母子公司管控10個(gè)案例－華彩

1、母子公司管控案例,華彩咨詢2005年9月28日,目錄,IBM 利豐概況 利豐戰(zhàn)略研究 利豐競(jìng)爭(zhēng)策略分析 利豐總體運(yùn)營(yíng)分析 利豐近期動(dòng)態(tài) 利豐對(duì)士商的借鑒意義,“藍(lán)色巨人”IBM,國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，創(chuàng)始人為托馬斯?約翰?沃森（Thomas J. Watson），目前是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，擁有全球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到891億美元。

2、比較重要的企業(yè)管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士納等。,一、IBM公司概況與歷史,概況,歷史,創(chuàng)始人托馬斯?約翰?沃森（老沃森）1914年進(jìn)入計(jì)算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計(jì)算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為IBM的創(chuàng)始人。1949年小沃森當(dāng)了IBM執(zhí)行副總裁，經(jīng)努力，當(dāng)1956 年他取代父親成為首席執(zhí)行官時(shí)， IBM已是美國(guó)排名第37位的大公司，小沃森領(lǐng)導(dǎo)公司度過(guò)了一個(gè)前所未有的長(zhǎng)期的、驚人的迅猛增長(zhǎng)時(shí)期。

3、 真正為IBM贏得藍(lán)色巨人的稱號(hào)是80年代埃斯特利奇及其團(tuán)隊(duì)， 1981年8月12日，IBM PC推出（比爾.蓋茨為其提供操作系統(tǒng)），引起轟動(dòng)，第一年他們就交出了近10億美元的收入，隨后推出XT機(jī) 、AT機(jī)。1991～1993年，IBM連續(xù)3年虧損，到1993年，IBM純收入下降到負(fù)81億美元。 1993年4月1日郭士納接手，采取了一系列的有力措施，已經(jīng)成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，郭士納留下的的是一家銷售收入為860億美元、

4、利潤(rùn)高達(dá)77億美元的IBM。2002年3月1日，帕米薩諾接替郭士納擔(dān)任IBM新一代CEO。目前正在繼續(xù)深入貫徹郭士納時(shí)期的戰(zhàn)略思路。,IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,,70年前的財(cái)務(wù)處理器，40年前的大型主機(jī)，20年前的個(gè)人電腦，10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，5年前的電子商務(wù),,今天IBM的“e-business on demand”- 電子商務(wù)隨需應(yīng)變，一次次的讓這頭大象在群雄并起、競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT產(chǎn)業(yè)潮流中獨(dú)樹(shù)一幟。,成立于1911年的IBM

5、公司既是整個(gè)信息工業(yè)里面的一塊年頭最長(zhǎng)、字號(hào)最老的活化石，又是這個(gè)時(shí)代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。,,IBM公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域,行業(yè)狀態(tài),近年來(lái)，IT的發(fā)展日新月異，硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘已經(jīng)越來(lái)越低，有越來(lái)越專業(yè)化的趨勢(shì)，IBM單純?cè)谟布夹g(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)越來(lái)越不明顯，個(gè)人電腦、大型機(jī)、服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈。而IT業(yè)的另一個(gè)特點(diǎn)是，IT與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的結(jié)合一直比較薄弱。IBM的郭士納正是看到了這一點(diǎn)，所以IBM現(xiàn)在把重

6、點(diǎn)放在服務(wù)，放在為客戶提供切實(shí)可行的、先進(jìn)的解決方案。,IBM有良好的品牌（知名度、美譽(yù)度）較高的市場(chǎng)占有率；IBM具有比較領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)管理制度比較先進(jìn)和完,公司特點(diǎn),業(yè)務(wù)領(lǐng)域,多年來(lái)IBM一直為計(jì)算機(jī)用戶提供優(yōu)質(zhì)的計(jì)算機(jī)軟硬件設(shè)施，在郭士納以前，IBM的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)主要是硬件，包括存儲(chǔ)設(shè)備、大型機(jī)、個(gè)人電腦、打印機(jī)等等。 主要產(chǎn)品：個(gè)人電腦（筆記本、臺(tái)式機(jī)、工作站）；服務(wù)器、打印機(jī)、存儲(chǔ)設(shè)備；專業(yè)圖形工作站、軟件（Lotu

7、s軟件、Web Sphere 軟件工具、產(chǎn)品生命周期管理解決方案）；企業(yè)、行業(yè)解決方案等；電子商務(wù)、系統(tǒng)集成。,IBM的矩陣式管理模式,優(yōu)點(diǎn)一：分工更專業(yè)/細(xì)致，有利于工作深入；優(yōu)點(diǎn)二：同一個(gè)員工接受不同維度領(lǐng)導(dǎo)或同事的考核，客觀性更強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)三：客觀性強(qiáng)的績(jī)效評(píng)價(jià)使員工更專心于業(yè)務(wù)；優(yōu)點(diǎn)四：短期內(nèi)，IBM缺了哪一個(gè)維度都能夠繼續(xù)正常運(yùn)作——哪一個(gè)維度的經(jīng)理都不可能與總部抗衡——因?yàn)樵摬块T(mén)經(jīng)理掌握的信息或人員，其他兩個(gè)維度的經(jīng)理也都掌

