實施差別激勵機制強化核心員工的突出作用

1、294《商場現(xiàn)代化》2006年12月（中旬刊）總第488期隨著市場競爭的加劇，如何加強核心員工的激勵，提高企業(yè)的發(fā)展核心作用，成為亟待解決的課題。一、企業(yè)實施科學的激勵具有以下作用1.吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2.開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授

2、在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。3.留住優(yōu)秀人才。德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來

3、自激勵工作。4.造就良性的競爭環(huán)境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。二、國企對核心員工的激勵現(xiàn)狀及原因分析1.激勵現(xiàn)狀。改革開放以來，我國國有企業(yè)打破了“大鍋飯”，實行以按勞分配為主的分配原則，極大地激勵了員工的工作積極性，采取獎金、福利、晉升等種種措施在物質和精神上對員工予以獎勵，大大促

4、進了我國國有企業(yè)的發(fā)展。但是，由于觀念的滯后和其他種種條件的限制，國有企業(yè)對核心員工的激勵不夠重視、激勵不突出。調查顯示，我國國有企業(yè)的核心員工薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則高于同行業(yè)平均水平，這使得核心員工的薪酬不具有競爭力，容易造成核心員工的流失。2.原因分析。相對來說，核心員工如高級技術人才來說，他們能夠創(chuàng)新技術、形成技術壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、價格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心能力，其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接

5、勞動成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復雜的背景和歸因。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果—企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復雜的背景（如努力程度、能力、風險態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響。因此，對于明確核心員工的價值衡量指標和加強核心人員的激勵誘導成為現(xiàn)代激勵理論的亟待解決的問題。三、激勵核心員工的有效途徑是差別化激勵根據(jù)激勵理論，需要驅動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措

6、施，引導員工的行為指向企業(yè)目標。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或對同一員工在一個較長的時間保持同等的效力。考慮到對核心員工的激勵不夠重視、激勵不到位的現(xiàn)象，我國國有企業(yè)有必要實行差別化激勵，對核心員工和普通員工采取差別激勵。四、對核

7、心員工激勵的方式考慮到核心員工的重要作用，我國國有企業(yè)應當重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來。根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出的比值相對照，如果這兩個比值相等，他們認為是公平的，否則認為是不公平的。相比較于普通員工，國有企業(yè)核心員工付出較多，做出的貢獻較大，而所得報酬并不是很高，他們將自己報酬與付出的比例橫向作比較，發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，因此應建立對核心員工多種方式的激

8、勵機制。1.核心人員物質激勵機制。對核心人員激勵形式單一，已成為我國實施激勵機制的企業(yè)普遍存在的突出問題。作為一種制度創(chuàng)新，股票期權制度已經(jīng)得到我國政府和企業(yè)界的重視，在九屆人大四次會議上通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十五年計劃綱要》中指出：“對于上市公司負責人及技術骨干，可以試行年薪制和期權制”。激勵核心員工，國有企業(yè)要建立合理的薪酬機制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要管理職位或者專業(yè)技術性強的崗位

9、上，企業(yè)可以針對這些崗位設置較高的工資水平，實行“特崗特薪”，按任務定酬，也可以制定技能工資，實行“特人特薪”，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的，國有企業(yè)要將績效與員工的薪酬對應起來，采取多種分配方式，允許技術和管理按照投入的不同方式、風險責任大小、價值貢獻高低，既獲得相應勞動收入，又參與剩余的分配。對于在技術上取得突破性進展的專業(yè)技術人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術的重要性實行項目成果獎勵，并對技術創(chuàng)新、技術轉讓及與技術轉讓有

10、關的技術開發(fā)、服務、咨詢所得凈收入提成分配，當研發(fā)的科技成果實施轉化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎勵。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進行獎勵。2.核心人員精神激勵機制。對核心人員來說，除了物質利益激勵之外，還需要精神激勵。如對經(jīng)營管理者可采取如下激勵方式：一是尊重和保護經(jīng)營者應有的權力。二是實行優(yōu)質資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中。三是為經(jīng)營者創(chuàng)造良好的公平競爭環(huán)境

11、。四是激發(fā)經(jīng)營者的職業(yè)道德觀。五是給予經(jīng)營者相應的榮譽地位待遇等。五、激勵核心員工應注意的幾個環(huán)節(jié)1.需要有公平透明的考核機制。由于激勵建立在績效的基礎上，如果績效考核缺乏公正，勢必使激勵的對象和內容產(chǎn)生扭曲。2.處理好對核心員工激勵和對普通員工激勵的關系。重視對核心員工的激勵，并不意味著對普通員工漠不關心。在拉開核心員工與普通員工差距的同時，企業(yè)要協(xié)調好對兩方面員工激勵的關系，盡可能做到公平。3.塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量。企業(yè)文化是

