淺析企業(yè)并購后的整合

1、：=二：二：：：二：：Q：二二：：二：：：二：：：二：二：二：=二二二二：：：：：：：Q二===二淺析企業(yè)并購后的整合張志惠【摘要】并購為企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境提供了機會，是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力的重要手段。但要使并購獲得成功，仍有很多工作要做。本文對這個問題進行了探討。近幾年來，世界上發(fā)生了多起巨額并購事件，但成功率并不很高。麥卡錫公司的“企業(yè)領導中心”曾研究了116起并購案例，發(fā)現(xiàn)只有23％的企業(yè)獲得了成功。究其原因，主要是忽

2、視了并購后的整合工作。我國許多企業(yè)并購也存在這個問題，使企業(yè)并購后相繼陷入虧損境地，成了并購企業(yè)的包袱。一、忽視并購后整合的原因整合是指通過對并購企業(yè)的經(jīng)營管理、組織人事、資產(chǎn)、文化方面的更新調(diào)整和融合，以發(fā)揮協(xié)同效應，擴大市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低企業(yè)交易成本的行為。造成我國企業(yè)忽視并購后整合的原因是多方面的。第一，對并購及并購成功的認識不足。傳統(tǒng)認為，并購活動以雙方企業(yè)并購協(xié)議達成為結束的標志，它使企業(yè)將注意力大多集中在并購活動

3、的早期，造成了對并購后期管理的忽視。第二，對并購增值認識有誤區(qū)。許多企業(yè)錯誤地認為，并購協(xié)議達成可自然地使企業(yè)獲得增值。實質(zhì)上，企業(yè)并購增值只能通過經(jīng)營協(xié)同、規(guī)模擴大和市場占有率提高等來實現(xiàn)，而這恰恰需要企業(yè)在并購后加強管理。第三，并購事件的特點也容易使人們在思想上對并購后期整合工作缺乏重視。就企業(yè)自身來講，往往是并購協(xié)議一達成，各方都大感輕松，認為成功在即，造成忽視并購后期的整合工作。二、并購后整合的參與者分析企業(yè)并購后整合的參與者很

4、多，如企業(yè)管理者、股東、政府、銀行、各類社會中介與咨詢機構、企業(yè)員工。一般來說，企業(yè)管理者、政府、銀行和員工對并購整合有關鍵性的影響。1企業(yè)并購后管理者同樣需要整合。并購方企業(yè)管理者的主要問題是如何在被并購企業(yè)中貫徹實施并購計劃，被并購企業(yè)高層管理人員的確定是最重要的，因為這關系到企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念的灌輸，是并購后最重要的整合活動。在我國由于并購方企業(yè)仍大量留用被并企業(yè)的高級管理人員，在管理體制、組織運作、企業(yè)文化等方面有較大差異，兩企

5、業(yè)的整合會遇到很多阻力。2整合階段不可輕視政府與銀行的作用。國有企業(yè)仍然帶有很深的舊體制烙印，政府與銀行對企業(yè)的經(jīng)營決策與實際運作影響很大，并購后企業(yè)對債務、富余職工及社會負擔問題的處理，都受到政府和銀行的控制。政府所制定的“被并購方的人員必須全部接收，企業(yè)不能大規(guī)模地裁員”等政策，極大地限制了企業(yè)進行整合的決策空間。銀行對企業(yè)并購后期的資金提供和對企業(yè)原有債務處理等，都有很大的發(fā)言權，這些對并購后的管理整合也有重要的影響。3企業(yè)職工在

6、整合中起到重大作用。企業(yè)員工特別是被并購企業(yè)員工是進行并購后生產(chǎn)經(jīng)營的具體執(zhí)行者。在整合階段，并購方通常只調(diào)整被并購企業(yè)的領導層，而企業(yè)決策者構想的實現(xiàn)，需要被并購企業(yè)員工的共同努力。因此，企業(yè)員工在很大程度上影響著并購整合的順利進行。三、并購后整合的內(nèi)容并購整合的主要內(nèi)容，包括經(jīng)營管理整合、資產(chǎn)債務整合、組織人事整合和企業(yè)文化融合等幾個方面。1經(jīng)營管理整合。經(jīng)營管理整合，主要包括企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整、職能的協(xié)同和生產(chǎn)作業(yè)的整合。在并購實

