如何建立有效的培訓(xùn)體系

1、如何建立有效的培訓(xùn)體系眾所皆知，二十一世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度冇賴(lài)于 企業(yè)人力資源的造就與開(kāi)發(fā)。筆者從事人力資源管理工作多年，在與一些從事培訓(xùn)工作的朋 友聊天時(shí)，常常聽(tīng)說(shuō)建立有效的培訓(xùn)體系真艱 具至岀現(xiàn)培訓(xùn)師如走馬燈的殘局。有患于此, 筆者想結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾谓⒂行У呐嘤?xùn)體系。(-)建立有效的培訓(xùn)體系，得了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與戰(zhàn)略目標(biāo)筆者所在單位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成為

2、世界三大鞋類(lèi)知名品牌供 貨商之_。此舉意味公司日后的客戶(hù)將是Nike、Pumr> Fila、Reebok等世界名牌。公司生 產(chǎn)之產(chǎn)品耍符合世界名牌要求，當(dāng)今社會(huì)，不再單純是質(zhì)量的滿(mǎn)足，述包含制度、管理、人 文等方而的更多因素。以公司近期洽談之貿(mào)易商為例，Reebok明確提出，供貨商生產(chǎn)之產(chǎn) 品必須符介《Reebok人權(quán)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)》，否則，產(chǎn)品質(zhì)量再優(yōu)，均屬Reebok品牌認(rèn)定之不合 格品。疋因如此，公司培訓(xùn)必須以Reebok人權(quán)生

3、產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及國(guó)際勞工組織相關(guān)要求為突破口， 讓全員明白客戶(hù)、公司、供方的要求規(guī)則，在該導(dǎo)向下制訂培訓(xùn)計(jì)劃與方案，培訓(xùn)體系才會(huì) 健全。否則，背離了企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與戰(zhàn)略目標(biāo)，培訓(xùn)體系的有效性將大打折扣。(二) 建立有效的培訓(xùn)體系，得對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀深入調(diào)查研究絕人多數(shù)制造企業(yè)，人員索質(zhì)與筆者所在公司一樣，參差不齊，成為前進(jìn)與發(fā)展的絆腳 石。筆者入職后做的第一件事即是對(duì)員工文化狀況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：初中以下文化11人，所占比率1.1%；初中文化59

4、7人，所占比率59.7%；高中(含職中, 中專(zhuān))文化386人，所占比率38.6%；人專(zhuān)文化4人，所占比率0.4%；本科文化2人，所占 比率().2% ；本科以上()人，所占比率()％ o而管理層，以課級(jí)主管為例，素質(zhì)之低同樣令人不可思議。初中文化11人，所占比率 43.5%；高中文化6人，所占比率26.1%；大專(zhuān)文化4人，所占比率17.4%；本科文化2人, 所占比率8.7%o在這么一個(gè)現(xiàn)狀面前，如果草率要求老板將所有文化層次不高的員工辭

5、退，對(duì)能導(dǎo)致的 結(jié)果是老板覺(jué)得培訓(xùn)師無(wú)能。企業(yè)找培訓(xùn)師干嗎？就是希望通過(guò)教育與培訓(xùn)去提高他們的素 質(zhì)。特別從基層提拔起來(lái)的管理干部，雖然文化程度不髙，但技術(shù)本領(lǐng)過(guò)硬，已是公司的骨 干成員，要去搬動(dòng)他們，不外乎螞蟻撼大樹(shù)。但作為一名培訓(xùn)師，在了解企業(yè)的背景后制訂 培訓(xùn)計(jì)劃，因人而異，有的放矢，被接受耳反彈的系數(shù)就會(huì)大大降低，而不至于出現(xiàn)培訓(xùn)師 與員工之間矛盾重重的悲慘局面。(三) 建立有效的培訓(xùn)體系，得配備保駕護(hù)航的規(guī)章制度制度是企業(yè)發(fā)展

