如何有效激勵知識員工

1、諾貝爾獎獲得者西蒙曾指出：“組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人?！倍说膯栴}說到底就是如何調(diào)動人的積極性的問題，也就是激勵問題。所謂激勵就是運用一定的手段和方法，最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織的目標。當前，無論是理論界，還是實踐界都對激勵問題進行深入的研究，但是隨著知識員工由個別走向一般，對激勵問題的研究也就走向了一個重要的誤區(qū)，即將知識員工的激勵等同于一般員工的激勵，而沒有考慮他們之間的差別。因此，筆者認為在這

2、種情況下，就如何有效激勵知識員工進行探討就顯得非常有必要。知識員工的特點知識員工首先是由美國著名的管理學家彼得德魯克提出來的，他認為知識員工就是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。隨著時間的推移，知識員工的范圍也得到了擴展。一般來說，那些主要利用腦力勞動創(chuàng)造價值的人都可以叫做知識員工。知識員工具有以下四個方面的特點：(一)知識員工是人力資本知識員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值主要是依靠其專業(yè)知識和創(chuàng)新能力，而這些專業(yè)知識和創(chuàng)新能

3、力若要發(fā)揮作用，就離不開知識員工這個載體，所以說知識員工是人力資本。知識員工的人力資本是不斷投資的結(jié)果，但是由于現(xiàn)代知識和技術(shù)的不斷更新，知識員工的專業(yè)知識和創(chuàng)新能力也會隨著時問的推移面臨貶值或淘汰的風險，因此知識員工為了保持其人力資本價值，就必須不斷學習。(二)知識員工的需求層次較高由于知識員工大多都受過高等教育，他們的薪酬待遇也高于一般員工，因而他們工作并不只是為了滿足自己的生理需求，其工作的目的只是為了證明自己的能力，實現(xiàn)自己的人

4、生價值和淵麴罄掣黼幽幽閩澈理想而已。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可知，知識員工的需要主要集中于社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，因而要做到對知識員工的有效激勵，就必須首先給予其一定薪酬，以滿足其生理需求，但是這些薪酬對知識員工只能起到保健作用，若要真正起到激勵作用，就應當給知識員工安排具有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。(三)知識員工的工作時間比較自主知識員工的工作過程以腦力勞動為主，沒有固定的工作流程，如果對知識員工的工作時間加以限制，就會限制知識員

5、工的創(chuàng)造性和工作積極性，因而對知識員工的工作時空一般不會明示。正是由于知識員工的工作時間比較自主，對知識員工的考核也只能是以目標考核為主，而不是以崗位考核和行為觀察考核為主，考核的重點不是工作數(shù)量，而是工作的質(zhì)量。(四)知識員工具有更強烈北方經(jīng)濟2∞5年第5期43爹爹辮漤爹澄霪攀攀滲澄淤爹一萬方數(shù)據(jù)的成就動機當人們經(jīng)過自己的艱苦努力而完成一項非常艱巨的任務時，即使在沒有獲得外在的報酬的情況下，也會產(chǎn)生一種自豪感，這種自豪感來自所取得的成

6、就本身。由于知識員工較一般員工受到的教育更多，對自身能力的認識更深刻、事業(yè)心更強、自主性更高，因而他們比一般員工更注重目前的工作與自己生涯目標的關(guān)系，更加渴望有一份更有助于自身目標實現(xiàn)的工作，也就是說知識員工具有更強烈的成就動機。如何實施知識員工激勵(一)物質(zhì)激勵由于知識員工是人力資本，因而對其的物質(zhì)激勵不光是固定工資，而是在滿足其基本生存需要的固定工資的基礎上，讓其享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。一般來說，剩余索取權(quán)的分配方式有三種：首先是利潤

7、分享激勵。近年來，在利潤分享計劃的基礎上，發(fā)展出一種叫做EVA的激勵制度，它是在把企業(yè)的利潤減去企業(yè)股本的機會成本的所得來評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，并以此為基礎上來激勵員工，這種激勵制度已經(jīng)得到廣泛的運用。其次是股權(quán)激勵。股權(quán)是指根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，成為企業(yè)的股東，擁有企業(yè)的股票，享有企業(yè)的剩余索取權(quán)。由于股權(quán)將個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，從而激發(fā)知識員工工作的積極性，是一種長期激勵方式。股權(quán)激勵的優(yōu)點是股權(quán)激勵使得知識員工與企業(yè)的效用函

