中國企業(yè)國際并購成功后所面臨的文化沖突

1、212現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息國際金融危機(jī)的來臨令世界經(jīng)濟(jì)不景氣，但是對于中國企業(yè)而言，卻意味著新的投資機(jī)會(huì)，大批具有開拓精神的中國企業(yè)瞄準(zhǔn)那些在金融危機(jī)中面臨困境的外國企業(yè)進(jìn)行國際并購。并購成功后，中國企業(yè)可以引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，學(xué)習(xí)外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。但是，必須看到并購成功后由于合作各方來自不同的國家和地區(qū)，其社會(huì)政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在經(jīng)營過程中出現(xiàn)管理沖

2、突是不可避免的。企業(yè)并購從表面和淺層次上看是各方資金、技術(shù)、商品、勞務(wù)、管理的合并，而其深層次的內(nèi)涵是中外文化的碰撞、沖突與融合，是文化的合并。企業(yè)文化具有著鮮明的個(gè)性和時(shí)代特色，是企業(yè)的靈魂，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化為員工提供了健康向上、陶冶情操、愉悅身心的精神食糧，能營造出和諧的人際關(guān)系與高尚的人文環(huán)境，并且在一定程度上潛移默化地影響著企業(yè)員工的思維模式和行為模式，引導(dǎo)企業(yè)員工保持健康的心

3、態(tài)，追求精神的富足。企業(yè)文化作為一項(xiàng)高級(jí)形態(tài)的管理職能，它最終的績效直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上。因此，對于中方的管理者來說，正確認(rèn)識(shí)中外各方的文化差異，對企業(yè)實(shí)行跨文化管理，使各種文化理念相融合，建立適合合作各方的企業(yè)文化體系具有十分重要的意義。中國企業(yè)在國際并購成功后，由于中國和世界各國的文化淵源與沿革不同，在管理過程中不可避免的出現(xiàn)文化上的沖突。首先，在企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，國外企業(yè)一般機(jī)構(gòu)設(shè)置單一精簡，他們以事為中心，職責(zé)明確，以職聘人

4、，要求上崗人員必須素質(zhì)高、能力強(qiáng)，起碼要有專業(yè)技術(shù)和身體健康兩個(gè)條件。如果沒有合適的，寧缺勿濫，提倡缺員運(yùn)行，兼職管理，在崗人員滿負(fù)荷。中國企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置相對繁雜，人員使用不精，存在人浮于事現(xiàn)象。這與中國重人情關(guān)系的文化傳統(tǒng)不無關(guān)系。外方特別重視企業(yè)的產(chǎn)品銷售工作，認(rèn)為應(yīng)把最強(qiáng)最精明的人配備到銷售部門，銷售人員的待遇要比其他人員高出許多，精心打造經(jīng)營隊(duì)伍，構(gòu)建經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。中方由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟，對經(jīng)營還顯得不夠嫻熟。其次，在人事管理上

5、，外方管理人員視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)的生命，認(rèn)為人事管理的核心問題就是抓好員工的工作職責(zé)，工作職責(zé)是工作質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量又是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的保證。他們用嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效進(jìn)行評價(jià)，只注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，不看動(dòng)機(jī)和過程。中方管理人員也講崗位職責(zé)，評價(jià)員工績效時(shí)，不但注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，而且很關(guān)心一個(gè)人在思想道德、人際關(guān)系、行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。他們認(rèn)為，品行好的員工即使能力平庸也應(yīng)受到鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)，能力再強(qiáng)

6、的員工如果品行不端也不應(yīng)被企業(yè)接受和容忍。對于勞動(dòng)報(bào)酬，外方管理人員主張崗位工資制，干什么工作拿什么工資，干多少拿多少，反對獎(jiǎng)金平均發(fā)放和受獎(jiǎng)面過大，認(rèn)為獎(jiǎng)金只能發(fā)給超額工作者。中方管理人員也主張改革工資獎(jiǎng)金制度，但不愿意打破人們傳統(tǒng)的心理平衡，他們或多或少留有傳統(tǒng)工資制的遺留，愿意把獎(jiǎng)金平均發(fā)放，即使是拉開獎(jiǎng)金檔次，也不想有很大的距離。再次，在建設(shè)速度和費(fèi)用問題上，中方管理人員在“量入為出”的傳統(tǒng)文化影響下，堅(jiān)持在省錢基礎(chǔ)上盡可能加快

7、速度的指導(dǎo)思想，他們往往主張能省的就省，能簡的就簡，能快就快，愿意早投產(chǎn)、早竣工、早贏利、早點(diǎn)收回投入。外方在他們的傳統(tǒng)文化影響下，堅(jiān)持保證工程質(zhì)量該花的錢不能省的原則，認(rèn)為建設(shè)費(fèi)用的多少，要服從工程質(zhì)量，質(zhì)量是嚴(yán)格的、固定的，費(fèi)用與工期是相對靈活的、可變的，只要達(dá)到預(yù)期工期質(zhì)量，多花些錢是應(yīng)該的。很明顯，中國人講的是少花錢，多辦事，西方人講的是質(zhì)量，省錢意識(shí)弱。最后，在管理作風(fēng)上，西方國家的企業(yè)只有一個(gè)上司，而中國是多頭領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)號(hào)施令