8、握。,按行業(yè)或職能,按產(chǎn)品,按地域,IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分。所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。 同一個(gè)員工，按照不同的劃分方法，屬于不同的組織，在不同的業(yè)務(wù)方面接受不同領(lǐng)導(dǎo)的指令，接受不同人的考核。,IBM組織架構(gòu)——以行業(yè)為劃分,行業(yè)架構(gòu),政府,商品流通,教育,制造

9、,銀行,金融,電信,交通運(yùn)輸,電力,涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán),傳媒娛樂(lè),銀行,IBM公司,1995年，郭士納把以客戶為基礎(chǔ)，將IBM公司劃分成了12個(gè)集團(tuán),打破地域分割、各自為政的格局，IBM轉(zhuǎn)向一個(gè)全球性行業(yè)團(tuán)隊(duì)的公司。,在1995年年中開(kāi)始執(zhí)行新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，在3年以后，該戰(zhàn)略才完全得到接受。郭士納對(duì)資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整，以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。在此次以客戶為導(dǎo)向的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)劃分中，所有IBM旗下的行業(yè)集團(tuán)都分配了財(cái)

10、務(wù)會(huì)計(jì)人員，并宣布該集團(tuán)將全權(quán)負(fù)責(zé)所有的預(yù)算和人事安排.,IBM組織架構(gòu)——以區(qū)域?yàn)閯澐?區(qū)域架構(gòu),IBM中國(guó)公司,IBM全球子公司的發(fā)展（中國(guó)1984年）,全球子公司,廣州分公司,中國(guó)研究中心,上海分公司,IBM中國(guó)公司,軟件開(kāi)發(fā)中心,分公司與辦事處,哈爾濱等16 個(gè)城市辦事處,8 家合資與獨(dú)資公司,其他職能部門(mén),高校合作中心,人力資源部等,,負(fù)責(zé)制造、軟件開(kāi)發(fā)、服務(wù)和租賃等的業(yè)務(wù),IBM戰(zhàn)略,三大戰(zhàn)略,面向 2005 年，IBM 在

11、中國(guó)發(fā)布了三大戰(zhàn)略方向，即：保持快速成長(zhǎng)、加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)和用創(chuàng)新幫助中國(guó)客戶成功轉(zhuǎn)型并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。,服務(wù)戰(zhàn)略,“IBM就是服務(wù)”的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略: 郭士納通過(guò)強(qiáng)調(diào)服務(wù)，IBM 在微軟、英特爾、思科的 Wintelco 霸權(quán)聯(lián)盟中(“Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái)，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路)成功地找到一個(gè)突破

12、口： Wintelco 為客戶提供工具來(lái)改善效率，而 IBM 提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案。 IBM今后的戰(zhàn)略營(yíng)銷重點(diǎn)不在硬件也單純集中于軟件，而是集中于服務(wù)。這使IBM在WinTelCo壟斷體系中為IBM找到了一塊可以開(kāi)拓并獲取更大優(yōu)勢(shì)的空間。,公司整體的產(chǎn)品定位： 郭士納繼任者帕米薩諾提出了 IBM 的新戰(zhàn)略“電子商務(wù)隨取即用”(e-business on demand)，銷售“讓企業(yè)更賺錢(qián)的方法”──根據(jù)客戶的

13、需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)算機(jī)處理服務(wù)，即企業(yè)流程的信息化整合與提升，從而完成對(duì)商務(wù)領(lǐng)域──從制藥到汽車制造──的全面“統(tǒng)治。,隨取即用,IBM 下一代的電子商務(wù)系統(tǒng),IBM五大軟件構(gòu)成服務(wù)戰(zhàn)略的基石,,IBM軟件五大品牌，形成了一個(gè)業(yè)界最為完整的、跨越 “建立” “運(yùn)行” “管理”的龐大平臺(tái),IBM管理特征,渠道策略IBM內(nèi)部曾長(zhǎng)久以來(lái)皆由銷售中大型系統(tǒng)部門(mén)掛帥，目前逐漸為“整體解決方案”與“系統(tǒng)整合方案”的單位所取代；IBM今日的渠道策略

14、，是在電子商務(wù)時(shí)代極力爭(zhēng)取有利IBM的營(yíng)銷通路，并且努力在渠道市場(chǎng)打服務(wù)提供商的形象。,績(jī)效管理,公司績(jī)效管理IBM的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，所以績(jī)效考核也是立體的，多方位的。在IBM，每一位員工都會(huì)由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績(jī)，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。,人力管理,渠道管理,培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì) IBM也有其出色和完善的員工培訓(xùn)體系

