透視員工沉默

1、在“皇帝的新裝”的故事中，市民擔心說出真相而被認為是傻瓜，而都在公開場合夸皇帝的新裝。組織中也存在類似的情況，例如倒閉前的安然，很多安然員工已經(jīng)意識到公司在金融方面的危險行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔心。而根據(jù)安然副總裁的證詞，公司存在一種文化，對于公司金融問題的言論會受到威脅。根據(jù)((工業(yè)周刊》1991年對全美不同部門845名直線經(jīng)理的調(diào)查，僅僅29名基層主管認為他們的組織鼓勵員工公開表達他們的觀點。同時期，研究者對來自美國多個組織

2、的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過70％的員工很擔心講出他們在工作中遇到的問題。員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些工作，但卻因為種種原因，會選擇沉默并保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點。管理學把這種現(xiàn)象稱為“員工沉默”。員工沉默的弊端是顯而易見的：在商業(yè)競爭激烈的今天，組織中員工沉默必然成為影響組織績效的絆腳石。另一方面，由于員工對組織發(fā)展問題保留個體真實的想法，員工也會感覺沒有被重視、感到缺乏

3、控制以及認知失調(diào)，并進一步降低工作動機和工作滿意感，產(chǎn)生與壓力相關的疾病，以及各種形式的工作倦怠。員工沉默的三種類型首先這里的員工沉默不包括一些極端場合，例如不動腦筋的無意識的行為，沒有涉及到有意圖的決策制定。這里討論的每個沉默行為都包括了有意識和深思熟慮的雇員決定。第二，我們研究的沉默場景是雇員能夠提出主意、建議和觀點來提高他們的工作或組織績效。因此，我們排除雇員沒有相關主意、信息和觀點的沉默行為。例如，有時雇員沉默是因為他們沒有什么

4、觀點。最后，我們強調(diào)的雇員沉默發(fā)生在組織中員工之間面對面的交互中，例如會議和討論。將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開，基于員工動機的不同，可將中國背景下的員工沉默分作三類：默許性沉默、漠視性沉默和人際恐懼沉默。默許性沉默。這是指員工預期自己沒有能力改變現(xiàn)狀而被動、消極的保留觀點，意味著消極的順從。依據(jù)期望理論，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，當員工預期到組織或者上級已經(jīng)決定了此類問題的方案

5、，而自己的言論和建議對決定的影響微乎其微時，自然會選擇沉默并保留觀點。漠視性沉默。這是指員工由于對組織低水平的承諾而消極保留觀點，意味著漠視組織的利益，由于對組織的依戀和認同不夠而消極放棄提出自己的觀點，例如三國演義中的“徐庶進曹營”。當員工對組織的感情依戀和目標認同不高時，員工很難站在組織的立場上去考慮問題，而選擇對個人利益精打細算，并常常將個人利益凌駕于組織利益之上，從而影響員工角色外任務的完成(提建議是角色外任務的一種)。因此，當

6、員工計算其建議不能增加自身利益(但可能使100ENTERPRISEMANAGEMENT122006萬方數(shù)據(jù)理些前擊在“皇帝的新裝“的故事中，市民擔心說出真相而被認為是傻瓜，而都在公開場合夸皇帝的新裝。組織中也存在類似的情況，例如倒閉前的安然，很多安然員工已經(jīng)意識到公司在金融方面的危險行為，但是卻不敢告訴老板他們的擔心。而根據(jù)安然副總裁的證詞，公司存在一種文化，對于公司金融問題的言論會受到威脅。根據(jù)《工業(yè)周刊))1991年對全美不同部門8

7、45名直線經(jīng)理的調(diào)查，僅僅29名基層主管認為他們的組織鼓勵員工公開表達他們的觀點。同時期，研究者對來自美國多個組織的260名員工的訪談，發(fā)現(xiàn)超過70%的員工很擔心講出他們在工作中遇到的問題。員工本可以基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些工作，但卻因為種種原因，會選擇沉默并保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點。管理學把這種現(xiàn)象稱為“員工沉默“。員工沉默的弊端是顯而易見的:在商業(yè)競爭激烈的今天，組織中員工沉默

