企業(yè)并購后的管理組織整合 (1)

1、《華東經(jīng)濟管理》一九九七年第一期(總第49期)企業(yè)并購后的管理組織整合□黃建成王從偉短短的十年之內(nèi)中國大地上掀起了兩次企業(yè)并購浪潮表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭如何搞好企業(yè)并購成了我國經(jīng)濟中的熱門話題。在理論界和實踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時卻忽視了并購后的整合。而不少企業(yè)并購因事后整合不力而導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗這不能不引起人們的重視。企業(yè)并購后的整合涉及到管理組織市場營銷企業(yè)文化等一系列的管理問題。本文意在探討其中的管理組織

2、整合所謂管理組織整合是指企業(yè)并購后從全局的角度出發(fā)對企業(yè)管理組織進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整使兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的管理組織融為一體最終達(dá)到整個管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)實現(xiàn)并購見效益、管理出效益的目標(biāo)。管理組織的整合主要包括管理組織結(jié)構(gòu)整合和組織協(xié)調(diào)。一、企業(yè)并購后的組織結(jié)構(gòu)整合(一)企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)整合的一般要求1.企業(yè)并購后必須根據(jù)企業(yè)并購戰(zhàn)略并購的類型和特點解決好管理中的集權(quán)和分權(quán)問題設(shè)計好適應(yīng)的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。管理層次的選擇主要有兩種模式

3、:一種是具有較少管理層次而具有相對寬廣的控制范圍的扁平組織結(jié)構(gòu)另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)相對企業(yè)規(guī)模有較少的層次而高聳型則反之。企業(yè)并購后管理層次的設(shè)定是由管理輻度原理、企業(yè)并購戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段水平共同決定的而并購戰(zhàn)略和企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)尤為重要。例如一個制造行業(yè)的企業(yè)常常通過低成本戰(zhàn)略來降低成本提高生產(chǎn)率及市場價格競爭力因此其并購戰(zhàn)略目標(biāo)多是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟在并購后組織結(jié)構(gòu)整合過程中宜選擇高

4、聳型多層次的組織結(jié)構(gòu)類型這種多層次的組織結(jié)構(gòu)使各個層次具有嚴(yán)格區(qū)分的特權(quán)和職責(zé)分工細(xì)、專業(yè)化高、管理人員容易對資源實施有效控制管理和生產(chǎn)效率均高。有些企業(yè)的外部環(huán)境變化頻繁、決策工作量大且時效性高必須分散決策簡化決策程序因此宜選擇扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.企業(yè)并購后的層次設(shè)定之后必須在各個層次劃分部門由各個部門分別承擔(dān)不同的任務(wù)。企業(yè)并購后不僅企業(yè)的資金人員增加由企業(yè)并購戰(zhàn)略決定的任務(wù)也有所變化還有管理方式的變化和管理方法的改進(jìn)都要求重新設(shè)置

5、部門撤消已經(jīng)不適應(yīng)的部門重組新的部門合并或分解部分部門。企業(yè)并購后部門劃分主要有六種模式:(1)按職能劃分部門高度體現(xiàn)專業(yè)化分工。(2)按作業(yè)時間劃分體現(xiàn)連續(xù)作業(yè)需要。(3)按向社會提供產(chǎn)品劃分體現(xiàn)獨立經(jīng)營的需要。(4)按地區(qū)(地理位置)劃分。(5)按服務(wù)對象劃分體現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的需要。(6)按設(shè)備劃分體現(xiàn)充分發(fā)揮設(shè)備的效率維護(hù)設(shè)備的需要。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)整合時并不拘于單一模式可以是多種模式的混合體現(xiàn)上、中、基層管理的不同任務(wù)需要。通過企

6、業(yè)對管理層次的設(shè)定和部門劃分模式的選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就基本構(gòu)建出來。(二)對幾種類型企業(yè)并購的組織結(jié)構(gòu)整合的構(gòu)想1.橫向并購(橫向兼并與收購)是為了取得規(guī)模經(jīng)濟效益在同行業(yè)內(nèi)進(jìn)行的兼并或收購。橫向并購中的兼并企業(yè)(收購企業(yè))與目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)關(guān)系會有如下兩種情況:(1)目標(biāo)企業(yè)改造成為兼并企業(yè)業(yè)務(wù)的一個環(huán)節(jié)或者產(chǎn)品的某個部件的生產(chǎn)單位(2)目標(biāo)企業(yè)與兼并企業(yè)的產(chǎn)品幾乎相同或者享有相同的市場。情況(1)中多數(shù)是一家大型的優(yōu)勢企業(yè)兼并或