15、。IBM的人才培養(yǎng)策略主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，即增加資訊科技的應(yīng)用能力，提升全球智庫(kù)統(tǒng)合能力，知識(shí)管理的落實(shí)，跨越疆界的人才培養(yǎng)規(guī)劃，鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展。正是基于人員管理上的完善與獨(dú)特性，才讓IBM在人才流動(dòng)頻繁的IT產(chǎn)業(yè)擁有一批效力達(dá)１０年以上的員工。,,大象也能跳舞——郭士納對(duì)IBM的六大改革,郭士納1994年接任CEO，2002年離開(kāi)，成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，救IBM于危難，身后留下的的是一家銷售收入為860億美元、利潤(rùn)高達(dá)77億美

16、元的IBM。其改革的主要內(nèi)容歸納如下： 步驟一，舍棄不良業(yè)務(wù)。他以一種硬性的方式來(lái)考察業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，關(guān)掉或賣(mài)掉不盈利并沒(méi)有發(fā)展前途的部門(mén)或公司，以建造現(xiàn)金儲(chǔ)備以保證IBM的正常運(yùn)行。     步驟二，消減業(yè)務(wù)成本。他設(shè)定了公司該業(yè)務(wù)的成本，使之與其收入相配，并且消減所有的支出包括銷售，日常管理，研發(fā)和其它一切不與產(chǎn)品相關(guān)的支出。     步驟三,大幅裁員。上

17、任兩個(gè)月后，郭士納宣布裁員45000員工，同也為IBM長(zhǎng)久以來(lái)的從不裁員的政策劃上了句號(hào)。上臺(tái)后不久就一口氣免掉了25個(gè)副總裁的職務(wù)。     步驟四,消減紅利。在著手內(nèi)部節(jié)流的同時(shí)，他還消減股東紅利。 步驟五,推行矩陣式組織結(jié)構(gòu)并以相應(yīng)的績(jī)效管理措施相配合；調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，重視軟件業(yè)務(wù)與強(qiáng)調(diào)服務(wù)。 步驟六,文化改革，郭士納明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價(jià)值觀，創(chuàng)立了

18、IBM的新文化，這就是“力爭(zhēng)取勝”、“快速執(zhí)行”和“團(tuán)隊(duì)精神”。,郭士納改革,IBM的CEO（1994－2002）郭士納,2004年IBM的PC部門(mén)與聯(lián)想公司合并,聯(lián)想與IBM形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟,新聯(lián)想—與IBM形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟：IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶融資能力都將為新公司提供支持,IBM母子公司管理,,重組軟件子公司,盡管2002年IBM軟件的營(yíng)銷收入達(dá)到140億美元，但是按照產(chǎn)品來(lái)布陣的方法已經(jīng)落后。IBM

19、軟件部嘗試了新的“母子公司”管理模式。 原先的IBM軟件部門(mén)是按照5大產(chǎn)品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational劃分業(yè)務(wù)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)有自己獨(dú)立的銷售、技術(shù)支持、服務(wù)、市場(chǎng)人員和合作伙伴。這些部門(mén)的銷售人員熟悉自己的產(chǎn)品，有自己的業(yè)績(jī)考核體系，但是實(shí)際上，用戶的需求幾乎都不是單純的，這些需求“往往牽扯許多產(chǎn)品”。 IBM軟件不得不打破產(chǎn)品布陣，圍繞用戶需求來(lái)重新架構(gòu)自己的各個(gè)部門(mén)

20、———實(shí)際上，這新成立的12個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)旨在解決一類用戶所面臨的問(wèn)題，在它們背后，IBM的五大軟件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational將針對(duì)不同方案進(jìn)行捆綁銷售。 IBM軟件部到達(dá)客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。,變革原因,1995年，IBM把自己分散在各個(gè)部門(mén)的軟件解

21、決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門(mén)合并，組建成一個(gè)獨(dú)立軟件子公司。2004年1月1日IBM全球軟件部門(mén)負(fù)責(zé)人斯蒂夫·米爾斯(Steve Mills)對(duì)軟件部門(mén)重組實(shí)現(xiàn)了。這個(gè)變動(dòng)的實(shí)質(zhì)就是弱化產(chǎn)品概念。,基于“母子公司”運(yùn)營(yíng)管理的需要，IBM對(duì)軟件子公司重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)整個(gè)公司的隨需應(yīng)變的行業(yè)解決方案,,IBM母子公司管理,軟件部門(mén)組織變革,從產(chǎn)品劃分到跨行業(yè)劃分部門(mén),,,進(jìn)入2004年， IBM軟件部基于五大軟件產(chǎn)品：