7、踐中，進行并購后的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)整十分普遍，有的是一般的經(jīng)營政策調(diào)整，有的則是對被并購企業(yè)經(jīng)營方向的根本轉(zhuǎn)變。其目的是使被并購企業(yè)的經(jīng)營按照企業(yè)總體戰(zhàn)略進行，剝離“瘦狗”產(chǎn)品，壯大“金?！碑a(chǎn)品，獲得并購收益。協(xié)同作用的發(fā)揮是在兩方面進行的，一是利用“木桶原理”，對并購企業(yè)的短邊功能予以補充增強，從而提高企業(yè)的整體功能；二是實現(xiàn)高度專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟效應，以便在整體上產(chǎn)生放大作用。生產(chǎn)作業(yè)整合，是指生產(chǎn)完全相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)，并購后在生產(chǎn)作業(yè)

8、上的整合，通過整合使企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的組織不斷優(yōu)化，能產(chǎn)生直接的協(xié)同價值，給企業(yè)帶來并購增值。2資產(chǎn)債務整合。資產(chǎn)債務整合是指以并購方為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行優(yōu)化組合活動，以及將被并購方的負債通過負債責任轉(zhuǎn)移和負債轉(zhuǎn)為股權等調(diào)整工作的總稱。資產(chǎn)整合主要側(cè)重于固定資產(chǎn)整合、長期資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合，它主要考慮生產(chǎn)經(jīng)營體系的完整性、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和效益等因素，以發(fā)揮企業(yè)各項資產(chǎn)的最大潛力。參拿財爭2004年第1期圇萬方數(shù)據(jù)Metall

9、urgicalFinancialAccounting淺析企業(yè)并購后的整合張志忠摘要并購為企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境提供了機會，是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力的重要手段。但要使并購獲得成功，仍有很多工作要做。本文對這個問題進行了探討。近幾年來，世界上發(fā)生了多起巨額并購事件，但成功率并不很高。麥卡錫公司的“企業(yè)領導中心“曾研究了116起并購案例，發(fā)現(xiàn)只有23%的企業(yè)獲得了成功。究其原因，忽視了井購臘的整合工作ο我國許多企業(yè)并購也存在這個問題，使

10、企業(yè)井購后相繼陷人虧損境地，成了井購企業(yè)的包袱?！?、忽視井購盾蔥命的原因整合是指通過對并購企業(yè)的經(jīng)營管理、組織人事、資產(chǎn)、文化方面的更新調(diào)黎和融合，以發(fā)揮協(xié)同效應，擴大市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低企業(yè)交易戚本的行為。造成我國企業(yè)忽視并購后整合的原因是多方面的。第一，對井購及井購成功的認識不足。傳統(tǒng)認為，并購活動以漢方企業(yè)并購協(xié)議達成為結束的際志，它使企業(yè)將注慧力太多集中在井購活動的早期，造成了對井購后期管理的忽視。第二，對并購增值認識

11、有誤區(qū)。許多企業(yè)錯誤地認為，并晌協(xié)議達成可自然地使企業(yè)獲得增值。實質(zhì)上，企業(yè)并購增值只能通過經(jīng)營協(xié)同、規(guī)模擴大和市場占有率提高等來實現(xiàn)，而這恰恰需要企業(yè)在并購后加強管理。第二，并購事件的特點也容易使人們在思想上對并購后期整合工作棋乏重視。就:.llr自身來講，往往是井購協(xié)議一達成，各方都大感輕松，認為成功在即，造成忽視并購后期的整合工作。二、并則自整合的參與智分析企業(yè)并購后整合的參與者很多，如企業(yè)管理者、股東、政府、銀行、各類社會中介與

