如何構(gòu)建長效激勵機(jī)制

1、如何構(gòu)建長效激勵機(jī)制以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。圍主攏提供文付志勇主走長效激勵讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)超同缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設(shè)就能達(dá)到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復(fù)雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機(jī)、目標(biāo)、心理等因素的影響二是激勵制

2、度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)如何實現(xiàn)，不關(guān)注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值和目差甚遠(yuǎn)三是過于關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)，忽視員工需求，以及個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)趨同性的塑造。未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調(diào)整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時

3、會僵化和嚴(yán)格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標(biāo)、激勵要素進(jìn)行修訂，導(dǎo)致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向二是激勵機(jī)制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調(diào)整激勵政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的借口。長效激勵機(jī)制的構(gòu)建以組織目標(biāo)和個人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想可以制定企業(yè)的長效M盯keting，、Management!75激勵機(jī)制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體(企業(yè))與激勵客體(員工)相互作用的方式，如何建立長效的激勵機(jī)制是大多數(shù)

4、企業(yè)所面臨的難題。激勵機(jī)制的三大問題企業(yè)在激勵機(jī)制建設(shè)方面通常會存在三個問題:缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，員工招聘和使用不乍預(yù)測和規(guī)劃，部門設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對性，員工進(jìn)入公司后容易出現(xiàn)工作職責(zé)不清，個人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)不協(xié)同等問題二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、

5、參與激勵、士f乍激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負(fù)激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，抑或只倚重負(fù)激勵等懲罰手段:三是績效考核指標(biāo)設(shè)定與組織目標(biāo)偏離較大，且缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，導(dǎo)致績效考核流于形式，績效考核也就不能為激勵兌現(xiàn)和發(fā)放提供導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)四是企業(yè)文化建設(shè)未能為激勵機(jī)制的實施提供良好的內(nèi)部環(huán)境和正確看待激勵機(jī)制的理念。|面豐且TOHC

6、二oo~~I激勵機(jī)制。以組織目標(biāo)與個人目標(biāo)趨同為根本出發(fā)點企業(yè)構(gòu)建長效激勵機(jī)制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點構(gòu)建激勵機(jī)制。這種方注重視激勵主體及組織目標(biāo)的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是2、略r員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學(xué)者也開始提出以民工目標(biāo)XJ導(dǎo)向來制定激勵機(jī)制，上員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標(biāo)的同時最終促成總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大

7、，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標(biāo)較難獲得統(tǒng)O在強調(diào)個體目標(biāo)的同時，公司目標(biāo)可能會出現(xiàn)弱化『企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢筆者認(rèn)為，不能僅僅依托某種方法甸應(yīng)該將上述兩個目標(biāo)結(jié)合起來，使二者的目標(biāo)趨同。具體辦止是先確定組織目標(biāo)，通過組織目標(biāo)的分解，明晰企業(yè)的年度計劃、戰(zhàn)略舉措.并市IJJE公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)圭和崗位需求、確走各崗位的崗位職責(zé)和任職資格，并為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，

8、使每個崗以組織目標(biāo)和個人目標(biāo)趨同為指導(dǎo)思想可以制定企業(yè)的長效激勵機(jī)制。位的工作目標(biāo)和每優(yōu)員工的發(fā)展曰標(biāo)都與公司目標(biāo)脈相承。再通過激勵機(jī)制的規(guī)范化設(shè)計，在激勵機(jī)制的驅(qū)動下，個人的行為受到績放考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結(jié)果進(jìn)行反饋溝通，使個人接照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進(jìn)行發(fā)展，從而達(dá)成個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范體系如何使個人目標(biāo)與公司目標(biāo)盡可能保持自致，需要有激勵磯制的引導(dǎo)和約束。建立規(guī)范的激勵機(jī)制需

9、要關(guān)注兩個方面是突出激勵機(jī)制的完整性和規(guī)范性，工是釗對不同~f皮、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵方案Q激勵機(jī)制制定的完整性和規(guī)潔性相對不難，且有三個方面的內(nèi)容要強調(diào)。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵機(jī)制在本企業(yè)順利實施的軟環(huán)境二是激勵的公平性不慧、寡，而愚不均“是物質(zhì)激勵環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的問題，需要通過部門在企業(yè)價值鏈的重要程度和員工崗位價值評估等761MarketjngMaDagement工具，公平設(shè)定不同部門、

10、不同員工序列的物質(zhì)獎勵標(biāo)準(zhǔn)三!是精神激勵的運用，在i段的手段方面拓寬各種精神激勵方式的組合運用‘尤其是對崗位層次較高的員工和各層級代表員工加1大精神獎勵。人本管理是保障組織曰標(biāo)和個人目標(biāo)趨同性的關(guān)鍵。一是管!理者需要確立正確的觀念、激勵機(jī)制不僅僅是激勵制度的總和，其!中也包含著復(fù)雜的心理過程電關(guān):建在于針對性地激發(fā)每位員工的內(nèi)生動力二是對個人實施差異性的擻勵方案是激勵機(jī)制最為關(guān)l鍵的內(nèi)容。差異性的激勵方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受

11、到如行業(yè)特點、主要競爭對手激勵要素對比分析、企業(yè)發(fā)展階:段的特點和支付能力、企業(yè)文化等噸微觀層面貝rj受到個人期望、個人需求階段(馬斯洛需求理論的五個層級)、個人所在公司層次、個人所從事崗優(yōu)等因素的影響。企業(yè)需究分了解宏觀和微觀因素，方能擊IJJ出完備的激勵中幾市IJ，各激勵要素的確定才能比較準(zhǔn)確，方!能保障激勵放果。同時管理者須研究不用層級、不同崗位、不同個人需求階段的差異，通過物質(zhì)激勵和精神激勵的組合，在符合公司激勵體系和組織目標(biāo)的

12、前提下、制定具有差異性的激勵方案，激勵每l:員工實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)『并最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對激勵機(jī)制進(jìn)行及時有效的調(diào)整企業(yè)激勵機(jī)制有時會因外部環(huán)境的重大變化而發(fā)生變化，那么企業(yè)也需對激勵機(jī)制進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，而不是二昧的僵化執(zhí)行。一是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的適時修訂，外部環(huán)境如果發(fā)生重大變化，企業(yè)就需妻依據(jù)制定企此發(fā)展目標(biāo)的流程，重新輸入戰(zhàn)略規(guī):戈IJ及H標(biāo)市IJ屯的要素，得到新的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)新目標(biāo)來修i丁崗位績放考核指標(biāo)二是企業(yè)激勵

13、要素的修汀，行業(yè)、地域和目標(biāo)競爭企業(yè)的激勵要素是本企業(yè)制定激勵機(jī)制的參考依據(jù)，如果主要參考指標(biāo)發(fā)生重大變化也需依據(jù)一定流程進(jìn)行同向I1罷甘、以確保激勵要素的激勵作用二是建立修訂的制度和流程。激勵機(jī)制的動態(tài)調(diào)整需要嚴(yán)格的制度和流程來規(guī)定，原則上由人力資源管理部門提出建議，董事會、績效管理委員會、總裁辦公會等組織以投票的方式來最終確定是否修改，以及修改的內(nèi)容和幅度。綜上，企業(yè)管理者應(yīng)更新自身觀念，以組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相趨同為導(dǎo)向，不斷掌握激