22、WebSphere（對(duì)陣BEA）、Lotus（對(duì)陣微軟）、Tivoli（對(duì)陣CA）、DB2（對(duì)陣Oracle）以及Rational，將向12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)及60余個(gè)行業(yè)提供解決方案。,二、TCL公司概況,,公司歷史,TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團(tuán)000100；香港：TCL國(guó)際1070)。23年來(lái)，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)

23、，是中國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。,公司概況,目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開(kāi)關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤(rùn)5.7億元人民幣。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，TCL已是中國(guó)最具價(jià)值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司“2003年最有價(jià)值品牌研究”中，TCL品牌價(jià)值為2

24、67.12億元人民幣。 2004年8月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)。2004年4月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營(yíng)。,TCL股份有限公司2003年重組后的組織架構(gòu),戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理部,TCT公司,股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì)秘書(shū)處,總經(jīng)理,技術(shù)中心,家用電器

25、事業(yè)本部,多媒體事業(yè)本部,管理委員會(huì),財(cái)務(wù)中心,人力資源部,法律事務(wù)部,總經(jīng)理辦公室,審計(jì)監(jiān)察部,企業(yè)文化部,部品事業(yè)本部,數(shù)碼電子事業(yè)本部,電氣事業(yè)本部本部,戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部,其他企業(yè),海外事業(yè)本部,TCL組織架構(gòu)－事業(yè)部組織,TCL組織架構(gòu)——總部職能部門(mén),股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),董事會(huì)秘書(shū)處,總經(jīng)理,審計(jì)監(jiān)察室,投資管理部,總經(jīng)辦,企業(yè)文化部,技術(shù)中心*,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)中心,預(yù)算監(jiān)控,會(huì)計(jì)

26、核算,資金管理,市場(chǎng)規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,資產(chǎn)管理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,TCL組織架構(gòu)——總部職能部門(mén)職位系統(tǒng)圖,總經(jīng)理,審計(jì)監(jiān)察室經(jīng)理,投資管理部經(jīng)理,總經(jīng)辦主任,企業(yè)文化部經(jīng)理,技術(shù)中心主任,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,法律事務(wù)部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,財(cái)務(wù)副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)監(jiān)控主管,資金管理主管,會(huì)計(jì)核算主管,各事業(yè)部本部部長(zhǎng),行政總監(jiān),資產(chǎn)管理主管,投資管理主管,管理委員會(huì),,TCL組織架構(gòu)——股份公司職位系統(tǒng)圖,總經(jīng)理,技術(shù)中心主任,行政總監(jiān),投

27、資管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室主任,財(cái)務(wù)中心副總經(jīng)理,TCT公司總經(jīng)理,家用電器事業(yè)本部部長(zhǎng),多媒體事業(yè)本部部長(zhǎng),部品事業(yè)本部部長(zhǎng),數(shù)碼電子事業(yè)本部部長(zhǎng),電氣事業(yè)本部本部部長(zhǎng),戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部部長(zhǎng),其他企業(yè)經(jīng)理,海外事業(yè)本部部長(zhǎng),,,TCL數(shù)碼事業(yè)部架構(gòu)變革,,數(shù)碼電子事業(yè)本部,TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部,,2005年8月改組,PC業(yè)務(wù)群組,數(shù)碼業(yè)務(wù)群組,運(yùn)營(yíng)中心,銷售中心,將原來(lái)的PC業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)完全整

28、合在一起操作，業(yè)務(wù)流程更有效率，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更快，希望快速提高市場(chǎng)占有率。,,TCL電腦科技有限責(zé)任公司,電大在線遠(yuǎn)程教育技術(shù)有限公司,翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)股份有限公司,TCL組織架構(gòu)——總經(jīng)理辦公室架構(gòu)及職能,行政事務(wù),檔案管理,綜合統(tǒng)計(jì),總經(jīng)理辦公室,負(fù)責(zé)公司行政會(huì)議的組織工作以及會(huì)議紀(jì)要的整理、下文負(fù)責(zé)公司重大活動(dòng)組織和接待工作負(fù)責(zé)公司的工商注冊(cè)、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)股份公司的安全工作,負(fù)責(zé)股份公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理

29、工作,負(fù)責(zé)各種報(bào)表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和匯總工作,TCL組織架構(gòu)——審計(jì)監(jiān)察部架構(gòu)及職能,內(nèi)部審計(jì),外部審計(jì),審計(jì)監(jiān)察部,負(fù)責(zé)對(duì)股份公司各職能部門(mén)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審計(jì)負(fù)責(zé)下屬子公司經(jīng)營(yíng)者的離任、調(diào)任審計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)股份公司與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)負(fù)責(zé)參與重大投資項(xiàng)目的審計(jì)與監(jiān)督工作負(fù)責(zé)總經(jīng)理交待的其它審計(jì)工作,負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門(mén)對(duì)股份公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門(mén)對(duì)下屬子公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與外部有

