知識員工忠誠的轉(zhuǎn)變及其對策

1、［收稿日期］!““#$“%$!“［作者簡介］姬軍榮（%&’#$），男，鄭州大學(xué)升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院講師。!經(jīng)營管理經(jīng)營管理知識員工忠誠的轉(zhuǎn)變及其對策姬軍榮（鄭州大學(xué)升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，河南鄭州#(%%&%）［摘要］未來企業(yè)競爭更多的是企業(yè)所擁有人才的競爭，知識員工是否忠誠于企業(yè)，能否持續(xù)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，成為未來人力資源管理的關(guān)鍵。本文就知識員工的忠誠問題進行了探討，并就知識員工的忠誠培養(yǎng)提出相應(yīng)的對策。［關(guān)鍵詞］知識員工；忠誠；對策；人力

2、資源管理［中圖分類號］)!’“［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］［文章編號］%““$&“（!““#）“($““#’$“!知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是企業(yè)所擁有的人才，即“知識員工”之間的競爭。知識員工與原來的主要依靠體力勞動的傳統(tǒng)員工相比存在著諸多差異，如更高的教育程度，更加遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，更加注重自我價值的實現(xiàn)等。因此，企業(yè)的員工，主要是知識員工是否忠誠于企業(yè)，能否持續(xù)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，成為未來人力資源管理的關(guān)鍵。一、員工忠誠的變化未來企業(yè)競

3、爭主要依靠企業(yè)所擁有的知識員工，尤其是忠誠的知識員工。但是，知識員工和企業(yè)之間的關(guān)系及其對企業(yè)的忠誠卻和以前大大不同了。（一）從“被動”的忠誠到“主動”的忠誠傳統(tǒng)員工對企業(yè)的忠誠度較高，因為在過去的較長時期里，產(chǎn)品中的知識含量較低，企業(yè)生產(chǎn)更多的是勞動力的付出而非知識的應(yīng)用和增值。在這一背景下，知識員工在組織和生產(chǎn)中的比重很小，他們的地位并不明顯也不突出，所以知識員工的忠誠問題也未得到足夠的重視。大部分企業(yè)員工的流動是被動的，一方面，由

4、于勞動分工的原因，員工的工作崗位比較固定，技能比較單一化，技能和知識的豐富程度較低，員工只能在特定行業(yè)、特定企業(yè)，甚至特定崗位工作，從而限制了員工的流動；另一方面，企業(yè)員工脫離了原有企業(yè)后，也比較難以找到相同或相似的工作崗位。所以，員工的流動大部分是由于公司破產(chǎn)、裁員的結(jié)果，即員工的流動是被動的，員工的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度相對較高。這是一種“被動”的忠誠。隨著社會步入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)要素也由工業(yè)經(jīng)濟時代的資本、技術(shù)等轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

5、知識經(jīng)濟時代的知識，作為知識的載體的企業(yè)知識員工成為企業(yè)價值觀念的核心，每個員工作為獨立的個體，都在尋求個人價值實現(xiàn)的最大化，員工從屬于某一企業(yè)不再是因為經(jīng)濟或社會原因，而更多的是被企業(yè)的理念和遠(yuǎn)景所吸引。知識員工技能多樣化、知識的擁有量較高，他們對于企業(yè)的依賴性明顯降低，并且員工憑借其所擁有的知識和技能可以非常容易的從一個企業(yè)流動到另一個企業(yè)，員工工作的穩(wěn)定性和員工對于組織的忠誠度降低。所以知識員工的忠誠更相當(dāng)于一種“主動的忠誠”。（

6、二）從物質(zhì)因素為主導(dǎo)到精神和價值因素為主導(dǎo)在傳統(tǒng)組織管理中，管理者一般認(rèn)為“只要付給工人錢，一切問題都可以解決”，所以管理者對員工的激勵和約束主要采取圍繞以金錢（物質(zhì)、福利）為中心來進行制度設(shè)計和操作。企業(yè)員工在低層次的物質(zhì)要求未能得到充分有效滿足的情況下，也期待企業(yè)能夠支付自己更多的報酬，并將自己的付出和所得同他人相比。員工對企業(yè)的忠誠是基于物質(zhì)和金錢上的忠誠。遇到其他組織出價更高、福利待遇更高，這些員工就會棄企業(yè)而去。更重要的是，這

7、種基于物質(zhì)利益的忠誠也創(chuàng)造不出企業(yè)需要的積極性、創(chuàng)造性和主動性。但是與普通員工相比，知識員工具有鮮明的個性特點，往往把事業(yè)看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀等等。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的#）、工作自主（約占%）、業(yè)務(wù)成就（約占!）、金錢財富（約占’）。作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。

8、這就要求企業(yè)在對知識員工進行激勵時，應(yīng)該更強調(diào)企業(yè)能夠帶給他們的精神報酬和企業(yè)與個人在價值追求上的一致性，如工作的挑戰(zhàn)性、個人成長空間、良好的人際關(guān)系、自我價值實現(xiàn)的舞臺等。（三）從以穩(wěn)定為首要考慮因素到以發(fā)展為首要考慮因素這種轉(zhuǎn)變主要受到兩方面因素的影響。一方面是由于社會觀念的變遷。隨著不同時代的輿論與社會觀念的改變，企業(yè)員工的意識也相應(yīng)發(fā)生著變化，從追求穩(wěn)定、服從領(lǐng)導(dǎo)意志!““#年第(期第%卷（總第%!“期）經(jīng)濟與管理（!“#$#%

