企業(yè)成功的關鍵因素

1、企業(yè)成功的關鍵因素口廣州魯霞栗娜任何一個成功的企業(yè)都有某些與眾不同的特點，如龐巴迪宇航集團的成功依賴于它獨特的制造系統(tǒng)，戴爾的成功依賴于它獨一無二的直銷模式，沃爾瑪的成功在于它有效的配貨系統(tǒng)等。這些特點通常幫助企業(yè)在質量、成本、創(chuàng)新和交付等方面建立起了對手無法超越的優(yōu)勢。在一定程度上，企業(yè)所擁有的這些特點就是企業(yè)獲得成功的關鍵因素。雖然每個企業(yè)成功的道路不盡相同，但成功的關鍵因素通常都具有一定的普遍特征。由于這些特殊能力的形成要依賴于企

2、業(yè)的歷史背景、長期的戰(zhàn)略決策和企業(yè)政策，因而它們通常都具有價值性、稀缺性、不可仿制性、不可替代性等特征。成功的關鍵因素的類型企業(yè)成功的關鍵因素可以分為行業(yè)成功因素和企業(yè)內部成功因素。1基本的行業(yè)成功因素。行業(yè)成功因素是一個企業(yè)所必須擁有并參與競爭的最低限度的能力。它們對于在那個行業(yè)中獲得利潤是非常有效的。在不同的行業(yè)，成功的關鍵因素不同，比如在服裝行業(yè)有三個成功的關鍵因素：對于市場需求的快速反應、吸引市場的款式、對變換供應商或零售商的存

3、貨風險的承受力。而在糧食行業(yè)，成功的關鍵因素是購買方面的專業(yè)知識、低成本的后勤和大量的資金提供。零售行業(yè)的關鍵成功因素是每平方米的銷售量、存貨風險和促銷能力。因此，一個企業(yè)要想獲得成功，首先必須擁有基本的行業(yè)成功因素。這些因素通常也是一個新公司進入行業(yè)時的主要進入壁壘，它限制著公司在某個行業(yè)中參與競爭的資格。但是掌握了行業(yè)的成功因素對于獲取成功是不夠的。行業(yè)成功因素不能保證企業(yè)獲得最大的利潤，它們僅僅使公司預備好了去參與競爭。即它們是公

4、司在行業(yè)中參與競爭所必須建立的最起碼的能力。但是，4如果行業(yè)中所有的公司都擁有相同的資源和能力，他們將用相同的方法去競爭，那么行業(yè)中就沒有什么優(yōu)勢企業(yè)了。因此，要想真正地差異化，給我們的顧客一個選擇我們的理由，你就必須擁有使公司在顧客、供應商和其他利益相關者眼里與眾不同的能力。2企業(yè)內部成功因素。Sdalie，Iheo&Ⅱew認為，顧客之所以選擇某個企業(yè)的產品和服務超過它的競爭者是因為該公司的產品或服務的價格比較低，或者產品或服務的質量

5、很高，或者很快或很容易買到它的產品，或者很好的顧客服務，或者產品設計獨特，或者產品的知名度高，或者企業(yè)重視同顧客保持長期的關系，或者企業(yè)重視社會心理一政策一文化方面的因素。這八個方面被認為是可以創(chuàng)造顧客價值的基本競爭優(yōu)勢。但是，一個企業(yè)要想擁有這八個方面的其中一個或幾個方面，他們必須在企業(yè)內部建立起獲得這些優(yōu)勢的能力，企業(yè)內部所建立的那些與眾不同的能力才是真正令一個企業(yè)成功的關鍵因素。如何界定和建立內部的關鍵成功因素雖然，行業(yè)成功因素是

6、參與競爭的必要前提，但是在競爭中真正起作用的是企業(yè)內部的資源和能力，即企業(yè)內部的關鍵成功因素。因此，如何界定和建立內部的關鍵成功因素就成為企業(yè)競爭制勝的關鍵。要找到企業(yè)內部的成功因素，必須首先找到業(yè)務系統(tǒng)中影響其成功的關鍵活動。“成功的關鍵活動”是企業(yè)獲得“成功的關鍵因素”的基礎和途徑。企業(yè)要實現一個特殊的戰(zhàn)略定位的關鍵是公司必須在合適的地方安排合適的活動。因此，每一個基本戰(zhàn)略都有一個與之相匹配的業(yè)務系統(tǒng)。而在業(yè)務系統(tǒng)中尋找“成功的關鍵

