跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的啟示

1、————————————一經(jīng)營戰(zhàn)略卜一———————————一跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略的啟示近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著諸多跨國公司紛至沓來。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中已有300多家落戶中國。隨著大型跨國公司投資的逐步增多，其經(jīng)營活動也出現(xiàn)本土化的新動向，本土化策略已經(jīng)成為跨國公司全球化戰(zhàn)略具體落實的載體。而人力資源本土化則是跨國公司本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵和根本，已經(jīng)成為了眾多跨國公司人力資

2、源管理的核心內(nèi)容。各種統(tǒng)計資料顯示，在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實現(xiàn)了本土化。而在管理高層方面，也向本土化邁進(jìn)，如微軟最早有杜家濱、吳士宏，后有高群耀等，微軟已在中國聘用了500多名各類人才。進(jìn)入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內(nèi)人才、重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。分析跨國公司的人才資源本土化戰(zhàn)略對中國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營大有裨益。人力資源本土化戰(zhàn)略產(chǎn)生的動因1、減少文化摩擦，適應(yīng)東道

3、國經(jīng)營環(huán)境。人力是跨國公司最寶貴的資源，是公司競爭力的核心，人力資源本土化不僅能使企業(yè)獲得國外的人力資源，更重要的是使企業(yè)更能適應(yīng)所在國的環(huán)境，減少與所在國的由于文化差異而產(chǎn)生的摩擦。人力資源本土化戰(zhàn)略除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。三洋中國有限公司董事長新保克司認(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的活力之源，而外商到中國投資辦企業(yè)，管理人才本土化是成功的前提

4、。6口廣州李萍只有根據(jù)中國的國情，依靠中國員工實行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機(jī)會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。因此，跨文化管理的有效性歸根到底取決于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)作用。引入當(dāng)?shù)氐娜肆Y源擔(dān)負(fù)管理之責(zé)，消除了語言文化上的障礙，增強(qiáng)了公司與東道國政府打交道的能力。同時，由于東道國管理人員比較熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，深知當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨笮畔⒑蛣趧恿?yīng)狀況，有廣泛的人際關(guān)系，容易深入到當(dāng)?shù)氐母麟A層人

5、群中，從而提高了在東道國經(jīng)營管理的效率和準(zhǔn)確性，使得文化的差異與組織協(xié)同障礙迎刃而解。2、節(jié)約成本。首先，海外派遣人員的工資要高出國內(nèi)同級職員。如日本跨國公司的海外職員的工資是同級美國人的12倍，是英國人的29倍。其次，還有交通費、搬家費、工假旅游費、住宅補(bǔ)助費、教育援助費和各種社會保障費用等。另外，母國人員進(jìn)入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)而造成的思想上的不安定，有時會造成管理人員在東道國履行管理職責(zé)時半途而廢；母國人員常遇到的跨

6、國提升的機(jī)會等都會影響到管理人員的穩(wěn)定。這些不適應(yīng)社會文化的心理負(fù)擔(dān)，子女教育問題的煩惱等隱性成本也都不容忽視。這樣，外派人員的實際和潛在的費用是一項龐大的負(fù)擔(dān)。而直接聘用公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用東道國低工資的優(yōu)點，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于東道國水準(zhǔn)的工資吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。從成本角度來看，不進(jìn)行人力資源本土化將使很多跨國公司面臨海外生存的威脅。人力資源本土化戰(zhàn)略的實施1、以良好的用人環(huán)境吸收本

7、土人才。高薪直接聘用中國本土的員工是跨國公司實施人力資源本土化最基本的手段。許多跨國公司認(rèn)為，本土化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗扎根于中國文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，在中國本土化程度最高的摩拖羅拉公司中國員工達(dá)1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80％，每年為本地員工提供27萬個培訓(xùn)日，設(shè)立170種面向中國本地的課程。此外，還有的跨國公司通過獵頭公司來爭搶中國本土的優(yōu)秀管理

