跨國(guó)公司在華企業(yè)人力資源本土化戰(zhàn)略研究

1、跨國(guó)公司在華企業(yè)人力資源本土化戰(zhàn)略研究企業(yè)的全球化正在對(duì)人力資源管理產(chǎn)生重大的影響，企業(yè)在國(guó)際化規(guī)模上從事人力資源管理顯得比以往任何時(shí)候都更加迫切?？鐕?guó)公司的人力資源戰(zhàn)略管理已成為學(xué)術(shù)領(lǐng)域中的一個(gè)前沿話題。在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略時(shí)，人力資源戰(zhàn)略是關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，直接影響到公司的績(jī)效，包括經(jīng)理的來源、選聘、培訓(xùn)和人才本土化戰(zhàn)略。一，跨國(guó)公司人力資源本土化的原因跨國(guó)公司從總公司派駐中國(guó)的管理人員，大多接受過總公司系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練，了解公司的發(fā)

2、展目標(biāo)、宗旨以及各方面的變動(dòng)傾向，對(duì)公司懷有忠誠(chéng)的感情和信心，體諒公司所處的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與發(fā)展壓力，具有一定的獻(xiàn)身于公司目標(biāo)的精神。盡管如此。由于其來自境外，對(duì)中國(guó)當(dāng)?shù)氐姆芍贫?、政策條令、生活節(jié)奏、行為方式，價(jià)值目標(biāo)、認(rèn)知取向等只有零碎地、間接的感知，判斷、認(rèn)識(shí)、行為不如當(dāng)?shù)厝四菢拥眯膽?yīng)手。實(shí)行人力資源的本土化戰(zhàn)略有其必要性。1適應(yīng)。文化沖突”需要人力資源本土化的實(shí)質(zhì)是跨文化管理，即外資企業(yè)對(duì)東道國(guó)的分支機(jī)構(gòu)實(shí)施管理時(shí)，既要保留從母國(guó)

3、帶來的先進(jìn)的管理模式，又要利用本土人力資源找到新的適應(yīng)本地環(huán)境的新的管理模式，將本地的制約因素降到最低，從而獲得成功。跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所面對(duì)的常是與母國(guó)文化根本不同的文化，以及由這種文化所決定的有著不同價(jià)值觀念，思維模式及行為方式的形形色色的人。文化沖突會(huì)給跨國(guó)公司帶來諸多不利影響，如管理決策的低效率、企業(yè)目標(biāo)的不統(tǒng)一、企業(yè)缺乏凝聚力，管理費(fèi)用大幅增加等。這些都將加大跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的難度，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗?？鐕?guó)公司只有

4、熟悉中國(guó)市場(chǎng)、政集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200710月中旬刊(總第245期)文／丁利銳褚亞玲策法律和文化心理，與中國(guó)的消費(fèi)者和政府溝通無礙，取得所在國(guó)的文化上認(rèn)同，它的形象產(chǎn)品和服務(wù)才能得到消費(fèi)者普遍接受。由于采用人才當(dāng)?shù)鼗呗?，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強(qiáng)了公司與東道國(guó)政府打交道的能力。、2降低成本原因人力資源本土化也是跨國(guó)公司從成本一收益角度出發(fā)的一項(xiàng)策略。外方人員的薪酬水平通常要比當(dāng)?shù)厮礁吆芏?。另外，他們還享受各種津貼及公司汽車，高級(jí)

5、豪華住房和經(jīng)常返家的旅費(fèi)等。相反，本地的中國(guó)管理人員的薪酬是根據(jù)中國(guó)本地企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)決定的。通常，外方人員的工資和福利是同等職位的中國(guó)本地經(jīng)理的數(shù)倍，甚至數(shù)十倍。人力資源本地化為跨國(guó)公司降低在其外派人員上的薪酬支出提供了巨大的空間。在競(jìng)爭(zhēng)El益激烈的今天，各大跨國(guó)公司都把降低成本當(dāng)成提高效益、加強(qiáng)自身實(shí)力的途徑。因此，通過人力資源本地化策略，歐美跨國(guó)公司若能在相同的職位上任用中國(guó)本地員工則可以大大減少人力成本，這就是這些跨國(guó)公司為什么

6、要采用本地化策略的一個(gè)重要原因。3提高跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)東道國(guó)的信任感’跨國(guó)公司到國(guó)外經(jīng)營(yíng)純粹是為了追求自身高額利潤(rùn)，這一點(diǎn)在任何時(shí)候都不會(huì)改變，只不過是在形式上追求隱蔽罷了。過去，有些跨國(guó)公司把過時(shí)的設(shè)備轉(zhuǎn)移到東道國(guó)來延長(zhǎng)這些設(shè)備的使用壽命，把高污染的企業(yè)轉(zhuǎn)移到東道國(guó)來減輕本國(guó)的污染，采取偷稅避稅和轉(zhuǎn)移定價(jià)等不惜損害東道國(guó)的利益的做法。而這些方法的實(shí)施前提是以國(guó)外子公司的主要管理人員由母國(guó)人員構(gòu)成的，跨國(guó)公司自己保持在人事上的