7、活動”的方法可以使企業(yè)的具體活動和“成功的關鍵因素”更好地結合起來。下面有三種確定一個企業(yè)的“成功的關鍵活動”的方法。1界定活動鏈中最弱的環(huán)節(jié)。在任何一個系統(tǒng)中，系統(tǒng)的能力總是被它最弱的環(huán)節(jié)所限制。比如，制造系統(tǒng)的能力是被它最低的能力因素所決定的。這些活動被叫做瓶頸。只有當這些瓶頸問題被解決之后，企業(yè)的生產能力和生產效率才能大幅度提高。因此，界定成功的關鍵活動的一種方法是將業(yè)務系統(tǒng)中最弱的環(huán)節(jié)作為一個成功的關鍵因素。增強了最弱的環(huán)節(jié)，企

8、業(yè)就增強了業(yè)務系統(tǒng)的績效。比如加拿大天泓科技公司(Celestica)就是因為利用因特網優(yōu)化了自己在全球的供應鏈管理，從而使生產能力大幅度提高，公司也從默默無聞一躍而成為“2001年度全球信息百強”的首位公司。作為一家跨國經營的公司。Celestica在全世界擁有37家從事電子設計和制造的子公司，如何管理全球性采購和供貨成了公司發(fā)展的瓶頸問題。1998年，公司在工廠聯網和供應鏈管理系統(tǒng)方面投入了6000萬美元，用來處理公司2000年為設

9、在12個國家的工廠購買的價值80億美元的零部件。這一投入使他們在2001年3月全球客戶受經濟衰退的打擊而減少了7億美元的定單的時候，庫存僅增加了3億美元，避免了4億美元的額外庫存。正是這種工廠聯網和供應鏈管理系統(tǒng)的投入，極大地優(yōu)化了公司的供應鏈管理，從而使生產力大大提高，能夠比別人更快、更可靠和更便宜地制造產品。而全球供應鏈管理系統(tǒng)也就成了Celestica的一個重要的優(yōu)勢，也是它成功的關鍵所在。因此，通過將業(yè)務系統(tǒng)中的最弱的環(huán)節(jié)定為公

10、司的成功的關鍵因素，并采取措施增強這些環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的能力自然會得到加強。2界定業(yè)務系統(tǒng)中對成本或價值影響最大的活動。界定成功的關鍵活動的第二種方法是確定在業(yè)務系統(tǒng)中對成本或價值影響最大的活動。每一個公司的產品類型、業(yè)務范圍和競爭重點雖然不同，但是它們吸引顧客的本質是相同的，即為顧客創(chuàng)造超額價值，這些價值一般體現在價格、質量、交付和服務等方面。在公司的業(yè)務系統(tǒng)中總會有一些活動會影響這些價值的創(chuàng)造。因此，通過檢查公司的業(yè)務系統(tǒng)的組成，然后定義

11、對交付成本或最終顧客的感知價值有很大影晌的活動或項目，在所有的這些活動中，具有最高影響的活萬方數據現代企業(yè)優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)人是企業(yè)最寶貴的資源，是市場經濟競爭中最活躍的組成因素。企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展，就需要現代企業(yè)培養(yǎng)出具有高素質、強業(yè)務、懂管理、會經營、精專業(yè)的復合型骨干人才。因此，積極推進企業(yè)優(yōu)秀人才選拔與培養(yǎng)機制的建設，是實現企業(yè)人才良性循環(huán)，減少人才流失，提高企業(yè)競爭力的有效途徑之一。一、企業(yè)選拔與培養(yǎng)過程中存在的問題伴隨著

12、市場經濟全球化步伐的不斷加快，企業(yè)之間競爭的重點開始從規(guī)模、財力、數量上逐漸演變成在技術創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化、品牌策略上的競爭，企業(yè)對人才的管理越發(fā)重視，并就人力資源管理的制度建設等方面做出了有益的探索，極大地推動人力資源管理的科學、規(guī)范化，但多數企業(yè)在人才的選拔與培育方面普遍存在一些共性問題。例如，在選拔使用優(yōu)秀人才上思想觀念不夠解放，仍存在“論資排輩。平衡照顧”等陳舊觀念，導致具備條件的優(yōu)秀青年不能適時的走上管理崗位，它的最大弊

13、端就是極易造成企業(yè)人才出現“斷層”現狀，影響企業(yè)的發(fā)展；優(yōu)秀人才的“儲備”與“使用”存在脫節(jié)，某些企業(yè)領導喜歡“一言堂”，人才儲備庫的作用得不到發(fā)揮；優(yōu)秀人才培養(yǎng)選拔上缺乏“橫向交流”；薪酬制度的不合理導致優(yōu)秀人才流失；干部人事制度改革滯口賀小軍后影響了優(yōu)秀人才的工作熱情和上進動力；培訓制度過于陳舊，作用得不到發(fā)揮。上述前三條是“標”，為人才選拔的前提，后兩條為“本”是人力資源管理的指導思想，是培養(yǎng)優(yōu)秀人才的基礎，只有徹底解決兩方面的問