8、人才和技術(shù)人才。2、設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才?？鐕臼种匾曋袊鴩鴥?nèi)的人力資源，通過在我國設(shè)立研究機(jī)構(gòu)來吸引優(yōu)秀人才。到目前為止，已經(jīng)有十幾個國家和地區(qū)的近百家跨國公司在中國設(shè)立了研究開發(fā)中心，其中規(guī)模較大的有30多家，主要集中在電子信息、生物醫(yī)藥、精密機(jī)械、汽車和化工領(lǐng)域。IBM早在1995年就建立起獨立的IBM中國研究中心，1999年底，又在浦東建立了軟件開發(fā)中心，直接為IBM用戶提供計算機(jī)系統(tǒng)軟件和應(yīng)用方案的開發(fā)設(shè)計，全方位開

9、發(fā)亞洲市場。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學(xué)位：3、通過設(shè)立“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”加快人才本土化進(jìn)程。愛立信在北京建立中國愛立信管理學(xué)院，開設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，愛立信每年都從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實到愛立信在中國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與國內(nèi)高校合作，共同建立培訓(xùn)基地，僅清華大學(xué)就有跨國公司培訓(xùn)中心14萬方數(shù)據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略d眩目公司人力資掘南士化戰(zhàn)略的啟示近10年來，中罔作為世界上最具魅力

10、的新興市場之…，吸引著諸多跨周公詞紛烹沓米。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志公布的世界5∞強(qiáng)企業(yè)中日有3ω多家落戶中因。隨著大型跨國公司投資的逐步增多，其經(jīng)營活動也出現(xiàn)本土化的新動向，本土化策略巳經(jīng)成為蹄因公司全球化戰(zhàn)略具體節(jié)在實的載體。而人力資據(jù)本土化則是跨國公司本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵和根本，巳經(jīng)成為了眾多畸因公司人力資源管理的核心內(nèi)容。各種統(tǒng)計資料顯示，在一般管理人員層曲，許多在華的跨國公詞已基本實現(xiàn)了卒七化。rro在管理高層方面，也向本土化jJ

11、J.進(jìn)，如微軟最早有杜家氓、是士宏，后有高群耀等，做軟巳在中國聘用了5∞多名各類人才。進(jìn)入中罔市場的跨國公司紛紛爭搶罔內(nèi)人才、3在余聘請中罔CEO等人力資掘本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。分析蹄罔公司的人才資源本土化戰(zhàn)略對中國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營大有禪晶。人力資源本土化戰(zhàn)略產(chǎn)生的動因1、減少文化摩擦，適應(yīng)東道閡經(jīng)營環(huán)境。人力是跨因公司最寶貴的資掘，是公司競爭力的核心，人力資源本士化F儀能使企業(yè)獲得因外的人力資源，里:重要的是使

12、企業(yè)更能適應(yīng)所在罔的環(huán)境，減少與所在國的由于文化荒異而產(chǎn)生的摩擦。人力資探本土化戰(zhàn)略除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最:m.耍的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地激免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。三洋中罔有限公司董事長新?？怂菊J(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的陌力之櫥，而外溯到中因投資辦企業(yè)，管理人才水土化是成功的前提。6口廣州摯撐只有根據(jù)中國的國情，依靠中周員工實行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，井不斷地提供機(jī)會提

13、高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。因此，跨文化管理的有效性歸根到底取決于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)作用。號|入當(dāng)?shù)氐娜肆Y源擔(dān)負(fù)管理之責(zé)，消除了語言文化上的障礙，增強(qiáng)了公司與東道國政府打交道的能力。同時，由于東道國管理人員比較熟那當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，深知當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨笮畔⒑蛣趧恿?yīng)狀況，有廣泛的人際關(guān)系，容易深入到當(dāng)?shù)氐母麟A層人群中，從而提高了在東道國經(jīng)營管理的姓率和準(zhǔn)確性，使得文化的建異與組織協(xié)同障礙i91刃而解。2、節(jié)約成本。首先，海

