關(guān)于企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)的整合思考

1、57《商場現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期企業(yè)并購是用來進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織重組的重要途徑之一。規(guī)模龐大范圍廣闊的并購活動已對世界產(chǎn)業(yè)的布局與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生越來越大的影響。但是企業(yè)并購成功率并不高，據(jù)統(tǒng)計，國際上大的企業(yè)并購案有65%的并購是失敗的，我國只有20%～30％。管理學家認為，企業(yè)并購成功的關(guān)鍵在于：并購前細規(guī)劃，并購后重整合。庫珀斯萊布蘭會計咨詢公司（Cooper&Lybrand）對被并購企業(yè)高層管理人員就并購成

2、敗的原因所進行的調(diào)查也顯示：并購后的整合是確定企業(yè)并購能否成功的最主要因素。企業(yè)并購后，組織結(jié)構(gòu)的整合就成為首要任務。那么，管理者該如何進行組織結(jié)構(gòu)整合呢？筆者認為應該遵循三個基本原則：一、組織結(jié)構(gòu)整合的三個基本原則組織結(jié)構(gòu)整合是指并購后的企業(yè)在組織機構(gòu)和制度上進行必要的調(diào)整或重建，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購后公司要進行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應，降低內(nèi)耗，提

3、高運作效率。1.崗位設(shè)置講求實效組織整合的根本目的是為了保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此要堅持“因事設(shè)崗”，使組織目標能落實到具體的崗位和部門，而不是“因人設(shè)崗”。遵守這條原則，要做好職務設(shè)計與分析，這是組織整合中的基礎(chǔ)工作。職務設(shè)計是在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定企業(yè)內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質(zhì)。2.權(quán)責對等統(tǒng)一在組織整合中，不但要對每個部門的崗位責任做出明確規(guī)定，還要就這些部門取得

4、和利用人、財、物以及信息等的權(quán)力，做出詳細說明。要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及職務間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責清晰、權(quán)利明確，否則會產(chǎn)生邊界摩擦，混淆員工權(quán)責，影響組織的工作效率。3.統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業(yè)內(nèi)部的分工越細、越深入，統(tǒng)一指揮原則對于保證企業(yè)目標的實現(xiàn)的作用就越重要。除了以上三條最重要的原則外

5、，組織整合還應當遵守彈性原則、專業(yè)化原則和集權(quán)分權(quán)原則等。另外為保證組織機制的快速整合建立過渡期的管理組織對實現(xiàn)組織機制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當雙方之間的聯(lián)系人，對合并后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。二、企業(yè)并購后如何進行組織結(jié)構(gòu)整合很多公司并購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合并，沒有根據(jù)實際情況進行相應的人力、組織結(jié)構(gòu)等的調(diào)整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。在這其中，組織結(jié)構(gòu)應該如何調(diào)整以適應并購

6、后的企業(yè)發(fā)展需要呢？1.在并購后的初期，先融后整兩大巨頭惠普、康柏的合并令世人關(guān)注。從惠普公布的業(yè)績來看，2004年第二財季營業(yè)額突破歷史紀錄，達到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。探求惠普成功的經(jīng)驗，其中一點特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優(yōu)化的原則。兩家公司并沒有因為并購就全部統(tǒng)一起來，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業(yè)務部門合并在一起，基本上里面的每個員工都還做原來的

7、事情，不會影響到對客戶的服務和企業(yè)的正常運作，至于一方獨有的業(yè)務，像惠普的打印機、專業(yè)服務和咨詢，則繼續(xù)保留，此舉取得明顯的效果。在企業(yè)并購中，采取先融合后整合的思路，能夠給兩個企業(yè)以磨合的時間，保留部分原有機構(gòu)可以讓員工逐漸適應并購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。2.以突出主要業(yè)務為整合思路，調(diào)整部門設(shè)置企業(yè)并購后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略撤銷、合并或分解原有的機構(gòu)，重新設(shè)置部門。三九藥業(yè)集團就是一個典型案例。在它的組織結(jié)構(gòu)重建

8、中，思路是主輔分離——也就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與非醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)相分離，并設(shè)立了相應的管理機構(gòu)。一方面使集團的組織結(jié)構(gòu)更加科學合理；另一方面，更有利于它集中精力發(fā)展醫(yī)藥主業(yè)。這樣的整合思路，能夠繼續(xù)強化主要業(yè)務，保持企業(yè)的核心競爭力。在世界眾多企業(yè)發(fā)展中，過早的進行多元化經(jīng)營、淡化了主營業(yè)務的企業(yè)大多只能是曇花一現(xiàn)。因此，在企業(yè)并購之后，如何保持自己原有主營業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，是組織結(jié)構(gòu)整合的重要考慮因素。3.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計組織模式進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，

9、實質(zhì)目的是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業(yè)部制到戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，就是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略朱曉文山東行政學院[摘要]為了提高企業(yè)并購的成功率，必須認真進行組織結(jié)構(gòu)整合，這是企業(yè)并購之后的首要任務。組織結(jié)構(gòu)整合首先要遵循基本原則，并且以有效的指導思路來進行實際操作。有效的組織結(jié)構(gòu)整合是提升企業(yè)并購成功率的關(guān)鍵途徑之一。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購組織結(jié)構(gòu)整合關(guān)于企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)的整合思考經(jīng)營

10、管理58《商場現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期緊密聯(lián)系在一起的，后者適應了從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略，從而使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應地得到了提高。海爾集團在其兼并過程中不斷調(diào)整原有事業(yè)部以下的組織機構(gòu)，改進后的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質(zhì)上就是超事業(yè)部制的變形。在該結(jié)構(gòu)中，集團是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對海爾集團實現(xiàn)