12、咨詢機構、企業(yè)員工。一般來說，企業(yè)管理者、政府、銀行和員工對井購整含有關鍵性的影響。l.企業(yè)并購后管理者同樣需要整合。并購方企業(yè)管理者的主要問題是如何在被井購企業(yè)中貫徹實施井購計劃，被井購企業(yè)高層管理人員的確定是最重要的，因為這關系到企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念的灌輸，是并購后最重要的整合活動。在我國由于并購方企業(yè)仍大量罔用被井企業(yè)的高級管理人員，在管理體制、組織運作、企業(yè)文化等方面有較大差異，兩企業(yè)的整合會遇到很多阻力。2.整合階段不可輕視政府

13、與銀行的作用。因有企業(yè)仍然帶有很深的舊體制烙印，政府與銀行對企業(yè)的經(jīng)營決策與實際運作影響很大，并購后企業(yè)對債務、富余職工及社會負擔問題的處理，都受到政府和銀行的控制。政府所制定的“被井購方的人員必須全部接收，企業(yè)不能大規(guī)模地裁員“等政策，極大地限制了企業(yè)進行在合的決策空間。銀行對企業(yè)井購后期的資金提供和對企業(yè)原有債務處理等，都有很大的發(fā)言權，這些號對井購后的管理整合也有重要的影響。3.企業(yè)職工在整合中起到重大作用。企業(yè)員工特別是被井購企

14、業(yè)員工是進行井購后生產(chǎn)經(jīng)營的具體執(zhí)行者。階段，并購方通常只調(diào)整被井購企.Ilr的領導層，麗企業(yè)決策者構想的實現(xiàn)，需要被并購企業(yè)員工的共同努力。因此，企業(yè)員工在很大程度上影響著井購整合的順利進行。二、并購后整合的內(nèi)咨井購整合的主要內(nèi)容，包括經(jīng)營管理整合、資產(chǎn)債務整合、蚓織人事整合和企業(yè)文化融合等幾個方面。1.經(jīng)營管理整合。經(jīng)營管理整合，主要包括企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整、職能的協(xié)同和生產(chǎn)作業(yè)的整合。在井購實踐中，進行并購后的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)整卡分普遍，

15、有的是…般的經(jīng)營政策調(diào)整，有的則是對被并購企業(yè)經(jīng)營方向的根本轉(zhuǎn)變。其目的是便被井購企業(yè)的經(jīng)營按照企業(yè)總體戰(zhàn)略進行，剝離“瘦詢“產(chǎn)品，壯大“金?！爱a(chǎn)品，獲得并購收益。協(xié)同作用的發(fā)揮是在兩方面進行的，一是利用“木桶原理對并購企業(yè)的短邊功能予以補充增強，從而提高企業(yè)的整體功能二是實現(xiàn)高度專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟效應，以便在整體上產(chǎn)生放大作用。生產(chǎn)作業(yè)整合，是指生產(chǎn)完全相問戎相似產(chǎn)品的企業(yè)，并購后在生產(chǎn)作業(yè)上的整合，通過整合使企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的組織不斷優(yōu)化

16、，能產(chǎn)生直接的協(xié)同價值，給企業(yè)帶來并購增值。2.資產(chǎn)債務整合。資產(chǎn)債務整合是指以并購方為主體，對雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行優(yōu)化組合活動，以及將被井購方的負債通過負債責任轉(zhuǎn)移和負債轉(zhuǎn)為股權等調(diào)整的總稱。資產(chǎn)整合主要側(cè)重于固定資產(chǎn)整合、長期資產(chǎn)整合和無形資產(chǎn)整合，它主要考慮生產(chǎn)經(jīng)營體系的完整性、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和效益等因素，以發(fā)揮企業(yè)各項資產(chǎn)的最大潛力。J事舍H舍2∞4年第1期債務整合沒有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，只是調(diào)整財務結構，將企業(yè)