14、外派遣人員的工資要高出罔內(nèi)同級職員。如日本跨周公司的海外職員的工資是同銀美國人的1.2倍，是英國人的2.9倍.其次，還有交通費、搬家費、I假旅游費、住宅補(bǔ)助費、教育援助費和各種社會保障費用等。另外，母國人員進(jìn)入異國工作，由于文化家屬不適應(yīng)而造成的思想上的不安定，有時會造成管理人員在東道因履行管理職責(zé)時半途而廢:俘閨人員常遇到的跨國提升的機(jī)會等都會影響到管理人員的穩(wěn)定，這些不遠(yuǎn)應(yīng)社會文化的心理負(fù)扭，子女教宵問題的煩惱等隱性成本也都不容忽視

15、。這樣，外誡人員的實際和潛在的費用是一項龐大的負(fù)擔(dān)。而直接聘用公司所在國人員，一方面免除了上地支出，另…方面可以充分利用東道國低工資的優(yōu)點，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于東道國水準(zhǔn)的工資吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才.從成本角度來看，不進(jìn)行人力資源本土化將使很多跨國公司面臨海外生榕的威脅。人力資源本土化戰(zhàn)略的實施1、以良好的用人環(huán)境吸收本土人才。高薪直接聘用中國本土的員工是跨國公司實施人力資源本土化最基本的手段。許多跨國公司認(rèn)為，本土化的優(yōu)究員工

16、隊伍及管理庭里能理解中闊消費者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗扎根于中因文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，在中劇本土化程皮最菌的摩拖羅拉公詞中國員工達(dá)1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個培訓(xùn)日，設(shè)立170種因向中閨本地的課程。此外，還有的跨國公司通過貓頭公司來爭搶中國本土的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。2、設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才。跨國公司十分3重視中國國內(nèi)的人力資源，通過在我國設(shè)立研究機(jī)構(gòu)

17、來吸引優(yōu)秀人才。到目前為止，已經(jīng)有十幾個罔家和地區(qū)的近百家跨國公司在中國設(shè)烹了研究開發(fā)中心，其中規(guī)模較大的有30~彭家，主要集中在電子館息、生物醫(yī)商、精密機(jī)械、汽車和化工領(lǐng)域。IBM早在1995年就建立起獨立的IBM中因研究中心，1999年底，義在浦東建立了軟件開發(fā)中心，直接為IBM用戶提供計算機(jī)系統(tǒng)軟件和應(yīng)用方案的開發(fā)設(shè)計，全方位開發(fā)亞洲市場。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學(xué)位:3、通過設(shè)立“管理學(xué)院“或“樓

18、訓(xùn)中心“加快人才本土化選手里。愛立信在北京建立r國愛立情管理學(xué)院，開設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，愛立館每年都從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實到愛立鋪在中闊的各子公司。另外，一些跨罔公司還積極與罔內(nèi)高校合作，共同建立培訓(xùn)基地，僅清華大學(xué)就有蹄回公司培訓(xùn)中心14——————————————◇經(jīng)營戰(zhàn)略卜_———————————一個，而IBMmJJ與我國20多所大學(xué)有合作。對中國企業(yè)的啟示隨著中國開放步伐的加快，中國企業(yè)已經(jīng)無法再固守本國的市場。世

19、界跨國公司100強(qiáng)50％以上的利潤都來自海外市場，因此，只有將市場定位在全球范圍，“走出去”才符合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。由于受技術(shù)、經(jīng)驗、企業(yè)自身規(guī)模等條件的制約，如何適時有效地對海外的分公司、子公司進(jìn)行管理、監(jiān)控，在海外實現(xiàn)本土化的進(jìn)程，這對中國企業(yè)來說不僅是一個新課題，也是一個非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為此，中國企業(yè)要做到：1、產(chǎn)品的設(shè)計、制造、營銷本土化。海爾集團(tuán)是一個年輕、新興的、開放的國際化公司。創(chuàng)業(yè)17年來，以平均78％的速度高速、持續(xù)