30、關(guān)審計(jì)監(jiān)察部門(mén)的關(guān)系,TCL組織架構(gòu)——行政總監(jiān)職能,人力資源部,法律事務(wù)部,企業(yè)文化部,行政總監(jiān),負(fù)責(zé)公司各職能部門(mén)員工及下屬子公司高級(jí)管理人才的招聘、培訓(xùn)、考核等人事工作負(fù)責(zé)建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制,負(fù)責(zé)股份公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律可行性研究、法律策劃、草擬或者審查合同、章程 負(fù)責(zé)代理公司及所屬單位重大經(jīng)濟(jì)、民事、行政等訴訟與非訴訟活動(dòng) 負(fù)責(zé)參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同,負(fù)責(zé)《上TCL》等報(bào)刊

31、的編寫(xiě)和公司網(wǎng)頁(yè)的及時(shí)更新負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù),TCL組織架構(gòu)——投資管理部架構(gòu)及職能,,投資管理,資產(chǎn)管理,投資管理部,負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，通過(guò)自建、收購(gòu)等手段實(shí)施公司新業(yè)務(wù)的拓展負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的評(píng)估、選擇、估價(jià)、融資方案的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)股份公司增量投資的的實(shí)施與管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運(yùn)作方案的具體實(shí)施工作,負(fù)責(zé)股份公司資產(chǎn)的年度全面清查和盤(pán)點(diǎn)工作負(fù)責(zé)對(duì)下屬全資及控股

32、公司的資產(chǎn)質(zhì)量及處置提供評(píng)審意見(jiàn)負(fù)責(zé)分析參股公司的盈利情況，向股份公司董事會(huì)提供資產(chǎn)分析意見(jiàn)負(fù)責(zé)辦理股份公司內(nèi)部及下屬公司大型資產(chǎn)的出售、報(bào)廢等有關(guān)工作負(fù)責(zé)戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理工作負(fù)責(zé)股份公司存量資產(chǎn)運(yùn)作的方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)參股、合資企業(yè)的股權(quán)管理工作,TCL組織架構(gòu)——財(cái)務(wù)中心架構(gòu)及職能,,財(cái)務(wù)中心,會(huì)計(jì)核算,資金管理,預(yù)算監(jiān)控,負(fù)責(zé)股份公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)股份公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)股份公

33、司的納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)股份公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo),負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)股份公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)股份公司職能部門(mén)及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門(mén)和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議,負(fù)責(zé)股份公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)

34、責(zé)定期分析股份公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核股份公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理,TCL組織架構(gòu)——戰(zhàn)略發(fā)展部架構(gòu)及職能,,戰(zhàn)略規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,市場(chǎng)規(guī)劃,戰(zhàn)略發(fā)展部,負(fù)責(zé)制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解工作負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息與相關(guān)資料,

35、負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)參與制定公司的產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，參與項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和監(jiān)督,負(fù)責(zé)公司形象的設(shè)計(jì)、策劃與實(shí)施及公司品牌的提升與管理負(fù)責(zé)主持公司整體品牌戰(zhàn)略的策劃和廣告營(yíng)銷方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施負(fù)責(zé)收集、整理與公司產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)信息與資料負(fù)責(zé)分析研究公司產(chǎn)品市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供

36、必要的信息支持負(fù)責(zé)下屬公司市場(chǎng)部的協(xié)調(diào)與管控,TCL公司戰(zhàn)略管理流程,,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程：主導(dǎo)部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門(mén)：財(cái)務(wù)中心配合部門(mén)：總經(jīng)理/管理委員會(huì)、總經(jīng)理辦公室、技術(shù)中心、投資管理部、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位決策部門(mén)：董事會(huì),整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程：主導(dǎo)部門(mén)：戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門(mén)：財(cái)務(wù)中心、投資管理部、技術(shù)中心配合部門(mén)：總經(jīng)理/管理委員會(huì)、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)監(jiān)察部、人力資源部

37、、法律事務(wù)部、企業(yè)文化部、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位決策部門(mén)：董事會(huì),TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)組織流程與職能,TCL公司戰(zhàn)略發(fā)展部制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程,股份公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年計(jì)劃執(zhí)行狀況,各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),新年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算草案,討論、審核,協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議,修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算,匯總、形成年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算,匯總，形成整體年度計(jì)劃,審議、討論,部門(mén)年度計(jì)劃、預(yù)算,業(yè)務(wù)年度計(jì)劃、預(yù)算,,董事會(huì),總經(jīng)理/

38、管理委員會(huì),財(cái)務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控,戰(zhàn)略發(fā)展部,下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位/職能部門(mén),提出目標(biāo),目標(biāo)分解,形成草案,審核,協(xié)調(diào)調(diào)整,修改,匯總,審批,下達(dá),新年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算,監(jiān)督,TCL股份有限公司流程匯報(bào)內(nèi)容,戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程,投資管理：項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程項(xiàng)目投資登記管理流程資產(chǎn)處置流程,財(cái)務(wù)管理：會(huì)計(jì)核算流程年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評(píng)管理流程資金支