14、題，才能達到標本兼治的目的。二、創(chuàng)新發(fā)展理念，建立現代企業(yè)優(yōu)秀人才選拔機制人才選拔與培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程，必須科學規(guī)劃、嚴密組織，要圍繞企業(yè)發(fā)展，產業(yè)升級，結構調整，提前著手，未雨綢繆，選拔和培養(yǎng)一批具有戰(zhàn)略眼光、市場開拓能力強、技術業(yè)務精的優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)日益發(fā)展對人才的需求。1分類管理，區(qū)別對待，形成綜合性的人才庫。企業(yè)組織是一個動態(tài)系統(tǒng)，處于一個在不斷發(fā)展變化的社會經濟環(huán)境中，企業(yè)的目標、活動的內容和管理的方式都需要在不同的階段、

15、不同的環(huán)境做相應的調整，在這個過程中，不但組織結構成員會發(fā)生變化，機構和崗位也會產生質的改變。所以企業(yè)人事部門在為組織機構配備人員時，有必要考慮組織的動態(tài)特征，為即將可能發(fā)生變化的組織提供相適應的工作人員，特別是干部成員。因此，企業(yè)人事部門一方面要對企業(yè)內部的人才進行結構分析，按照研究生、本科生、?？粕?、中專、技校等不同層次人員，分比例輸入人才儲備庫，按照能力的大小，并分為技術實踐型、經營管理型、生產組織型等不同類型，方便用人決策和使用

16、，形成多元化的人才儲備庫。另一方面，要通過招聘會上的人才篩選，收藏部分被認為適合企業(yè)未來發(fā)展但是現在還沒有供其合適的崗位的人才的簡歷或者個人資料，在需求的時候首先考慮這些人，做好人才的虛擬儲備。2建立人才選拔長效機制。任何企業(yè)在人才選拔上都應該要有自己的標準，切不可隨意生搬硬套，要因企制宜，必須與企業(yè)的發(fā)展、改革實際緊密結合，制定出嚴格的評選標準和要求。在人才選拔中要堅持技術優(yōu)先原則，要掌握清楚企業(yè)的技術發(fā)展方向和要求水平，擇優(yōu)用之；要

17、堅持按工作性質和崗位特點的原則，要掌握清楚企業(yè)各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔，做到崗有所需、人盡其才；要堅持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據，從態(tài)度著眼、能力著手、績效著陸；堅持多渠道選拔人才的原則，既應該有內部選拔，也應該有外部吸引；堅持運用科學測評手段選拔人才的原則，組織人事部門可根據人才缺乏的比例，定期組織相應的人才選拔比賽，充分體現公開、平等、競爭、擇

18、優(yōu)的原則，按照組織考察、理論考試、技能考核、領導評價、群眾評議等環(huán)節(jié)層層選拔，實行走動式管理，為選拔人才的公正性提動就是即定戰(zhàn)略的成功的關鍵因素。通過對這些活動的改善，公司在其競爭重點方面就可以得到大幅度的加強。如，沃爾瑪的目標是為顧客提供高質量的商品，只要顧客需要便能隨時隨地買到這些商品，并開發(fā)出一種使價格具有競爭力的成本結構，樹立并保持完全值得信賴的形象和聲譽。達成這些目標的關鍵活動是公司的后勤系統(tǒng)的能力。因此，公司在這一活動上大力

19、投資，建立起了“連續(xù)裝卸”能力，這種能力的實現是以衛(wèi)星通信系統(tǒng)為支持，在供應商、配送中心和分店的每一個銷售點之間保持聯絡以確保訂單能夠在數小時之內被匯總、綜合并得以執(zhí)行。從而使自己實施了快速交付及天天低價的競爭優(yōu)勢。3打破行業(yè)標準。每個行業(yè)都有每個行業(yè)的標準，行業(yè)標準不僅規(guī)定了最終產品的功能，而且這些標準也被運用在行業(yè)中的中間產品中。一個現有的行業(yè)標準是產品參與競爭的通行證，由于它的可獲得性，每個企業(yè)都可以使用它，而且必須使用它才有資格

20、參與競爭。但是，如果一個企業(yè)能破壞舊的行業(yè)標準，建立新的行業(yè)標準，那么這個企業(yè)在這個行業(yè)中就獲得了成功。因此，壟斷一個行業(yè)的行業(yè)標準變成了一個重要的戰(zhàn)略目標，一個成功的關鍵。20世紀90年代，為了從微軟的DOS中獨立出來，IBM開發(fā)了OS／Z，對DOS來說，OS／Z是一個潛在的成功者。因此，從第一批OS／Z產品開始銷售以后，微軟開發(fā)了Windows30，這是一個可以提高DOS機功能的程序，它給了成百上千的老DOS機第二次生命。結果，所有