20、、穩(wěn)定增長。2001年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，是創(chuàng)業(yè)初期的17000多倍。出口額實現(xiàn)42億美元。目前，海爾在歐美等主要市場都實現(xiàn)了“三位一體”的本土化。在美國，海爾的設(shè)計中心在洛杉磯，貿(mào)易公司在紐約，制造中，tl在南卡州。海爾人為提高人員素質(zhì)，一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。海爾在美國的營銷經(jīng)以“小，，理就是當(dāng)?shù)厝?，年?5萬美元。在美國南卡州海爾的工廠里，一共有200多名員工，除了總裁和財務(wù)主管兩個人是從

21、青島海爾派來的之外，其余員工全部是美國人。從1997年開始，海爾在世界各地尋求可以合作的家電產(chǎn)品設(shè)計工作室，目前這樣的海爾設(shè)計中心在全球共有18個，廣泛分布在美國、英國、法國、日本等國家，同時還配備有幾百名本土的專業(yè)設(shè)計師。2、中國跨國公司人力資源本土化策略。例如，根據(jù)子公司不同的策略選用不同的人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司的人員來子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、

22、銷售的重要職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見；當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策：如果產(chǎn)品返銷母國或外銷第三國，則以任用母國人員或第三國人贏大目1f順?biāo)Γ芸诤颖睏罱ㄈA員為宜。3、與外國的跨國公司建立良好的合作伙伴關(guān)系。中國企業(yè)可以和跨國公司

23、聯(lián)合培訓(xùn)自己的員工，這樣外國公司能夠進(jìn)一步的深入了解到中國的企業(yè)文化，而中國企業(yè)也能學(xué)到更先進(jìn)的管理理念，從而達(dá)到了“雙贏”，更具現(xiàn)實意義的是，中國員工的素質(zhì)也會因此得到很大的提高。4、必須改善人力資源策略，解決人才外流問題。首先，要注意培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感，完善用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，優(yōu)化企業(yè)機(jī)構(gòu)功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u定標(biāo)準(zhǔn)和一套合理的人才選拔方案。再次，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾

24、向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，不斷完善員工的激勵機(jī)制，針對不同層次的員工采用不同的激勵方式，例如，對于低層員工采用增加物質(zhì)獎勵的激勵，而對于中層管理者則以提供培訓(xùn)機(jī)會作為激勵策略等。良好的人力資源策略，能夠使企業(yè)更加具有活力、更具有效率、更具有競爭力。(作者單位：廣東商學(xué)院)贏得國際市場的份額，是國內(nèi)眾企業(yè)夢寐以求的事。但一直以來，很多人認(rèn)為小產(chǎn)品難以做大規(guī)模、價廉利薄，能出口的產(chǎn)品必須是高、精、尖類。對此，筆者不敢茍同。先來看幾個成功的

25、例子。據(jù)《新華日報》載：時下，江蘇省各縣市就有不少企業(yè)僅憑著一些單價不過幾毛錢甚至幾分錢的小產(chǎn)品，在國際大市場上創(chuàng)出了品牌。它們的“出國史”對其它企業(yè)來說，頗有借鑒之處。宜興興達(dá)集團(tuán)的文具膠，每支最高不過2元錢，卻被認(rèn)為是亞洲第一品牌，就在前不久，還接下了美國埃爾默公司1億元的大單子；馳馬拉鏈公司，一條拉鏈平均不過1元錢，目前年生產(chǎn)拉鏈上億條，長度能繞地球兩圈，在很多國際知名品牌服飾上都可見到馳馬拉鏈的身影。再如海門市，四分錢一根的機(jī)針

26、能做成了一個創(chuàng)匯大產(chǎn)業(yè)，其中的白鶴公司，是目前國內(nèi)機(jī)針行業(yè)出口額最大的企業(yè)，產(chǎn)品90％出口那么，這些企業(yè)為何能“以小贏大”一個共同的“法寶”，便是打破了通向國際市場的瓶頸。特別是我國加入wT0后，國際市場設(shè)置的市場壁壘主要是環(huán)保、質(zhì)量等各種高標(biāo)準(zhǔn)。而這些企業(yè)都是在國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證上下足了功夫。雖然產(chǎn)品成本增加了，但客戶卻幾乎踏破了門檻。此外，他們彼此注重在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。海門的白鶴機(jī)針公司，細(xì)小的一根針竟能翻出二三百種花樣；興達(dá)集團(tuán)的膠水