12、一種軟性的凝合劑，它通過在企業(yè)中建立共同的價值觀來強化員工之間的合作、信任和團結，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。實施差別激勵機制強化核心員工的突出作用李嵐鄭州鐵路局旅行服務總公司人力資源294《商場現(xiàn)代化》2006年12月（中旬刊）總第488期隨著市場競爭的加劇，如何加強核心員工的激勵，提高企業(yè)的發(fā)展核心作用，成為亟待解決的課題。一、企業(yè)實施科學的激勵具有以下作用1.吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達國家的許多企

13、業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2.開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。3.留住優(yōu)秀人才。德魯克（P.Druker）

14、認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。4.造就良性的競爭環(huán)境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。二、國企

15、對核心員工的激勵現(xiàn)狀及原因分析1.激勵現(xiàn)狀。改革開放以來，我國國有企業(yè)打破了“大鍋飯”，實行以按勞分配為主的分配原則，極大地激勵了員工的工作積極性，采取獎金、福利、晉升等種種措施在物質和精神上對員工予以獎勵，大大促進了我國國有企業(yè)的發(fā)展。但是，由于觀念的滯后和其他種種條件的限制，國有企業(yè)對核心員工的激勵不夠重視、激勵不突出。調查顯示，我國國有企業(yè)的核心員工薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則高于同行業(yè)平均水平，這使得核心員工的

16、薪酬不具有競爭力，容易造成核心員工的流失。2.原因分析。相對來說，核心員工如高級技術人才來說，他們能夠創(chuàng)新技術、形成技術壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、價格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心能力，其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復雜的背景和歸因。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果—企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復雜的背景（如努力程度、能力、風險態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響。因此，對于明確核心員工的價值衡量指標和加強核

17、心人員的激勵誘導成為現(xiàn)代激勵理論的亟待解決的問題。三、激勵核心員工的有效途徑是差別化激勵根據(jù)激勵理論，需要驅動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為指向企業(yè)目標。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而

18、變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或對同一員工在一個較長的時間保持同等的效力?？紤]到對核心員工的激勵不夠重視、激勵不到位的現(xiàn)象，我國國有企業(yè)有必要實行差別化激勵，對核心員工和普通員工采取差別激勵。四、對核心員工激勵的方式考慮到核心員工的重要作用，我國國有企業(yè)應當重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來。根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出的比值相對照，如果這兩個比值相等，他們認為是公平的，否則認為是

19、不公平的。相比較于普通員工，國有企業(yè)核心員工付出較多，做出的貢獻較大，而所得報酬并不是很高，他們將自己報酬與付出的比例橫向作比較，發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，因此應建立對核心員工多種方式的激勵機制。1.核心人員物質激勵機制。對核心人員激勵形式單一，已成為我國實施激勵機制的企業(yè)普遍存在的突出問題。作為一種制度創(chuàng)新，股票期權制度已經(jīng)得到我國政府和企業(yè)界的重視，在九屆人大四次會議上通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)

20、展第十五年計劃綱要》中指出：“對于上市公司負責人及技術骨干，可以試行年薪制和期權制”。激勵核心員工，國有企業(yè)要建立合理的薪酬機制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要管理職位或者專業(yè)技術性強的崗位上，企業(yè)可以針對這些崗位設置較高的工資水平，實行“特崗特薪”，按任務定酬，也可以制定技能工資，實行“特人特薪”，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的，國有企業(yè)要將績效與員工的薪酬對應起來，采取多種分配方式，允許技術和

21、管理按照投入的不同方式、風險責任大小、價值貢獻高低，既獲得相應勞動收入，又參與剩余的分配。對于在技術上取得突破性進展的專業(yè)技術人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術的重要性實行項目成果獎勵，并對技術創(chuàng)新、技術轉讓及與技術轉讓有關的技術開發(fā)、服務、咨詢所得凈收入提成分配，當研發(fā)的科技成果實施轉化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎勵。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進行獎勵。

22、2.核心人員精神激勵機制。對核心人員來說，除了物質利益激勵之外，還需要精神激勵。如對經(jīng)營管理者可采取如下激勵方式：一是尊重和保護經(jīng)營者應有的權力。二是實行優(yōu)質資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中。三是為經(jīng)營者創(chuàng)造良好的公平競爭環(huán)境。四是激發(fā)經(jīng)營者的職業(yè)道德觀。五是給予經(jīng)營者相應的榮譽地位待遇等。五、激勵核心員工應注意的幾個環(huán)節(jié)1.需要有公平透明的考核機制。由于激勵建立在績效的基礎上，如果績效考核缺乏公正，勢必使激勵的對象和內容產(chǎn)生扭曲。2.處理好對核心