17、負債率調(diào)整到一個合理水平，以利于企業(yè)發(fā)展。我國進行的“債轉(zhuǎn)股”就是企業(yè)債務整合的一種形式。3組織人事整合。組織整合的目的是形成一個開放性與自律性有機統(tǒng)一的組織系統(tǒng)。整合后企業(yè)生產(chǎn)要素資源在企業(yè)中更加自如高效的結合，組織系統(tǒng)的擴張與收縮具有靈活性，適應外部環(huán)境的變化，形成順利進行企業(yè)內(nèi)部物資、資金和信息流動的網(wǎng)絡結構，企業(yè)集權與分權適當，既相互協(xié)作又相互制約。人是生產(chǎn)要素中最活躍最富有創(chuàng)造力的因素，人力資源整合是整合階段管理的核心。選派具

18、有專業(yè)管理才能、忠誠于并購方的主管人員對被并購企業(yè)進行直接控制，是保證并購方經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整合效果發(fā)揮的重要措施。國外的研究表明，并購后很快離開的員工絕大部分是有技術、有管理能力和經(jīng)驗的人才，因此在整合階段，采取切實措施穩(wěn)定和留住這些員工，對企業(yè)未來發(fā)展至關重要，同樣是并購整合的重要內(nèi)容。由于我國現(xiàn)在還沒有完善的社會保障體系，社會對失業(yè)人口的消化、保障能力非常脆弱，并購方在全部或大部分接收被并購企業(yè)員工的基礎上進行人員整合，這會給

19、企業(yè)帶來很大的冗員壓力，是并購后面臨的突出問題?，F(xiàn)較為流行的做法是，大部分職工仍要在原企業(yè)就業(yè)，一小部分職工領取經(jīng)濟補償金后自謀職業(yè)。4企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化的融合是指在企業(yè)長期發(fā)展演變過程中，全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價值觀念、思想信仰、經(jīng)營哲學、生產(chǎn)目標、歷史傳統(tǒng)、禮儀習俗、道德標準、行為規(guī)范、人際關系、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)風范和精神等。企業(yè)文化是一(上接第44頁)在如何計算累計支出的加權平

20、均數(shù)。這里被人們忽略了一個問題，就是如果工程建造期超過一個會計期，累計資產(chǎn)支出中是否包括以前年度已資本化的利息。這一點在我國會計準則中沒有指明，即準則中沒有說包括也沒有說不包括，翻開準則的指南，也沒有明確解釋。國際會計準則及其指南也和我國的會計準則一樣，對此沒有明確規(guī)定。我國借款費用準則的第7條規(guī)定：“資產(chǎn)支出只包括為購建固定資產(chǎn)而以支付現(xiàn)金、轉(zhuǎn)移非現(xiàn)金資產(chǎn)或者承擔帶息債務形式發(fā)生的支出?！备鶕?jù)這一規(guī)定，利息支出屬于購建固定資產(chǎn)支付的現(xiàn)

21、金，自然應記入“資產(chǎn)支出”。退一步說，如果利息支出是用專門借入的資金支付的，該筆支出應計人累計資產(chǎn)支出總額。美國FAS則對此明確規(guī)定：累計資產(chǎn)支出包括以前年度已資本化的利息支出。筆者從兩家股份公司的有關財務人員處了解到，他們在個生態(tài)系統(tǒng)，其基本特征是系統(tǒng)性和應變性，當現(xiàn)有企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)外環(huán)境向未來的企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)外環(huán)境過渡時，現(xiàn)有企業(yè)文化就要向未來企業(yè)文化變遷。企業(yè)文化融合很難用一種較統(tǒng)一規(guī)范的方式來進行，在操作中需要很高的藝術

22、性。由于企業(yè)文化的復雜性、特殊性和多維性，而且每個企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬別屬于自身的企業(yè)文化，因此，尋找一種并購后適當?shù)钠髽I(yè)文化融合形式在整合中顯得非常重要。從我國近年來企業(yè)兼并的實際情況來看，企業(yè)文化融合有三種類型。一是強強融合。即并購企業(yè)的強勢文化與被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)強文化相互融合，優(yōu)勢互補，相互滲透，并購后形成一種你中有我、我中有你的企業(yè)主體文化。二是強弱融合。并購企業(yè)以自己的強勢文化改造被并購企業(yè)的弱勢文化，形成一種新型優(yōu)質(zhì)文

