隊(duì)伍得不到成長(zhǎng)，事業(yè)很難成功[13]。</p>

104、<p>　　企業(yè)文化建設(shè)缺乏持久性</p><p>　　文化建設(shè)是長(zhǎng)期的、持續(xù)不斷的發(fā)展過程，企業(yè)只有不斷探索、不斷創(chuàng)新、不停追求，才能取得成功。企業(yè)文化的主體是企業(yè)的全體成員，包括管理者和一般員工，因此，建設(shè)企業(yè)文化需要企業(yè)全體成員的堅(jiān)持不懈和努力。TCL在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，雖然了解了員工的重要性，但其并沒有充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)積極性。其根本在于企業(yè)管理者還不善于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的能動(dòng)性，沒有樹立

105、集體主義觀念、大局意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，沒有讓全體員工的個(gè)人成長(zhǎng)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)融入到為企業(yè)的崇高愿景而奮斗的目標(biāo)之中。</p><p>　　文化非一朝一夕能形成的，優(yōu)秀的文化是經(jīng)得起時(shí)間和實(shí)踐考驗(yàn)的。TCL企業(yè)在構(gòu)建自身企業(yè)文化時(shí)沒有注意文化建設(shè)的心態(tài)問題，而心態(tài)決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)。一個(gè)心態(tài)執(zhí)著的人往往能創(chuàng)造出精品，而心態(tài)浮躁的人則常常出毛病，企業(yè)也是一樣。只有無論何時(shí)都將誠(chéng)信、責(zé)任、社會(huì)價(jià)值作為自身核心追求的企業(yè)才受

106、人尊重，只有保持踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真的態(tài)度，長(zhǎng)長(zhǎng)久久地持續(xù)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，才能永葆企業(yè)的升級(jí)與活力。</p><p>　　TCL集團(tuán)在國(guó)際化的進(jìn)程中，在遇到危機(jī)時(shí)，其企業(yè)員工的價(jià)值觀、作風(fēng)、禮儀等因素都不斷進(jìn)行了積極強(qiáng)化，但企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，僅僅靠企業(yè)文化的三次轉(zhuǎn)型并不能奏效。企業(yè)文化是由少數(shù)人創(chuàng)造、倡導(dǎo)的，然后傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體中，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體傳播給每一個(gè)人，這必定需要很長(zhǎng)時(shí)間才能在企業(yè)的每個(gè)角