8、數(shù)一致，從而減少代理成本；減少知識員工的短期行為和更加有利于優(yōu)秀人才加盟。雖然股權(quán)激勵存在上述那些優(yōu)點，但是由于我國的證券市場還很不規(guī)范；一些相關(guān)的法律、法規(guī)還不完善；員工股權(quán)的來源也沒得到很好的解決，因此股權(quán)激勵在我國的效用還不是很明顯。最后是期權(quán)激勵。期權(quán)就是給予知識員工在未來某個時間內(nèi)按照雙方約定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，它與股權(quán)是兩個不同的概念，期權(quán)激勵除了具有減少代理成本、減少知識員工的短期行為和有利于吸引優(yōu)秀人才之外

9、，還具有鼓勵知識員工創(chuàng)新和對知識員工來說風險小等優(yōu)點。其缺點除了會造成知識員工與企業(yè)只“同甘”不“共苦”之外，與股權(quán)激勵大致相同。上述三種剩余索取權(quán)的分配方式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應當根據(jù)其實際情況，選擇最能發(fā)揮經(jīng)營者積極性的分配方式。(二)信任激勵信任激勵對知識員工來說，就是要充分相信知識員工，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。如何做到信任激勵，筆者認為首先要信任知識員工。信任知識員工以及他們的能力是建立

10、信44北方經(jīng)濟20惦年第5期任激勵的先決條件，由于知識員工的工作時間比較自主，因而企業(yè)不僅要信任知識員工的人品，還要信任其能力，以及完成目標的決心。建立良好的信任環(huán)境，只能從信任別人開始，只有當知識員工感覺到企業(yè)在信任他時，他才會更容易相信企業(yè)。其次是要信任目標。企業(yè)雇用任何一位員工都有其特定的目標，知識員工也不例外，只有當知識員工與企業(yè)均認為目標的實現(xiàn)具有相當?shù)目赡苄詴r，知識員工才會產(chǎn)生工作的動力，企業(yè)才會全力以赴地支持知識員工。要做

11、到信任目標，就必須做到知識員工必須認同企業(yè)的目標；企業(yè)要按照目標的實現(xiàn)程度及時論功行賞以及企業(yè)對知識員工的績效評估要公正、合理等。(三)能力激勵管理學視角的能力就是促使管理目標實現(xiàn)的才能，它包括德能、體能、技能和智能。所謂能力激勵，就是根據(jù)人的德能、體能、技能、智能對其進行激勵。用人單位使用知識員工的目的就是因為其具有豐富的專業(yè)知識和創(chuàng)新才能，因此對知識員工的激勵更加注重能力激勵。要做到有效實施能力激勵，就必須做到以下兩個方面：第一，能

12、力應與職位要求相一致。個人的能力與職位的要求有以下四種匹配情況：(1)完全適應，即個人與所在職位對能力的要求完全一致；(2)高度適應，即個人能力與職位對能力的要求略有差距；(3)低度適應，即個人能力遠遠超過或遠遠達不到職位對能力的要求，；(4)完全不適應，即個人能力與職位對能力的要求風牛馬不相及。要做到有效實施能力激勵，提高企業(yè)的效益，應該使知識員工的能力與職位完全適應或高度適應。第二，能力應當與報酬相一致。能力與報酬相一致是指具有不同

13、的能力總量和結(jié)構(gòu)特點的知識員工應該給予不同的報酬，也就是說，能力總量越大，報酬越高，或能力結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)的發(fā)展，報酬越高。(四)個性化激勵對于知識員工來說，生存問題早已解決，也就是說他們處于馬斯洛需求層次論中的較高層次，由于同樣的激勵方式對不同的人來說效用肯定不同，并且較高層次需求的滿足方式比低層次的需求方式要多得多，因而要做到激發(fā)每一個知識員工的潛力，就必須根據(jù)每個知識員工的偏好，采用不同的激勵方式，有針對性地進行激勵。由于影響知識