7、控制權(quán)。用意是使其為所欲為，使其有損于東道國(guó)利益的手段139的得以實(shí)施。因此，東道國(guó)對(duì)跨國(guó)公司母國(guó)化的人事決策體系對(duì)本國(guó)可能產(chǎn)生的損害保持高度警惕。東道國(guó)人員進(jìn)入國(guó)外子公司擔(dān)任管理工作，他們帶著本民族的感情，必將使跨國(guó)公司執(zhí)行任何損害東道國(guó)利益的行為受到遏制。跨國(guó)公司為了取信于東道國(guó)政府和國(guó)民，跨國(guó)公司必將各項(xiàng)措施實(shí)行高度的透明，同時(shí)樹立起了自己良好的國(guó)際化形象。4東道國(guó)政府鼓勵(lì)本土化中國(guó)政府喜歡外資企業(yè)進(jìn)行本地化的努力。作為企業(yè)本地化

8、的一個(gè)核心組成部分，人力資源本地化有助于外企處理與中國(guó)政府部門的關(guān)系。外方人員由于語言和文化方面的因素，很難在短期內(nèi)熟悉中國(guó)本地情況。通過使用本地員工帶來的關(guān)系資源，外資企業(yè)可以建立和改善他們與客戶，政府部門等的關(guān)系。本地人才具有了解國(guó)情、熟悉辦事習(xí)慣、與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)，建立關(guān)系與做生意有著非常緊密的聯(lián)系，與方方面面建立良好的工作關(guān)系對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。因此，人力資源本土化策略也是跨國(guó)公司追求

9、與東道國(guó)“雙贏”的有效途徑。5削減東道國(guó)的民族主義和保護(hù)主義情緒跨國(guó)公司在東道國(guó)的不斷發(fā)展，必將面臨東道國(guó)日益強(qiáng)勁的民族主義和保護(hù)主義情緒的壓力。要想跨越東道國(guó)民族主義和保護(hù)主義情緒的壁壘，跨國(guó)公司就必須雇用和提升更多的當(dāng)?shù)貑T工，培養(yǎng)東道國(guó)的管理及技術(shù)力量，以達(dá)到互利互惠，緩和雙方對(duì)立情緒的目的。人力資源本地化有助于該外資企業(yè)在中國(guó)消費(fèi)者的心目中樹立。本地企業(yè)”的形象，使消費(fèi)者更易接受該企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。6保持中方員工的穩(wěn)定性職業(yè)發(fā)展前

10、景是激勵(lì)中國(guó)年輕人萬方數(shù)據(jù)的一個(gè)非常重要的手段。對(duì)晉升前景的不滿是造成外企內(nèi)部本地管理人員離職的關(guān)鍵因素。如果母公司對(duì)于重要崗位由本國(guó)外派，這樣本土員工的中堅(jiān)力量就會(huì)由于“玻璃屋頂”或“天花板”現(xiàn)象，覺得很難發(fā)展而紛紛離職。積極的人力資源本地化戰(zhàn)略將給中層管理人員和有潛質(zhì)的年輕人發(fā)出一個(gè)在該外企有良好發(fā)展前景的信號(hào)。調(diào)查顯示，在其他條件一樣的情況下，人力資源本地化程度越高，中方員工的穩(wěn)定性也越好，從而能形成一個(gè)高效、默契的團(tuán)隊(duì)，有利于保

11、持企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的持續(xù)性和穩(wěn)定性。本地經(jīng)理的出現(xiàn)使得本地基層員工看到晉升的可能性，也是一種無形的激勵(lì)。二人力資源本土化在中國(guó)的發(fā)展階段隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，越來越多的跨國(guó)公司把在國(guó)外順利發(fā)展的希望寄托在了。本土化策略”上。它涵蓋了跨國(guó)公司在國(guó)外發(fā)展的方方面面，而其中最為關(guān)鍵的是人力資源本土化。即跨國(guó)公司國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員，尤其是中高級(jí)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等，主要由所在國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。近一二十年間，雖然各國(guó)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人事戰(zhàn)略上各有特

12、點(diǎn)，但一個(gè)突出的現(xiàn)象就是人力資源本土化戰(zhàn)略的影響越來越大跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)后，人力資源結(jié)構(gòu)變化主要分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是改革開放初期，外籍人員占主導(dǎo)地位。那時(shí)，在華外資企業(yè)中的高層管理人員幾乎清一色是外國(guó)人，中方雇員大都是跑龍?zhí)椎男〗巧?，即使有本土人才?dān)任公司較重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，也會(huì)受到更高層外籍上司的牽制。而目，一些外企出于自身安全顧慮，不愿太本土化，他們擔(dān)心造成技術(shù)流失、資料泄露等后果。一些歐、日、韓外企則因一貫的保守作風(fēng)，習(xí)慣于外