8、必然成為影響組織績效的絆腳石。另一方面，由于員工對組織發(fā)展問題保留個體真實的想法，員工也會感覺沒有被重視、感到缺乏控制以及認知失調(diào)，并進一步降低工作動機和工作滿意感，產(chǎn)生與壓力相關的疾病，以及各種形式的工作倦怠。員工沉默的三種羹型首先這里的員工沉默不包括一些極端場合，例如不動腦筋的無意識的行為，沒有涉及到有意圖的決策制定。這里討論的每個沉默行為都包括了有意識和深思熟慮的雇員決定。第二，我們研究的沉默場景是雇員能夠提出主意、建議和觀點來提

9、高他們的工作或組織績效。因此，我們排除雇員沒有相關主意、信息和觀點的沉默行為。例如，有時雇員沉默是因為他們沒有什么觀點。最后，我們強調(diào)的雇員沉默發(fā)生在組織中員工之間面對面的交互中，例如會議和討論。將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開，基于員工動機的不同，可將中國背景下的員工沉默分作三類:默許性沉默、漠視性沉默和人際恐懼沉默。默許性沉默。這是指員工預期自己沒有能力改變現(xiàn)狀而被動、消極的保留觀點，意味著消極的順從。依據(jù)期望理論，

10、一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，當員工預期到組織或者上級已經(jīng)決定了此類問題的方案，而自己的言論和建議對決定的影響微乎其微時，自然會選擇沉默并保留觀點。漠視性沉默。這是指員工由于對組織低水平的承諾而消極保留觀點，意味著漠視組織的利益，由于對組織的依戀和認同不夠而消極放棄提出自己的觀點，例如三國演義中的“徐庶進曹營“。當員工對組織的感情依戀和目標認同不高時，員工很難站在組織的立場上去考慮問題，而選擇對個人利

11、益精打細算，并常常將個人利益凌駕于組織利益之上，從而影響員工角色外任務的完成(提建議是角色外任務的一種)。因此，當員工計算其建議不能增加自身利益(但可能使AυAUENTERPRISEMANAGEMENT122006組織整體受益)甚至可能削弱自身利益時，會選擇主動保留觀點。人際恐懼沉默。這是員工為了避免發(fā)表意見而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡可以是同事間，而更多是上級和下級間的。它是員工為了自身的心理安全而采用的更為主動的、有意識的自我保護，盡量

12、不得罪人，事事都要謹言慎行，以維持良好的人際關系，對別人要隱惡揚善、和和氣氣，對自己則唯唯諾諾，不堅持己見。人際恐懼沉默的好處便是維持現(xiàn)有的人際關系網(wǎng)。而員工一旦打破這種人際關系網(wǎng)，非但網(wǎng)絡資源喪失，常常還帶來群體內(nèi)的嚴厲懲罰。因此，中國員工的人際恐懼沉默則相對常見。漠視性和默許性沉默比較類似，作為一種員工行為的忽略和不做為，它們經(jīng)?？梢员唤忉尀檎J可和接受組織情境，常常表現(xiàn)在員工對工作或組織的低水平卷入。因此，默許沉默和漠視沉默的情景下

13、，員工順從于目前的情景，不愿意去付出努力來講出觀點、卷入或是試圖改變這個形勢。相對于默許和漠視沉默，人際恐懼沉默更主動和有意識的在外部威脅中保護自己。他們擔心提出觀點，擔心建議改變后的結(jié)果，這種結(jié)果可能會影響同伴的利益或者讓上級尷尬，從而產(chǎn)生人際問題，間接的影響自己的利益。改善員工沉默許多研究認為，由于缺乏信任的內(nèi)在理念導致了員工沉默行為的發(fā)生。例如管理者常常認為，員工是自私和不值得信賴的，管理者才最了解組織中的重要問題。員工常被認為是

14、不努力的，如果沒有一些誘因和制裁，員工是不能被信任并以組織利益來行動的。在此種管理理念下，組織常常采用集權(quán)的決策，并缺乏上行信息反饋機制。而在上述組織體制下，員工預期到自己的建議被上級采納的可能性不大，默許沉默出現(xiàn)概率將大大增加。另一方面，此種組織體制和管理理念也常常導致員工積極性和自主性下降，員工在組織中實現(xiàn)自身價值和滿足自身需求的可能性也大大降低，從而影響員工對組織的感情依戀和目標認同。因此，員工常常忽視組織利益而聚焦在自身利益上，