27、，也有液體膠、熒光膠、金粉膠等200多種總之，這些企業(yè)始終根據(jù)國際市場需求開發(fā)新品，不斷地擴(kuò)大在全球大市場上的份額。別看拉鏈、膠水、機(jī)針這些產(chǎn)品小得不起眼，但利潤并不小，拿機(jī)針來說，最高時利潤率高達(dá)50％，即使現(xiàn)在也有20茗多。而且，小產(chǎn)品也并不意味著科技含量小，如山東青島一家企業(yè)生產(chǎn)的一種環(huán)保型小蠟燭，在國際市場上一支能賺2美元，而我國出口一臺大彩電也不過賺四五美元，三支小蠟燭的利潤就可抵上一臺大彩電。如此看來，企業(yè)要闖國際市場，就得

28、克服小產(chǎn)品創(chuàng)新上“懶惰”的心理，善于用“小”去占領(lǐng)全球大市場。特別是現(xiàn)在消費者的消費需求日益細(xì)化，各種小產(chǎn)品都有各自的市場空間，因此，對企業(yè)特別是中小企業(yè)來說，想跟上經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，從“小”入手，不失為一種良策，“聚沙成塔，集腋成裘”亦為此理17萬方數(shù)據(jù)個，而IBM則與我國20多所大學(xué)有合作。對中國企業(yè)的啟示隨著中罔開放步伐的加快，中國企業(yè)巳經(jīng)無法再固守衛(wèi)和國的市場。世界跨國公司100強(qiáng)50%以上的利潤都米自海外市場，因此，只有將市場

29、走位在全球跑閣“走出去“才符合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)。由于受技術(shù)、經(jīng)驗、企業(yè)自身規(guī)模等條件的制約，如何適時有效地對海外的分公司、子公司進(jìn)行管理、監(jiān)控，在海外實現(xiàn)本土化的進(jìn)程，這對中國企業(yè)來說不僅是…個新課題，也是一個非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為此，中國企業(yè)要做到:1、產(chǎn)品的設(shè)計、制造、1f銷本土化。海爾集朋是一個年輕、新興的、開放的國際化公司。創(chuàng)業(yè)17年來，以平均78%的速度高墻、持續(xù)、穩(wěn)定增位。2∞1年，海爾實現(xiàn)金球營業(yè)頗602億元，是創(chuàng)業(yè)初期的1

30、70∞多倍。出口額實現(xiàn)4.2億美元。目前，海爾在歐美等主要市場都實現(xiàn)了“一體“的本土化。在美國，梅爾的設(shè)計中心在洛杉磯，貿(mào)易公司在組的，制造中心在南卡州。海爾人為提高人員素質(zhì)，一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。海爾在榮因的營銷經(jīng)b經(jīng)營戰(zhàn)略1理就是當(dāng)?shù)厝?，年?5萬榮元。在美國商卡州海爾的工廠盟，一共有2ω多名員工，除了總裁和財務(wù)主管兩個人是從青島海爾派來的之外，其余員工全部是美國人。從1997年開始，海爾在世界各地尋

31、求可以合作的家電產(chǎn)品設(shè)計工作蜜，目前這樣的海爾設(shè)計中心在全球共有18個，廣泛分布在榮闊、英國、法國、日本等國家，同時坯配備有幾百名本土的專業(yè)設(shè)計師。2、中國跨國公司人力資源本土化策略。例如，根據(jù)予公詞不同的策略施用不同的人員來源途徑。對于收購來的予公司，特別是敵意收購的予公司，不!報為了獲得控制權(quán)而大最調(diào)派母公司的人員來子公司，特別是…線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的意要職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方

32、式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公詞搬去:在消費性產(chǎn)品錢較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時，應(yīng)多撒一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù):如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策如果產(chǎn)品返銷母國或外銷第三國，則以任用母閣人員或第三國人員為宜。3、與外閣的跨因公司建立良好的合作伙伴關(guān)系。中閨企業(yè)可以和跨國公詞聯(lián)合培訓(xùn)11自巳的員工，這樣外國公司能夠進(jìn)一步的深入了解到中罔的企業(yè)文化，而中國企業(yè)也能學(xué)到更先進(jìn)的管理理念