39、出管理流程內(nèi)部審計(jì)流程,目標(biāo)管理,人力資源管理：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工績(jī)效考核流程,TCL母子公司管理模式變化,母子公司管理模式變化,TCL集團(tuán)隨著國(guó)際化水平的不斷提高，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型,,...國(guó)內(nèi),,...國(guó)際,,...相似事業(yè)管控,,..非相似事業(yè)管控.,,...全面管控,,.戰(zhàn)略管控加偏差分析,,...分子公司管控,,.事業(yè)部管控..,T

40、CL跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略分析,2004年7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建 TTE，新公司TTE彩電年銷量達(dá)到1850萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大彩電企業(yè)。2004年4月，TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。通過(guò)兩次兼并重組，TCL形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以及全球領(lǐng)先規(guī)模的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。 但是2005年8月TCL集團(tuán)在香港的兩家上市公司先后公布半年業(yè)績(jī)，顯示因?yàn)椴①?gòu)導(dǎo)致巨虧約9億港元，跨國(guó)并購(gòu)遭遇挫折。,兩大跨國(guó)并購(gòu),跨國(guó)并購(gòu)遭遇

41、挫折原因,并購(gòu)問(wèn)題企業(yè)：湯姆遜落伍的ＣＲＴ彩電產(chǎn)業(yè)是積重難返的企業(yè)，要么在管理上出了問(wèn)題，要么在技術(shù)上出了問(wèn)題，并購(gòu)在管理上面臨的是世界級(jí)難題，在技術(shù)上面臨也是世界級(jí)難題，這兩個(gè)方面對(duì)TCL來(lái)說(shuō)都是巨大的考驗(yàn)。操作成本劇增：操作整合關(guān)系到如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。TCL和阿爾卡特合作之后，兩家公司在組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，人員開(kāi)銷和管理費(fèi)用成倍翻番，這成為導(dǎo)致合資的T&&A業(yè)務(wù)虧

42、損上升的直接誘因。在合資公司開(kāi)始統(tǒng)一薪酬制度、壓縮運(yùn)營(yíng)成本后，阿爾卡特的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。文化整合遇到極大挑戰(zhàn)：TCL忽視文化整合的流程，沒(méi)有對(duì)兩者文化的差異進(jìn)行判斷，更不用說(shuō)據(jù)此采取相應(yīng)的業(yè)務(wù)整合措施；另一方面極力推行以TCL主導(dǎo)的文化，讓阿爾卡特的員工深感失落。忽視技術(shù)：TCL不僅要承擔(dān)被并購(gòu)部分的終端制造成本外，在技術(shù)上幾乎沒(méi)有多少收獲。 T&A重組之后，因?yàn)樵摵腺Y企業(yè)已經(jīng)成為T(mén)CL的全資子公司，按照協(xié)議

43、將不能再共享阿爾卡特的專利庫(kù)。合資后，如果TTE需要使用以上專利技術(shù)，還需與湯姆遜簽訂專利許可簽議并按照協(xié)議繳納費(fèi)用。這意味著TCL面對(duì)湯姆遜近34000種專利技術(shù)必須和其他競(jìng)爭(zhēng)者一樣交納專利使用費(fèi)。,挫折原因,TCL并購(gòu)中的母子公司關(guān)系管理,,母子公司戰(zhàn)略協(xié)同： TTE協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在采購(gòu)、供應(yīng)鏈和制造環(huán)節(jié)； TAMP手機(jī)的整合主要存在于產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)方面。今年下半年ＴＣＬ移動(dòng)將推出近３０款新產(chǎn)品，Ｔ＆Ａ也計(jì)劃推出超過(guò)１０款而且李東

44、生一再?gòu)?qiáng)調(diào)，合資公司將在ＴＣＬ的彩電和通訊產(chǎn)品推新上大有作為。子公司戰(zhàn)略品牌整合：T&A將與TCL移動(dòng)完全整合，整合方式將會(huì)在合適的時(shí)間進(jìn)一步發(fā)布。 如果T&A與TCL移動(dòng)的重組調(diào)整得好，T＆A成功的概率非常高，一是可以充分發(fā)揮中國(guó)制造成本的優(yōu)勢(shì)；二是拓展歐洲市場(chǎng)的步伐也會(huì)隨之加快。如果調(diào)整不好，也可能讓公司扭虧時(shí)間表拉得更長(zhǎng)。,TCL集團(tuán),TCL多媒體(1070.HK),TCL通訊(2618.HK　),TTECo