13、籍人員擔(dān)任高層管理人員。從管理上也是直接將母公司的文化體系移植到子公司，帶有很濃的強(qiáng)迫色彩。第二階段是外資批量涌入時(shí)期，人力資源本土化初步形成。外企在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，通過對(duì)不同文化的磨合以及本土人才的培養(yǎng)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了員工的初級(jí)本土化，歐資、日資、韓資等外企也開始聘用本土人才作高層管理人員。第三階段是我國(guó)入世后及全球產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)期，駐華外企趨于全員本土化，這一階段被稱為“文化合金時(shí)期”。隨著發(fā)達(dá)國(guó)家把基本科研、晶片設(shè)

14、計(jì)、工程、甚至金融分析等高層次工作外移，上海、廣州、武漢等大城市幾乎成了美國(guó)、日本和歐洲公司的后勤辦公室。以北京為例，近幾年來，通過北京外企人力資源服務(wù)公司向外企輸送的本土人才以每年一萬人的速度遞增。全球最大的零售商沃爾瑪在中國(guó)己基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其中國(guó)公司16000多員工中有99％來自當(dāng)?shù)?，所有的商店都由中方員工負(fù)責(zé)直接管理，摩托羅拉中國(guó)公司的本土管理人員己由1994年的11％上升到目前的85％左右。美中商業(yè)與貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)近日

15、發(fā)布的“在華外企人力資源狀況分析”調(diào)查報(bào)告顯示，在華跨國(guó)公司和外資企業(yè)的本地化程度平均超過了90％，受訪外企的管理人才基本都實(shí)現(xiàn)了95％以上的本地化，在受訪跨國(guó)公司的研發(fā)中心中，來自中國(guó)內(nèi)地的研發(fā)人員平均已經(jīng)占到95％。隨著中國(guó)參與經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入，在一個(gè)開放的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，多元文化進(jìn)一步融合，本土人才不斷脫穎而出，逐漸發(fā)展成為國(guó)際化人才，越來越多地走進(jìn)外企高層。三跨國(guó)公司人力資源本土化策略選擇1在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心吸引本土化人才20

16、世紀(jì)90年代后期以來，在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)成為跨國(guó)公司對(duì)華投資的重要?jiǎng)酉?。微軟、西門子、摩托羅拉，寶潔等公司相繼在中國(guó)成立研究開發(fā)中心、技術(shù)開發(fā)中心和實(shí)驗(yàn)室。研發(fā)中心應(yīng)該說是一個(gè)企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化，其實(shí)也是爭(zhēng)奪本地人力資源的一個(gè)升級(jí)，同時(shí)也為跨140國(guó)公司占領(lǐng)市場(chǎng)鞏固了一方根據(jù)地。對(duì)準(zhǔn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有針對(duì)性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品、無疑是在為他們大規(guī)模地進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)研制強(qiáng)有力的進(jìn)攻武器。2爭(zhēng)奪人才幼苗跨國(guó)公司還加緊了爭(zhēng)奪人才幼苗的行動(dòng)。許多

17、跨國(guó)公司進(jìn)入高校舉辦校園招聘會(huì)挖掘人才，或在國(guó)內(nèi)中小學(xué)?；虼髮W(xué)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，旨在為公司的發(fā)展培養(yǎng)潛在的人才。韓國(guó)的三星公司還在中國(guó)的中央電視臺(tái)舉辦。三星智力快車”，從而使人的本土化植根于認(rèn)同基礎(chǔ)上。這種本土化具有前瞻性。3建立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，提升本土化人才跨國(guó)公司非常重視培訓(xùn)，為了提高本土人力資源的優(yōu)勢(shì)，對(duì)本公司員工進(jìn)行管理和技術(shù)培訓(xùn)，一般都有自己專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同成立北京技術(shù)交

18、流培訓(xùn)中心，為西門子在華建立的合資企業(yè)人員提供培訓(xùn)，培訓(xùn)項(xiàng)目涉及軟件開發(fā)、工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備、計(jì)算機(jī)主機(jī)結(jié)構(gòu)、用戶和公共通訊網(wǎng)絡(luò)以及醫(yī)療系統(tǒng)等1995年，西門子公司又與北京市政府簽訂合同，成立西門子管理學(xué)院，向中國(guó)員工傳播管理知識(shí)和理念。4實(shí)施全面薪酬計(jì)劃，吸引本土人才在華跨國(guó)公司為本企業(yè)制定了全面的薪酬策略，在華跨國(guó)公司普遍采用的全面薪酬的策略，其主要構(gòu)成是：基本工資、浮動(dòng)工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼，規(guī)定福利、補(bǔ)充福利。物質(zhì)利益是一個(gè)企業(yè)激勵(lì)員工的最