11、低成本擴張戰(zhàn)略起到了重要作用。管理者在進行具體整合時，首先應根據(jù)并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，考慮并購雙方的行業(yè)特點、產(chǎn)品種類、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復雜程度、專業(yè)化水平、雙方企業(yè)的地理分布以及雙方的管理人員的素質(zhì)等因素，設(shè)計一個合理的組織形式，不必完全拘泥于原有的組織結(jié)構(gòu)。三、對我國企業(yè)的幾點建議鑒于我國企業(yè)并購的實際情形，作者試圖從組織結(jié)構(gòu)整合的角度提出幾點建議，供管理者參考：1.相關(guān)消息盡早公開有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組及影響職業(yè)

12、的其他方面的決定應該在并購交易簽署后盡快制定、宣布并執(zhí)行——如果可能的話，在幾天內(nèi)完成，不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業(yè)績效。2.重視整和中的溝通組織結(jié)構(gòu)的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震蕩和沖擊，由此會引發(fā)員工對并購后整合的不適應，為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子、中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態(tài)，

13、穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務，保證企業(yè)平穩(wěn)過度，并從中發(fā)現(xiàn)未來可用之人。3.組織結(jié)構(gòu)整合以靈活、精簡為好為了使企業(yè)能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結(jié)構(gòu)整合要保證靈活管理的要求，一方面保持為完成固有戰(zhàn)略任務而建立的組織機構(gòu)，另一方面要建立為實現(xiàn)新戰(zhàn)略任務而必需的組織結(jié)構(gòu)。但靈活并不是要企業(yè)無休止地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時，要注意調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)不要擴大化，這樣企業(yè)才能充滿活力，才能適應環(huán)境變化。況且，組織結(jié)構(gòu)小型化這是世界各國調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的普遍做法，比

14、如日本跨國大公司的組織機構(gòu)一般都比較精簡，成為世界各國大企業(yè)集團學習的榜樣?？傊?，重視組織結(jié)構(gòu)的整合，能夠提升企業(yè)并購的成功率，對于企業(yè)管理者來說應該是有益的借鑒。參考文獻:[1]陳依頻:并購前細規(guī)劃并購后重整合[J].臺灣會計研究月刊2000(4)[2]顧馨耘:企業(yè)兼并后的組織整合[J].商業(yè)評論2006(2):28[3]赫曉麗:試析企業(yè)購并后的整合管理[J].前沿2004(7):7174[4]陳浩屠文娟:淺談企業(yè)并購中的組織整合[J

15、].企業(yè)經(jīng)濟2004(1):126127經(jīng)營管理一、應用數(shù)據(jù)庫營銷和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的現(xiàn)實背景隨著近20年中國經(jīng)濟發(fā)展，我國大部分商品的供求關(guān)系已經(jīng)明顯由供小于求轉(zhuǎn)向供大于求，這表現(xiàn)出了一種生產(chǎn)的過剩。其中商品同質(zhì)化很嚴重，生產(chǎn)技術(shù)和工藝差別很小，生產(chǎn)成本、商品利潤、商品價格也趨于平均；同時，消費者卻隨著市場的發(fā)展日益“成熟”，不再局限于產(chǎn)品的使用價值體驗，更加注重產(chǎn)品個性化和配套服務等客戶體驗。此時企業(yè)就需要一對一的和客戶建立起長期、

16、穩(wěn)定和親密的互動關(guān)系，以保證客戶滿意度和忠誠度。在企業(yè)和客戶交互過程中，大量來自客戶的有關(guān)產(chǎn)品反饋、產(chǎn)品預期、品牌認知、企業(yè)認知等市場信息集中到了企業(yè)，表現(xiàn)為海量的數(shù)據(jù)集和，這就必然會用到數(shù)據(jù)庫營銷系統(tǒng)(DBM)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）及時將有關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)記錄、分析與處理，從而降低企業(yè)成本，更好的滿足客戶需求，更廣泛更深入的占有市場。二、數(shù)據(jù)庫營銷（DBM，DatabaseMarketing）數(shù)據(jù)庫營銷是一門綜合了信息技術(shù)、營銷學和統(tǒng)

17、計學的邊緣學科，現(xiàn)在還沒有一個統(tǒng)一的定義。在營銷權(quán)威菲利浦科特勒的著作《市場營銷管理》中，對數(shù)據(jù)庫營銷的定義是“營銷者建立、維持和利用顧客數(shù)據(jù)庫和其他數(shù)據(jù)庫，以進行接觸和成交的過程”。美國全國數(shù)據(jù)庫營銷中心提出的數(shù)據(jù)庫營銷定義為：數(shù)據(jù)庫營銷是一套內(nèi)容涵蓋現(xiàn)有的消費者和潛在消費者(信息），可以隨時擴充更新的動態(tài)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，其主要功能有①確認最易打動的消費者及潛在消費者；②與長期消費者建立起長期、高品質(zhì)的良好關(guān)系；③根據(jù)數(shù)據(jù)庫建立先期模

18、型，使之能在適當時機以適當方式將必要的信息傳遞給適當?shù)南M者，滿足消費者需求，提高營銷支出帶來的收益，提高客戶忠誠度，增加企業(yè)利潤。王健廊坊廣播電視大學[摘要]20年來我國經(jīng)濟的發(fā)展使我國由賣方市場向買方市場過渡，這必然導致企業(yè)對客戶體驗的日益重視，因此數(shù)據(jù)庫營銷系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的出現(xiàn)就成了必然。對企業(yè)來說應該充分認識二者的意義與內(nèi)涵，同時又要了解二者的相同與不同，選擇一個合適的系統(tǒng)來提高企業(yè)競爭力。[關(guān)鍵詞]客戶管理CRM客戶關(guān)