8、的多，有否定權(quán)的人多。外方的經(jīng)理即是獨(dú)立法人，不受政府的行政約束，獨(dú)立決斷。外方上司也不善于與下屬溝通及聽取并采納下屬的意見，沒有有效的溝通制度和渠道。而中國的企業(yè)負(fù)責(zé)人名為法人，仍受政府和上級(jí)部門的行政約束，遇到問題時(shí)，很難做出有見地的決斷。中方的管理者通常群眾觀念較強(qiáng)，有群眾決策、民主集中的決策風(fēng)格。外方中下層管理人員變通余地大，管理中的具體問題和處理方法都可自己靈活掌握和解決。而中方的中下層管理人員不善于使用自主權(quán)和靈活處理權(quán)，大

9、事小情都習(xí)慣和上級(jí)請示匯報(bào)。外方管理人員往往富于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，辦事直率、簡單、干脆，在采用新技術(shù)、開創(chuàng)新市場方面具有很強(qiáng)的主動(dòng)性。中國傳統(tǒng)文化有“求穩(wěn)怕變”的特點(diǎn)，中方管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)，冒險(xiǎn)精神弱，在決策過程中偏于保守，辦事含蓄，各方面關(guān)系考慮得多，在激烈的市場競爭中把握機(jī)會(huì)的能力相對較差。由此可見，重視企業(yè)文化的沖突對于并購后企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，忽略這些沖突將影響整個(gè)企業(yè)的和諧關(guān)系，如果管理者不能正確面對這些企業(yè)文化沖突，最終可能

10、導(dǎo)致經(jīng)營活動(dòng)和商業(yè)合作的失敗。同時(shí)，由文化沖突形成的誤解和不信任會(huì)增加國際商務(wù)活動(dòng)的市場交易成本，甚至是市場機(jī)會(huì)的損失。隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)；在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中

11、處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場機(jī)會(huì)。對于進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)管理者而言，每個(gè)人都必須在頭腦中樹立全球觀念，缺乏這樣的觀念，管理者就會(huì)處于愚昧的管理狀態(tài)。多元主義是培養(yǎng)文化開放與寬容的思想基礎(chǔ)，合作雙方必須放棄文化“母國情結(jié)”，采取“無國界”、“無母國”的立場，這不但能中國企業(yè)國際并購成功后所面臨的文化沖突米鵬中北大學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)030051摘要:國際金融危機(jī)的來臨為中國企業(yè)提供了新的投資機(jī)會(huì)，一些具有實(shí)力的企業(yè)在國際市場上

12、開展國際并購。并購成功后，由于合作雙方的文化背景不同，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事管理、管理作風(fēng)等方面表現(xiàn)出文化上的差異和沖突，這給被派入、被并購企業(yè)的中方管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此必須從多方面入手，進(jìn)行文化整合，化解文化沖突，實(shí)現(xiàn)各方的良好合作，使企業(yè)在不同文化的適應(yīng)和融合中穩(wěn)步發(fā)展。關(guān)鍵詞：國際并購；文化沖突；跨文化管理中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001828X（2010）11021202213文化經(jīng)濟(jì)夠擯棄東方、西方的地域

13、之分，也跨越了文化差異的壁壘，促進(jìn)了不同文化經(jīng)驗(yàn)的世界性整合。從這個(gè)意義上看，處理不同文化的個(gè)人價(jià)值多元發(fā)展與組織價(jià)值整合之間的平衡是進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)管理者的工作重點(diǎn)。對于被派入并購企業(yè)的中方管理者來說，在面對多元文化時(shí)必須有一種正確的態(tài)度。在合作伙伴關(guān)系的建立過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發(fā)展創(chuàng)新，共同創(chuàng)建第三種文化，這個(gè)第三種文化不是簡單的妥協(xié)，而是和各個(gè)原文化取得和諧及有效運(yùn)作的新方法。處于

14、同一企業(yè)中的中外雙方管理者在面臨文化沖突時(shí)主要通過以下三種常見的方法得以解決：第一種為文化模糊，中國文化和外國文化之間雖然存在著文化差異，但是管理者在經(jīng)營活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，減少文化沖突發(fā)生的機(jī)會(huì)，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相處，即使發(fā)生分歧，也很容易通過雙方的努力使得不同的文化共存，得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)；第二種為文化尊重，當(dāng)中外文化之間存

15、在巨大差異時(shí)，中方管理者不可忽視或冷落東道國文化的存在，由中方派到被并購企業(yè)的管理人員除了必須特別注意在雙方文化的重大差異之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些差異之處造成彼此文化的沖突外，特別要尊重當(dāng)?shù)厝说男叛龊蜕盍?xí)慣；第三種為文化互補(bǔ)，這是文化相融的最高形式，中外雙方文化雖然存在巨大的差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮各自的文化優(yōu)勢。消除文化沖突、實(shí)現(xiàn)文化整合的有力手段就是跨文化培訓(xùn)。培訓(xùn)的具體目的是多方面的