15、而權(quán)衡利益后自己觀點的保留也會更普遍，此為漠視沉默。第三，強調(diào)規(guī)范和體制而忽視信任的組織體制和管理理念也常常不利于形成心理安全的組織氛圍。員工和組織、管理者以及同事之間相互猜忌，員工更傾向于自我保護，擔心由于自己的失言而影響同事和上下級關系，人際恐懼沉默也會大大增加。因此，在缺乏信任的企業(yè)里，員工總會把自己的真實想法隱藏起來，選擇沉默或是只做表面形式的交流。因此，改善員工沉默的較好方法并不是通過幾條制度(如簡單對“合理化建議”進行獎勵)

16、，而是要扭轉(zhuǎn)錯誤管理理念，培養(yǎng)組織信任氛圍。例如建立共同的價值觀、共同的任務和目標，以保證整個組織有共同的前進方向；坦誠而且可信的領導，并采取更有效的溝通方式來積極傾聽員工的聲音并及時給予反饋，努力建立一種非強迫性的融洽氛圍；組織和管理者行為正直誠實，勇于承擔責任，尊重并積極維護員工利益，以一貫公平的方式工作；更合理的授權(quán)以使員工承擔更多的責任和風險，而非謹慎和順從；組織和管理者言出必行以提高員工對組織和管理者行為的可預期。通過員工對組

17、織、對上級和對同事的信任的培養(yǎng)，建立起組織內(nèi)相互信任和開放性的文化，以此來維系員工和組織的感情依戀，保護員工的內(nèi)在積極性，降低同事間和上下級間的潛在人際沖突，讓員工選擇不再沉默。評估員工沉默您可以在公開場合，基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門某些方面的工作，但有時您也會選擇沉默，或者保留真實觀點。那么當您選擇沉默時，下列原因出現(xiàn)的頻率如何作者基于已有的員工沉默問卷及對近100名主管和經(jīng)理的訪談和結(jié)構(gòu)化問卷，提出下

18、列評估員工沉默的問卷(見表)，一共12題，5點計分，1～4衡量默許性沉默，5～8衡量漠視性沉默，9～12衡量人際恐懼沉默。圇作者單位上海交通大學管理學院編輯王黎11領導基本已經(jīng)決定了，自己的意見不會起太多作用2345我的建議不會影響現(xiàn)行的狀況123245領導采納我建議的可能性很小123453組織不會更改一些決定，說了沒有很大的意義’123454采用中庸之道，不多說也就沒有太多責任14523我對企業(yè)的事情不關心，無所謂14523提出建議反

19、而增加自己的工作量123457提出這個方案，自己得不到什么直接好處12，3458可能影響同事間的人際關系，對于他人工作中的欠缺和疏忽選擇沉默14523沒有必要得罪領導和同事145203我和大家關系都不錯礙于面子，還是不要提意見123145還是收斂一下不要提出我的看法，以免成為眾矢之的122345101萬方數(shù)據(jù)益，以一貫公平的方式工作E更合理的授權(quán)以便員工承擔更多的責任和風險，而非謹慎和順從p組織和管理者言出必行以提高員工對組織和管理者行

20、為的可預期。通過員工對組織、對上級和對同事的信任的培養(yǎng)，建立起組織內(nèi)相互信任和開放性的文化，以此來維系員工和組織的感情依戀，保護員工的內(nèi)在積極性，降低同事間和上下級間的潛在人際沖突，讓員工選擇不再沉默。圄評估員工沉默您可以在公開場合，基于自己的經(jīng)驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門某些方面的工作，但有時您也會選擇沉默，或者保留真實現(xiàn)點。那么當您選擇沉默時，下列原因出現(xiàn)的頻率如何作者基于已有的員工沉默問卷及對近100名主管和經(jīng)理

21、的訪談和結(jié)構(gòu)化問卷，提出下列評估員工沉默的問卷(見表)，一共12題，5點計分，14衡量默許性沉默，58衡量漠視性沉默，912衡量人際恐懼沉默。作者單位上海交通大學管理學院編輯王黎到自己的建議被上級采納的可能性不大，默許沉默出現(xiàn)概率將大大增加。另一方面，此種組織體制和管理理念也常常導致員工積極性和自主性下降，員工在組織中實現(xiàn)自身價值和滿足自身需求的可能性也大大降低，從而影響員工對組織的感情依戀和目標認同。因此，員工常常忽視組織利益而聚焦在