6、的尚方寶劍，如果沒(méi)有這些游戲規(guī)則，就會(huì)成為某些人的游樂(lè)場(chǎng)。培訓(xùn) 項(xiàng)目要想有效實(shí)施，也同樣得有制度保駕護(hù)航。筆者入職前，因培訓(xùn)僅停留在表面工作，相關(guān)配套制度欠缺，導(dǎo)致在執(zhí)行培訓(xùn)項(xiàng)日時(shí)給 人感覺(jué)是霧里看花、云中望月。久1佃久之，員丄對(duì)培訓(xùn)師的意見(jiàn)極大，連老板都開(kāi)始懷疑培 訓(xùn)工作有無(wú)必要繼續(xù)進(jìn)行。筆者入職后，進(jìn)行了“真空輸氣法”，根據(jù)公司實(shí)際需要并結(jié)合 IS09001:2000國(guó)際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)條文，擬訂與培訓(xùn)相關(guān)的程序文件vv教行訓(xùn)練作業(yè)

7、程 序>>,并配備《培訓(xùn)實(shí)施管理規(guī)則》，以體系文件與管理制度的方式，規(guī)定各單位與部門(mén)及 公司高層主管?基層員工，在培訓(xùn)執(zhí)行時(shí)所應(yīng)提供的資源及需達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)計(jì)劃制訂、項(xiàng) 目調(diào)杳、師資組建、效果檢驗(yàn)、后期管理、流程規(guī)范、體系圖解、費(fèi)用預(yù)佔(zhàn)、獎(jiǎng)懲基準(zhǔn)等作 了明確要求。冇了這些參照標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃執(zhí)行、項(xiàng)目展開(kāi)、培訓(xùn)考核、后期跟進(jìn)等工作開(kāi)展起 來(lái)就容易多了。連不愛(ài)表?yè)P(yáng)下屬的總經(jīng)理都說(shuō)：“小羅，沒(méi)想到你的這套培訓(xùn)體系還其管用！”(四) 建

8、立有效的培訓(xùn)體系，得設(shè)法通過(guò)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算關(guān)用兵打仗，糧草先行。金業(yè)培訓(xùn)亦是如此。如果沒(méi)有必須的設(shè)備、資源或經(jīng)費(fèi)，想將培 得啟示中判斷課程效果；模擬示范：市單位主管負(fù)責(zé)，由學(xué)員扮演相應(yīng)角色，從實(shí)際操作中評(píng)價(jià)學(xué)員是否領(lǐng)悟“學(xué) 有所用“，從操作能力看課程作用；績(jī)效比對(duì)：由績(jī)效考核單位建立個(gè)人與單位比較平臺(tái)，從歷史數(shù)據(jù)的對(duì)比關(guān)系中反映所 開(kāi)課程的作用。近兩年的實(shí)際應(yīng)用，雖然工作量大常讓培訓(xùn)中心的人員汗流泱背，但每一次考核都冇其 作用所在，因而經(jīng)

9、營(yíng)管理者特喜歡。甚至有人說(shuō)，公司請(qǐng)來(lái)的不是培訓(xùn)師，是專(zhuān)業(yè)的管理顧 問(wèn)。（七）建立有效的培訓(xùn)體系，勿忘從企業(yè)實(shí)際出發(fā)不同金業(yè)會(huì)有不同的培訓(xùn)方式與要求，但培訓(xùn)體系的建立遵循ADDIE（即分析、設(shè)計(jì)、 開(kāi)發(fā)、實(shí)施、評(píng)估）運(yùn)作是切實(shí)可行的。我所要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，任何卓越的培訓(xùn)師在建立培 訓(xùn)體系時(shí)，一旦脫離企業(yè)實(shí)際，憑空設(shè)想，就等于瓊樓玉宇失去賴(lài)以支撐的基礎(chǔ)，最終的結(jié) 局是倒塌。小平同志在搞社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)時(shí)提出：“得從中國(guó)國(guó)情出發(fā)，建設(shè)有中國(guó)特