16、，如減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息的暢通及決策過程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力等等?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容可以分為兩類：第一，知識(shí)認(rèn)知類。這是跨文化培訓(xùn)中的一項(xiàng)基礎(chǔ)內(nèi)容，它使受訓(xùn)者對于有關(guān)的跨文化知識(shí)建立理性的認(rèn)識(shí)，狹隘主義或偏見便是由于缺乏對文化的理性認(rèn)識(shí)的表現(xiàn)。知識(shí)認(rèn)知類的內(nèi)容包括：1.文化的概念和涵義、

17、文化的價(jià)值模式、特定文化環(huán)境分析介紹以及文化的影響領(lǐng)域等；2.文化的影響領(lǐng)域。文化具有廣泛的影響力，其中有一些與工作密切相關(guān)。如員工的行為、管理風(fēng)格、決策、行為規(guī)范、職能部門等。因此，根據(jù)不同的工作性質(zhì)和任務(wù)特點(diǎn)，要將文化對特定領(lǐng)域的影響教授給員工。遇到此類情況，他們就需要事先理解文化如何影響談判以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的內(nèi)容，這部分內(nèi)容與工作息息相關(guān)，因而可能直接影響到工作的績效。因此，這方面的內(nèi)容可以引申出“什么才是適當(dāng)?shù)男袨椤?，是行為?shí)

18、踐的基礎(chǔ)和依據(jù)。第二，經(jīng)驗(yàn)技能類。如果說知識(shí)認(rèn)知類的內(nèi)容主要講述了“是什么”的問題，那么經(jīng)驗(yàn)技能類的內(nèi)容則主要解決“怎么做”的問題，兩者相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充。在遭遇多元文化情景時(shí)不可避免的要與不同文化背景的人們發(fā)生相互作用，交往的程度越深越需要掌握更多的行為技能。有些技能需要在長期的互動(dòng)經(jīng)驗(yàn)中積累形成，有些則可以通過培訓(xùn)初步的掌握，其中最主要的是跨文化溝通的技能。來自不同文化雙方的價(jià)值觀、語言、宗教背景、風(fēng)俗習(xí)慣等文化差異都會(huì)干擾溝通的過

19、程，最終影響到對信息的反應(yīng)。為此，要克服溝通障礙，開發(fā)人際交往的有效行為，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)選擇性的包含以下技能的培訓(xùn)：1.積極傾聽技能；2.反饋技能；3.授權(quán)技能；4.沖突管理技能；5.談判技能；6.語言技能等。企業(yè)可以通過角色扮演、觀看錄象、討論、講座、環(huán)境模擬、角色扮演、工作考察等方法對以上兩大類內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)?？缥幕芾淼淖罡呔辰缡莿?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)不同文化背景的個(gè)人之間及個(gè)人與集體之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)員工們不斷擴(kuò)大個(gè)人的心智能力

20、，鼓勵(lì)并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來共享文化資源和不同文化的生存智慧。與傳統(tǒng)的著眼于個(gè)人學(xué)習(xí)提高的管理模式不同，學(xué)習(xí)型組織以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)不同文化的人們進(jìn)行輕松愉快的對話。它的目的是要超越任何個(gè)人的見解，每個(gè)人都獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解，人人都成為贏家，使企業(yè)集體智慧超越個(gè)人智慧的總和。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)共同愿景至關(guān)重要。共同愿景是人們心中一股深受感召的力量。如果有任何一項(xiàng)管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨

21、大凝聚力的共同愿景。一個(gè)缺少全體衷心擁戴的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命感的組織，必定難成大器。構(gòu)成共同愿景的關(guān)鍵詞是共同的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動(dòng)而真誠的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對改革的抱怨以及對領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。在倡導(dǎo)共同愿景中來自不同文化背景成員的愿景陳述是自然和必須的?！敦?cái)富》雜志排出的世界500強(qiáng)中，有80%的公司有自己的愿景

22、陳述。而且績優(yōu)公司比績劣公司有更加完美的愿景陳述。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)成員人人都感到自己不是為一種瑣碎的事情工作，而是為一種美好的愿景在工作。企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織的對話、愿景陳述和共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個(gè)成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)企業(yè)的文化變遷能力，建設(shè)全球“合金”企業(yè)文化。進(jìn)行國際并購的中國企業(yè)管理者要以實(shí)現(xiàn)中外文化

23、的融合為宗旨，以實(shí)現(xiàn)雙方的良好合作為目的，充分把握好中外文化的共性和個(gè)性、優(yōu)勢和劣勢，吸收雙方文化的精髓，做到“取長補(bǔ)短，共同吸收，開創(chuàng)特色”，注重結(jié)合企業(yè)實(shí)際，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營組織、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化；形成企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念，統(tǒng)一的企業(yè)宗旨和企業(yè)目標(biāo)，統(tǒng)一的管理思想，統(tǒng)一的企業(yè)倫理道德與行為規(guī)范，這樣不僅能消除中外文化的差異與沖突，而且能更好地融合這種差異，形成共同的奮斗目標(biāo)，和諧的工作氛圍，較強(qiáng)的凝聚