23、化，由于主從關系明確，因此文化融合的目標清楚，就是要改造被并購企業(yè)的文化，植入并購企業(yè)的文化。三是弱弱融合。弱勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，希望以并購為契機，重塑一種新型強勢文化。此外，在企業(yè)文化的融合過程中，還要重視非正式組織的作用。非正式組織具有維護團體的價值觀與生活方式，提供社會滿意、溝通系統(tǒng)運行、進行社會控制的功能，具有文化持恒功能，是企業(yè)文化的重要載體。非正式組織對文化融合的接受程度直接影響著正式組織間的文化融合，因此要對非正式組織對并

24、購后文化融合的作用予以高度重視，充分利用其在正式組織中形成有效能的總體組織系統(tǒng)，加快文化融合的速度，提高文化融合的質(zhì)量。作者簡介張志惠，承德新新釩鈦股份有Fg2司財務部科長，高級會計師實務中累計資產(chǎn)支出是以“在建工程”的賬戶金額來計算的，包括了已資本化的利息支出。這一處理得到了獨立審計師的認可，而兩家公司的獨立審計師都屬國際四大所(安永和德勤)。其原因可能是它符合國際慣例，而國內(nèi)準則中又無明確規(guī)定。盡管如此，實務界的處理還是不能說有充分

25、的理由，畢竟還有一部分企業(yè)并不是這樣處理的。通過以上的介紹可以看出，會計實務中對準則的理解可能會出現(xiàn)完全不同的結果。解決的辦法有兩個，一是準則制定機構應進一步細化準則或準則的指南；二是審計人員應加強準則與準則的國際比較、學習和分析，在準則模糊的情況下，對會計實務能起到指導性作用。作者簡介龔明曉，安徽工業(yè)大學管理學院，會計系主任，副教授III冶含財爭2004年1期萬方數(shù)據(jù)債務I合沒有從總體t減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，只是調(diào)整飛財務結構，將

26、企業(yè)負債率調(diào)整到一個合理水平，以利于企業(yè)發(fā)展。我國進行的“債轉(zhuǎn)股“就是企業(yè)債務整合的…種形式。3.組織人事整合。組織整合的目的是形成一個開放性與自律性有機統(tǒng)…的組織系統(tǒng)。整合后企業(yè)生產(chǎn)要素資源在企業(yè)中更加自如高效的結合，組織系統(tǒng)的擴張與收捕具有靈活性，適應外部環(huán)境的變化，形成順利進行企業(yè)內(nèi)部物資、資金和信息流動的問絡結構，企業(yè)集權與分權適當，既相互協(xié)作又相互制約。人是生產(chǎn)要素中最活躍最富有創(chuàng)造力的因素，人力資源整合是整合階段管理的核心。

27、選派具有專業(yè)管理才能、忠誠于井購方的主管人員對被井購企業(yè)進行直接控制，是保證并購方經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整合效果發(fā)揮措施。國外的研究表明，并購后很快離開的員工絕大部分是有技術、有管理能力和經(jīng)驗的人才，因此在整合階段，采取切實措施穩(wěn)定和留住這些員工，對企業(yè)未來發(fā)展至關重要，同樣是井購整合的重要內(nèi)容ο由于我閣現(xiàn)在還沒有完善的社會保障體系，社會對失業(yè)人口的消化、保障能力非常脆弱，并購方在全部或大部分接收被井購企業(yè)員工的基礎上進行人員整合，這會給