45、rporation(“TTE”),TCL&Alcatel Mobile Phone Limited (T&A）,TCL移動(dòng)通信公司,100％,100％,財(cái)務(wù)方面,對(duì)子公司股權(quán)管理：2005年5月17日，阿爾卡特將所持T&A公司45％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓TCL通訊，TCL通訊則發(fā)行相當(dāng)于其在換股成交日前一個(gè)交易日的已發(fā)行股份總數(shù)5％的新股，作為對(duì)價(jià)支付給阿爾卡特。 2005年8月湯姆遜持有的TTE33%的股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給TCL

46、多媒體，TTE成為T(mén)CL多媒體的全資子公司；而湯姆遜將獲得TCL多媒體股份總數(shù)的29.32%。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)支持：國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行及中國(guó)進(jìn)出口銀行已分別給ＴＣＬ提供了８０億及６０億的信貸支持，將緩解母子公司在資金上的壓力。,降低對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)成本： T&A （移動(dòng)通訊）部分業(yè)務(wù)在歐洲做成本高，通過(guò)重組，把設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、制造、采購(gòu)這些工作轉(zhuǎn)到中國(guó)TCL的制造基地來(lái)做，歐洲保留產(chǎn)品研發(fā)和新技術(shù)開(kāi)發(fā)，這樣可極大節(jié)省成本，形成協(xié)同效應(yīng)，

47、削減了成本。 同時(shí)ＴＣＬ全球采購(gòu)帶來(lái)的成本節(jié)省效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)。另外，在美國(guó)市場(chǎng)，調(diào)整后的ＴＴＥ營(yíng)銷體系，客戶集中在沃爾瑪、Ｂｅｓｔｂｕｙ等，改變了以前ＴＴＥ的客戶分散、支持系統(tǒng)龐大的弊端。,戰(zhàn)略方面,運(yùn)營(yíng)方面,,,TCL母子公司關(guān)系管理,子公司改制從1996年開(kāi)始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營(yíng)者持股的改制。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是：1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)剝離（全部

48、由集團(tuán)承擔(dān)），并評(píng)估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無(wú)形資產(chǎn)）；對(duì)于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）；2、將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購(gòu)；這種做法由于是在十五大之前就開(kāi)始了，所以為了避免“廉價(jià)出售國(guó)有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國(guó)有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國(guó)有資產(chǎn)

49、在一些下屬企業(yè)中就不再堅(jiān)持控股了。3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營(yíng)者和員工之間在股份上的差別較大。通過(guò)這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤(pán)活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。1996——1999年間，TCL共對(duì)下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股

50、的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。,三、萬(wàn)向集團(tuán),,,,,案例分析之：安然公司,公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)

51、（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí) 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5% 投資資本回報(bào)率：4%～6% (投資銀行分析報(bào)告) 其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46 個(gè)國(guó)家,,資料來(lái)源：安然,,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3),,,,,,,,,,,,,,,,,安然集團(tuán),CEO和董事長(zhǎng),副董事長(zhǎng),首席執(zhí)行官,執(zhí)行副總裁,總裁和首

52、席運(yùn)營(yíng)官,全球技術(shù)業(yè)務(wù),全球資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),人力資源經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì),風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān),顧問(wèn)理事會(huì),公司戰(zhàn)略發(fā)展,總會(huì)計(jì)師,投資者關(guān)系管理,公共關(guān)系,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,,,,,資料來(lái)源：安然公司,,安然集團(tuán),,,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,董事長(zhǎng)和CEO 能源服務(wù),總裁和CEO全球勘探開(kāi)發(fā),董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送,總裁和CEO工程和建筑,CEO波特蘭公司,寬帶服務(wù),副董事長(zhǎng)能源服務(wù),總裁波特蘭集團(tuán),CEO,COO,CC

53、O,,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3),資料來(lái)源：安然公司,,,安然集團(tuán),,,地區(qū)/國(guó)家經(jīng)理,董事長(zhǎng)和總裁 北美,董事長(zhǎng)和CEO 歐洲,董事長(zhǎng)1和CEO 南美,CEO印度,CEO和 COO北美,業(yè)務(wù)單元經(jīng)理,董事長(zhǎng)2和CEO 南美,董事長(zhǎng)和CEO 亞太非洲中國(guó),董事長(zhǎng)和CEO 加勒比及中美洲,總裁 歐洲,安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3),,,,,,資料來(lái)源：安然公司,安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn),規(guī)劃過(guò)程的靈活性：允許

54、根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過(guò)程：要求對(duì)未來(lái)可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng)3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基

55、于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。 “安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” （安然的經(jīng)理）,資料來(lái)源：安然，公開(kāi)發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,,,,安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）,在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén),許多員工通過(guò)研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。,新想法

56、新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù),經(jīng)營(yíng)實(shí)施,財(cái)務(wù)預(yù)算分配,公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見(jiàn)并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略,電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識(shí)，以抓住新的想法和機(jī)遇的專職小組。在整個(gè)公司的各個(gè)層面定期進(jìn)行交互式的問(wèn)答項(xiàng)目。,資料來(lái)源：安然，公開(kāi)發(fā)表的安然管理層的講話和采訪,案例分析之：殼牌公司,公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電