7、收購一個相對小的弱勢企業(yè)或危困企業(yè)以達(dá)到以大并小擴大規(guī)模取得規(guī)模效果的意圖。常常是充分利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)集中生產(chǎn)某個部件或完成某個環(huán)節(jié)的工作取得專業(yè)分工強的良好效果。一般來說這種并購后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相對簡單只需對被兼并企業(yè)內(nèi)部組織略加調(diào)整使之置于兼并企業(yè)中與之有類似功能的部門的同一層次形成一個新部門由總機構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。情況(2)是兩個或多個類似企業(yè)之間的并購兼并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方都有一個完善的、適應(yīng)本行業(yè)的組織體系因為并購后要進(jìn)行復(fù)雜的

8、資產(chǎn)重組所以并購后的調(diào)整相對復(fù)雜、困難。筆者認(rèn)為兩個類似企業(yè)之間的并后的組織結(jié)構(gòu)整合有兩種可選擇方案。方案一是在并購后建立總公司機構(gòu)然后把并購雙方作分公司或事業(yè)部形成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。這一方案的前提條件是雖并購雙方是類似企業(yè)但兩者生產(chǎn)的產(chǎn)品各有特色滿足不同的顧客需求且在生產(chǎn)上相當(dāng)獨立分工較為明了或者在并購后兩者可以重新分工能獨立生產(chǎn)經(jīng)營不同特色滿足不同顧客需求的產(chǎn)品。如果不能滿足上述條件就沒有成立事業(yè)部制的基礎(chǔ)假如兩家大型客車廠并購后

9、設(shè)立A、B兩個事業(yè)部而繼續(xù)分別生產(chǎn)經(jīng)營大型客車則不但不能達(dá)到并購的協(xié)同效果而且還會增加一些原不需要的組52?19942006ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.織機構(gòu)降低管理效率。方案二是以原兼并企業(yè)的組織機構(gòu)作為參考再根據(jù)并購戰(zhàn)略目標(biāo)對其適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整修改和調(diào)整除以完成戰(zhàn)略任務(wù)為原則外還要堅持揚長避短的原則也就是說在以兼并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為參考的

10、同時還要盡量挖掘被兼并企業(yè)(目標(biāo)企業(yè))組織結(jié)構(gòu)的長處避免自身的短處做到以長補短。在新的組織基本結(jié)構(gòu)確定后把需要保留的機構(gòu)或部門進(jìn)行合并撤銷原多余的部門組建新的需要增加的機構(gòu)或部門從而形成一整套適應(yīng)新任務(wù)的企業(yè)管理組織體系。2.縱向并購(縱向兼并或收購)是指企業(yè)對相對自己處于上下游產(chǎn)業(yè)企業(yè)進(jìn)行兼并或收購使生產(chǎn)一體化或生產(chǎn)銷售一體化節(jié)約費用擴大規(guī)模。企業(yè)的縱向并購是一種較高層次的并購類型含有控制市場或原材料的戰(zhàn)略意圖因此并購后組織整合較為復(fù)

11、雜。因為并購后并購雙方之間要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨立生產(chǎn)高度協(xié)作。雖雙方在并購前都是利潤中心并購后也不能簡單地把它當(dāng)作利潤中心而形成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)而應(yīng)該在并購后建立總管機構(gòu)在承認(rèn)各自獨立利益的前提下不放棄集權(quán)統(tǒng)一計劃經(jīng)營讓并購雙方都成為準(zhǔn)事業(yè)部分散經(jīng)營但又在總機構(gòu)統(tǒng)管下高度協(xié)作?？偣軝C構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而變規(guī)模越大因其管理復(fù)雜集權(quán)程度適當(dāng)小些。如果雙方都是特大型超級企業(yè)就應(yīng)該充分放權(quán)甚至可使其成為利潤中心只須保留一定的干預(yù)權(quán)。不管如何

12、這種組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜協(xié)調(diào)困難因此在購并后的整合過程中如何協(xié)調(diào)各部門的行為是十分關(guān)鍵的。3.混合并購是指一家企業(yè)需要另一家企業(yè)生產(chǎn)一種前者所不能生產(chǎn)的但又與前者的生產(chǎn)和銷售有關(guān)的產(chǎn)品或者一家企業(yè)需要進(jìn)入另一家企業(yè)的產(chǎn)品市場時而發(fā)生的并購。這種并購類型是西方第三次兼并浪潮中興起來的帶有明顯的產(chǎn)品擴張和市場擴張動機或者是規(guī)避風(fēng)險的動機。從它們并購動機看一是想通過投資本行業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)來賺取更大的利潤二是想通過分散投資和經(jīng)營方向?qū)崿F(xiàn)多角化經(jīng)營以期實現(xiàn)