28、企~帶來很大的冗員壓力，是并購后麗臨的突出問題?，F(xiàn)較為流行的做法是，大部分職工仍要在原企業(yè)就業(yè)，一小部分職工領取經(jīng)濟補償金后自謀職業(yè)。4.企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化的融合是指在企業(yè)長期發(fā)展演變過程中，全體員工濡漸形成的共同信念、公共人生，它制措價值觀念、思想信仰、經(jīng)霄哲學、生產(chǎn)目標、歷史傳統(tǒng)、禮儀習俗、道德標準、行為規(guī)范、人際關系、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)風范和精神等。企業(yè)文化是一(上接第44頁)在如何計算累計支出的加權

29、平均數(shù)。這里被人們忽略了…個問題，就是如果工程建造期超過一個會計期，累計資產(chǎn)支出中是否包括以前年度已資本化的利息。這一點在我國會計準則中沒有指明，即準則中沒有說包括也沒有說不包括，翻開準則的指南，也沒有明確解釋。國際會計準則及其指南也和我國的會t準則一樣，對此沒有明確規(guī)定。我國借款費用準則的第7條規(guī)定資產(chǎn)支出只包括為購建固定資產(chǎn)而以支付現(xiàn)金、轉(zhuǎn)移非現(xiàn)金資產(chǎn)或者承擔帶息債務形式發(fā)生的支出根據(jù)這一規(guī)定，利息支出屬于購建固定資產(chǎn)支付的現(xiàn)金，自

30、然應記人“資產(chǎn)支出“。退一步說，如果:利息支出是用專門借入的資金支忖的，該筆支出應計人累計資產(chǎn)支出總轍。美國FAS則對此明確規(guī)定:累計資產(chǎn)支出包括以MetallurgicalFinancialAccounting個生態(tài)系統(tǒng)，其慕本特征是系統(tǒng)性和應變性，當現(xiàn)有企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)外環(huán)境向未來的企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)外環(huán)境過渡時，現(xiàn)有企業(yè)文化就要向未來企業(yè)文化變遷。企業(yè)文化融合很難用一種較統(tǒng)一規(guī)幣的方式來進行，在操作中需要很高的藝術性。由于企業(yè)文

31、化的復雜性、特殊性和多維性，而且每個企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬別屬于自身的企業(yè)文化，因此，尋找一種并購后適當?shù)钠髽I(yè)文化融合形式在整合中顯得非常重要。從我國近年來企業(yè)兼并的實際情況來看，企業(yè)文化融合有三種類型。一是強強融合。即井購企業(yè)的強勢文化與被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)強文化柑臣融合，優(yōu)勢互補，相臣滲透，并購后形成一種你中有我、我中有你的企業(yè)主體文化。二是強弱融合。并購企業(yè)以自己的強勢文化改造被井購企業(yè)的弱勢文化，形成一種新型優(yōu)質(zhì)文化，由于主從關

32、系明確，因此文化融合的目標清楚，就是要改造被井購企業(yè)的文化，植入并購企業(yè)的文化。三是瑞弱融合。弱勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，希望以井購為契機，重塑一種新型強勢文化。此外，在企業(yè)文化的融合過程中，還要重視非正式組織的作用。非正式組織具有維護團體的價值觀與生活方式，提供社會滿意、溝通系統(tǒng)運行、進行社會控制的功能，具有文化恃恒功能，是企業(yè)文化的意要載體。非正式組織對文化融合的接受程度直接影響著正式組織間的文化融合，因此要對非正式組織對并購后文化融合的

33、作用予以高度重視，充分利用其在正式組織中形成有效能的總體組織系統(tǒng)，加快文化融合的現(xiàn)度，提高文化融合的質(zhì)量。作者簡介張志怠，承德新新機欽股份有限公司財務部科長，高級會計師實務中累計資產(chǎn)支出是以“在建工程“的賬戶金額來計算的，包括了己資本化的利息支出。這一處理得到了她立審計師的認可，而兩家公司的獨立審計師都屆國際四大所(安永和德勤)。其原因可能是它符合國際慣例，而國內(nèi)準則中又無明確規(guī)定。盡管如此，實務界的處理還是不能說有充分的理由，畢竟還有