33、，從而達(dá)到了“雙贏更具現(xiàn)實意義的是，中國員工的素質(zhì)也會因此得到很大的提高。4、必須改善人力資源策略，解決人才外i成問題。首先，要注意培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感，完善用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，優(yōu)化企業(yè)機(jī)構(gòu)功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u定標(biāo)準(zhǔn)和一套合理的人才施拔方案。再次，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生蘸設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，不斷完善員工的激勵機(jī)制，針對不同層次的員工采用不同的撤勵方式，例如，對于低層員

34、工采用增加物質(zhì)獎勵的撒脅，而對于中層管理者則以提供培訓(xùn)11機(jī)會作為激勵策略等。良好的人力資掘策略，能夠使企業(yè)更加具有活力、更具有效率、.l!具有寬爭力。(作者單位:廣東商學(xué)院)以“小“贏大那么這些企業(yè)為何能“以小贏火“一個共罔的“法寶后，罔際市場設(shè)置的市場壁壘主要是環(huán)保、質(zhì)量等各種商標(biāo)準(zhǔn)。而這些企業(yè)都是在國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證上下足了功夫，雖然產(chǎn)品成本增加了，但客戶卻幾乎踏破了門檻。此外，他們彼此注重在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。海門的白鶴機(jī)針公司，細(xì)小的

35、一根針竟能翻出二三百種花樣興達(dá)集團(tuán)的膠水，也有液體膠、熒光臟、金粉肢等200多種……總之，這些企業(yè)始終根據(jù)國際市場需求開發(fā)新品，不斷地擴(kuò)大在全球大市場上的份額?？诤颖睏罱ㄈA贏得國際市場的份額，是國內(nèi)眾企業(yè)夢寐以求的事。但一直以米，很多人認(rèn)為小產(chǎn)品難以做大規(guī)模、價廉利簿，能出口的產(chǎn)品必須是商、精、尖類。對此，筆者不敢茍同。先來看幾個成功的例子。據(jù)《新華日報》載:時下，江蘇省各縣市就有不少企業(yè)僅憑著一些單價不過幾毛錢甚至幾分錢的小產(chǎn)品，在國

36、際大市場上創(chuàng)出了品牌。它們的“出國史“對其它企業(yè)來說，頗有借鑒之處。宜興興達(dá)集團(tuán)的文具肢，每支最高不過2元錢，卻被認(rèn)為是亞洲第一品牌，就在前不久，還接下了美閨埃爾默公司l億元的大單子:馳馬拉鏈公司，一條拉鏈平均不過1元錢，目前年生產(chǎn)拉鏈上億條，長度能繞地球兩圃，在很多國際知名品牌服飾上都可見到馳馬拉鏈的身影。再如海門市，四分錢一根的機(jī)針能做成了一個創(chuàng)匯大產(chǎn)業(yè)，其中的白鶴公司，是目前國內(nèi)機(jī)針行業(yè)出口額最大的企業(yè)，產(chǎn)品90克出口......

37、別看拉鏈、膠水、機(jī)針這些產(chǎn)品小得不起眼，但利潤并不小，拿機(jī)針來說，最高時利潤率高達(dá)50鬼，即使現(xiàn)在也有20%多。而且，小產(chǎn)品也并不意味著科技含量小，如山東青島一家企業(yè)生產(chǎn)的一種環(huán)保型小蠟燭，在國際市場上一支能賺2美元，而我國出口一臺大彩電也不過賺囚五美元，二支小蠟燭的利潤就可抵上一臺大彩電。如此看來，企業(yè)要闖國際市場，就得克服小產(chǎn)品創(chuàng)新上“懶惰“的心理，善于用“小“去占領(lǐng)會球大市場。特別是現(xiàn)在消費者的消費需求日報細(xì)化，各種小產(chǎn)品都有各自