57、池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開(kāi)拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國(guó)家或地區(qū),,資料來(lái)源：殼牌公司,資料來(lái)源: 殼牌

58、公司,股東,母公司,集團(tuán)控股公司,殼牌石油（荷蘭）,殼牌石油（英國(guó)）,業(yè)務(wù)公司 (100),服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）,勘探開(kāi)發(fā),石油產(chǎn)品,天然氣與電力,殼牌化工,可再生能源,專業(yè)服務(wù),在135個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù),RD石油(荷蘭) 60%,殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó)) 40%,殼牌公司的組織結(jié)構(gòu),殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn),半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)的協(xié)

59、助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長(zhǎng)期性和短期性：集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法

60、，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。,資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,,區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國(guó)家和地區(qū)的活動(dòng)。,所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事

61、會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家（職能部門(mén)經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識(shí)支持。,未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)是由來(lái)自各公司的具備未來(lái)眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過(guò)定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國(guó)家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見(jiàn)和建議。,集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（GMD）定期召開(kāi)會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。該董事會(huì)

62、的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國(guó)）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國(guó)）的董事會(huì)任命。,殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法,資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪,公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來(lái)源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來(lái)自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％ 通用電器是商業(yè)運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)

63、解決方案、商對(duì)商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者，它既在自己的經(jīng)營(yíng)中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年） 凈利潤(rùn)：107億美元（其中GECS 44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4% (GECS 8.44%)投資資本回報(bào)率：25.8% 其它員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市場(chǎng)：100個(gè)國(guó)家

64、或地區(qū),資料來(lái)源：通用電器公司,案例分析之：通用電器公司,,,,,,,,,,,通用電器,航空發(fā)動(dòng)機(jī),電器,工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng),照明,工業(yè)系統(tǒng),運(yùn)輸系統(tǒng),NBC及附屬公司,塑料,電力系統(tǒng),電廠產(chǎn)品和服務(wù),氣輪機(jī),技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù),醫(yī)療系統(tǒng),金融財(cái)務(wù)服務(wù),消費(fèi)者服務(wù),設(shè)備管理,中型市場(chǎng)融資,特殊金融,特殊保險(xiǎn),航空服務(wù),商業(yè)設(shè)備,商業(yè)融資,結(jié)構(gòu)融資,GE資本,金融,抵押,再保險(xiǎn),,,,賣(mài)方信貸,房地產(chǎn),全球消費(fèi)信貸,,,,,,,,通用電器公司的組

65、織結(jié)構(gòu)（1/2),資料來(lái)源：通用電器公司,高級(jí)公司經(jīng)理,,股東,,,董事會(huì),高級(jí)經(jīng)理,董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官,副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官,副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官,公司經(jīng)理,,運(yùn)作管理,通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2),資料來(lái)源：通用電器公司,“社會(huì)化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：“挖掘”：基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況“無(wú)邊界”行動(dòng)：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單

66、元的想法的自由流動(dòng)動(dòng)態(tài)過(guò)程：涉及公司里的每個(gè)人，對(duì)想法和信息的流動(dòng)作出反應(yīng)。新的想法通過(guò)整個(gè)公司范圍的舉措項(xiàng)目進(jìn)行傳遞， 該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開(kāi)會(huì)討論，為可能的舉措創(chuàng)造動(dòng)力，然后在首席執(zhí)行官的年會(huì)上討論，然后執(zhí)行。允許利用全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源靈活性：想法的自由流動(dòng)和簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整。 長(zhǎng)期和短期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃

67、在業(yè)務(wù)部門(mén)總體上著重于短期目標(biāo)（最長(zhǎng)3年），同時(shí)考慮更長(zhǎng)期的因素，例如公司高層制定的利潤(rùn)目標(biāo)（最長(zhǎng)10年）**公司電器業(yè)務(wù)篩選模型：和麥肯錫公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。,通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn),資料來(lái)源：通用電器公司；公開(kāi)發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪,,社會(huì)化結(jié)構(gòu)挖掘：第一線的想法和建議

68、 “無(wú)邊界”行動(dòng)：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動(dòng),想法的流動(dòng)新舉措業(yè)務(wù)想法,舉例：公司整體的舉措過(guò)程,第0年一月 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議 對(duì)舉措的支持,第0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議 決定開(kāi)展項(xiàng)目 舉措的定義和調(diào)整 實(shí)施安排： 資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào),第0年10月從整個(gè)公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導(dǎo)者,第1年1月 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議舉措實(shí)施,允許與日常經(jīng)營(yíng)同步進(jìn)行并及時(shí)進(jìn)行舉措及其實(shí)施的調(diào)整,,通用電器的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方