22、自身利益上，而權(quán)衡利益后自己觀點的保留也會更普遍，此為漠視沉默。第三，強調(diào)規(guī)范和體制而忽視信任的組織體制和管理理念也常常不利于形成心理安全的組織氛圍。員工和組織、管理者以及同事之間相互猜忌，員工更傾向于自我保護，擔心由于自己的失言而影響同事和上下級關系，人際恐懼沉默也會大大增加。因此，在缺乏信任的企業(yè)里，員工總會把自己的真實想法隱藏起來，選擇沉默或是只做表面形式的交流。因此，改善員工沉默的較好方法并不是通過幾條制度(如簡單對“合理化建議

23、“進行獎勵)，而是要扭轉(zhuǎn)錯誤管理理念，培養(yǎng)組織信任氛圍。例如建立共同的價值觀、共同的任務和目標，以保證整個組織有共同的前進方向g坦誠而且可信的領導，并采取更有效的溝通方式來積極傾聽員工的聲音并及時給予反饋，努力建立一種非強迫性的融洽氛圍g組織和管理者行為正直誠實，勇于承擔責任，尊重并積極維護員工利組織整體受益)甚至可能削弱自身利益時，會選擇主動保留觀點。人際恐懼沉默。這是員工為了避免發(fā)表意見而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡可以是同事間，而更多是

24、上級和下級間的。它是員工為了自身的心理安全而采用的更為主動的、有意識的自我保護，盡量不得罪人，事事都要謹言慎行，以維持良好的人際關系，對別人要隱惡揚善、和和氣氣，對自己則唯唯諾諾，不堅持己見。人際恐懼沉默的好處便是維持現(xiàn)有的人際關系網(wǎng)。而員工一旦打破這種人際關系網(wǎng)，非但網(wǎng)絡資摞喪失，常常還帶來群體內(nèi)的嚴厲懲罰。因此，中國員工的人際恐懼沉默則相對常見。漠視性和默許性沉默比較類似，作為一種員工行為的忽略和不做為，它們經(jīng)常可以被解釋為認可和接

25、受組織情境，常常表現(xiàn)在員工對工作或組織的低水平卷入。因此，默許沉默和漠視沉默的情景下，員工順從于目前的情景，不愿意去付出努力來講出觀點、卷入或是試圖改變這個形勢。相對于默許和漠視沉默，人際恐懼沉默更主動和有意識的在外部威脅中保護自己。他們擔心提出觀點，擔心建議改變后的結(jié)果，這種結(jié)果可能會影響同伴的利益或者讓上級尷尬，從而產(chǎn)生人際問題，間接的影響自己的利益。豆豆噩芷亞軍噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩噩E重重型噩~罩主矗EUE

26、UFOEUEVEWEDEUrozWEaraAaTATA斗A斗A噸A噸A斗AUTA斗A“TAUTaaT叫一。、oMqoqo。d一。飛ou…qo。J。1owqJq飛ou。、Ju。、Ju句，4&一q，Lη，4‘句，ζ&一句，L&q，4&一。，4‘句，4句，4q，ζ&q，L‘q，4領導基本已經(jīng)決定了，自己的意見不會起太多作用我的建議不會影響現(xiàn)行的狀況領導采納我建議的可能性很小組織不會更改些決定，說了沒有很大的意義采用中庸之道，不多說也就沒有太多

27、責任我對企業(yè)的事情不關心，無所謂提出建議，反而增加自己的工作量提出這個方案，自己得不到什么直接好處可能影響同事間的人際關系，對于他人工作中的欠缺和疏忽選擇沉默沒有必要得罪領導和同事我和大家關系都不錯。礙于面子j還是不要提意見還是收斂一下!不要提出我的看法，以免成為眾矢之的42崎畫aa『…民de“，。。晶nua.，，.aEa哩，a政蕾員工沉默許多研究認為，由于缺乏信任的內(nèi)在理念導致了員工沉默行為的發(fā)生。例如管理者常常認為，員工是自私和不值