13、東方不亮西方亮的風(fēng)險分散目標(biāo)。因此總的來看都是想通過被并購的企業(yè)直接贏得利潤故在并購后的組織結(jié)構(gòu)整合時可以把被并購的企業(yè)作為公司的一個利潤中心。如果被并購企業(yè)與并購企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的相關(guān)性小則可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品、技術(shù)、市場的相關(guān)性大的為保證公司內(nèi)部順利合作總機構(gòu)必須在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上盡量保持直接干預(yù)權(quán)。在基本框架調(diào)整之后并購雙方企業(yè)內(nèi)部也要隨著并購后目標(biāo)的調(diào)整而相應(yīng)變動。以上是三種類型并購時組織結(jié)構(gòu)整合的

14、一些構(gòu)想。進(jìn)入實質(zhì)性操作的時候必須根據(jù)具體并購方式、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模及其組織的復(fù)雜程序、行業(yè)或產(chǎn)業(yè)特點來整合組織結(jié)構(gòu)。二、企業(yè)并購后的組織協(xié)調(diào)整合企業(yè)并購后的組織結(jié)構(gòu)整合并不是組織整合的全部還要使并購后企業(yè)的各個層次各個部門都能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)作運轉(zhuǎn)也就是使新調(diào)整的組織機構(gòu)融合在一起。由于企業(yè)并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化企業(yè)的人員也不完全相同企業(yè)文化也存在差異使組織變得更加復(fù)雜因此企業(yè)并購后的組織之間的協(xié)調(diào)整合成為并購后整合中的重要

15、課題。一般來說企業(yè)內(nèi)部的縱向協(xié)調(diào)相對容易而橫向協(xié)作則較為困難企業(yè)并購后亦是如此。并購后的縱向協(xié)調(diào)可以通過上傳下達(dá)的形式解決可以使上下協(xié)調(diào)較快地達(dá)到并購前的協(xié)調(diào)狀態(tài)。而橫向協(xié)調(diào)由于權(quán)力層次相同信息的不夠充分利益的沖突并購后的橫向協(xié)調(diào)十分困難且迫切。影響橫向協(xié)調(diào)的兩個因素是:(1)信息的交流不暢通而造成互不理解(2)部門之間的利益沖突?；谶@兩點考慮信息不暢可以通過加強部門之間主動的信息聯(lián)絡(luò)解決而部門之間的利益沖突會造成彼此的行為對立或不合

16、作而且這種對立會隨利益沖突的程度增加而加劇人為增加生產(chǎn)經(jīng)營費用妨礙公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)但這種協(xié)調(diào)必須通過上層權(quán)力或權(quán)威的作用才能完成。因此要針對影響并購后部門之間協(xié)調(diào)的主要因素選擇不同的協(xié)調(diào)整合機制。橫向并購中的情況(1)是通過對資產(chǎn)的重組使被并購的企業(yè)成為并購企業(yè)的一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或者零部件生產(chǎn)單位由于組織結(jié)構(gòu)簡單新改組的生產(chǎn)單位主要服從統(tǒng)一的計劃指令且與其他部門的利益有較少的沖突組織的協(xié)調(diào)整合只需要加強上下之間和水平之間的直接聯(lián)絡(luò)即可。但

17、情況(2)的組織機構(gòu)是通過分解重組后建立的由于組織機構(gòu)的調(diào)整人員的變動相互不太了解并購后必須在每個部門中指定一個人負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行信息聯(lián)絡(luò)在并購之初聯(lián)絡(luò)人員專司其職待協(xié)調(diào)整合過程基本完成之后可繼續(xù)兼司其職。如果在并購后有兩個或兩個以上部門承擔(dān)共同任務(wù)可成立特別協(xié)調(diào)委員會由各部門的代表組成隨時向各部門報告所涉的問題及提出解決建議。在縱向并購和混合并購中并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、部門之間聯(lián)系緊密并且利益沖突較大。特別是在縱向并購形成生產(chǎn)一

18、體化或生產(chǎn)銷售一體化時如果利益分配不當(dāng)各自為政的傾向極大因此這種并購的協(xié)調(diào)整合相當(dāng)復(fù)雜。在多角化經(jīng)營時可以由一個有豐富經(jīng)驗的資深的專家擔(dān)任協(xié)調(diào)角色協(xié)調(diào)各部門的決策過程以便獲得并購后各部門之間的協(xié)同效應(yīng)?？v向并購形成生產(chǎn)一體化或生產(chǎn)銷售一體化時由于部門間依賴性大且有利益沖突所以協(xié)調(diào)有著特別重要意義且協(xié)調(diào)難度大。要搞好并購后的協(xié)調(diào)整合必須有上層的權(quán)力干預(yù)有一個專門負(fù)責(zé)的部門。所以在并購后整合時要在企業(yè)總機構(gòu)中成立一個永久性的協(xié)調(diào)整合部門必須