9、&’$()’$’%$）#.%0#()’&!““#!““#／(#’和命令，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非髠€人的發(fā)展和獨立思考、更富主見。另一方面是由于企業(yè)制度的改變和競爭壓力的增大。傳統(tǒng)組織管理中，制度傾向于向員工提供比較完善的生存保障制度。比如日本企業(yè)的“終身雇傭制”、“年功序列制”，中國企業(yè)的福利保障制度等。員工在企業(yè)中能夠獲得穩(wěn)定感和提升的可能性，所以員工愿意在組織中持續(xù)工作，并保持對企業(yè)的高度忠誠。但是隨著企業(yè)制度的改變和競爭壓力的增大，企業(yè)不能再像

10、以前一樣能給員工提供安全感，員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不復(fù)存在。企業(yè)員工因為知識結(jié)構(gòu)趕不上科技的變革速度而被快速淘汰成為普遍現(xiàn)象，在某個專業(yè)或企業(yè)“從一而終”的可能性大大降低。在這種情況下，員工可能失去對組織原有的忠誠和信任，強烈的工作不安全感使他們的流動速度比以前更快，他們更多地考慮個人的未來發(fā)展而非企業(yè)的使命和目標(biāo)。二、如何培養(yǎng)知識員工的忠誠企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須要培養(yǎng)員工尤其是知識員工的忠

11、誠。如何培養(yǎng)兩類員工的忠誠？針對傳統(tǒng)的員工，企業(yè)應(yīng)該針對傳統(tǒng)員工的具體狀況和企業(yè)現(xiàn)狀，有選擇的培養(yǎng)和淘汰。由于企業(yè)為傳統(tǒng)員工提高了技能，增強了其適應(yīng)能力，傳統(tǒng)員工會更加忠誠于企業(yè)。而針對知識員工，由于其技能的多樣化和知識的豐富化，所以企業(yè)要培養(yǎng)他們的忠誠，只有從以下幾個方面入手，才能達(dá)到目的。（一）確立企業(yè)和員工的定位企業(yè)的管理者首先要明確，企業(yè)和員工雙方的關(guān)系及位置是支配與被支配？還是對立和雙贏？知識經(jīng)濟時代，員工已不再是單純?yōu)樯娑?/p>

12、工作，他們渴望能夠充分發(fā)揮自己的能力和實現(xiàn)自我價值，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作和“雙贏”關(guān)系：共同創(chuàng)造，相互信任，相互尊重，共享成果。管理者只有真正認(rèn)識雙方關(guān)系的改變，充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工價值，摒棄原有以命令、支配、控制為中心的管理方式，實行尊重、協(xié)商、授權(quán)為中心的管理方式，提出有助于員工實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，才能真正吸引和留住企業(yè)的知識員工。（二）創(chuàng)造和利用價值認(rèn)同個人的價值觀直接影響著個體對各種觀念、事物和行為的判斷，使個

13、體發(fā)現(xiàn)事物對自己的意義，確定自己奮斗的目標(biāo)，并按照自己認(rèn)為有價值的事情或目標(biāo)去做。價值觀決定著動機的性質(zhì)方向和強度，也影響到人對事物的需要以及需要對行為的調(diào)節(jié)。!“#$年哈佛大學(xué)教授喬西亞%羅伊斯在其著作《忠的哲學(xué)》提出忠誠的三個層次：底層的對個體的忠誠，中間層的對團體的忠誠，頂層的對一系列價值和原則的全身心投入和奉獻(xiàn)。弗雷德雷克進一步指出，忠誠管理并不僅僅是指面向個體和團體的忠誠，更重要的是忠于某個企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)于全體成員的各項原則

14、。企業(yè)要獲取員工的忠誠，必須創(chuàng)造和利用價值認(rèn)同。例如，在人才搜索和招聘過程中，知識員工的價值觀和信念理想等非常有可能在其日常行為和語言等外在表現(xiàn)中有所流露和顯現(xiàn)，企業(yè)在進行人才的初步篩選后要注意對其日常生活和工作的細(xì)節(jié)進行適當(dāng)?shù)牧私夂驼{(diào)查。在企業(yè)進行員工招聘時，進行應(yīng)聘人員的人格、價值觀等的測試，嚴(yán)格篩選，盡量尋求和企業(yè)的理念、使命、遠(yuǎn)景相一致的員工。在人才的使用過程中，要充分體現(xiàn)和承認(rèn)員工的使用價值，提供具有競爭力和刺激性的綜合獎勵方

15、案。在企業(yè)具體工作中，要尊重員工的個人價值觀念和個性，創(chuàng)造出真正具有吸引力和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使員工在工作中能夠感覺到自我生存的意義和重要性，并使員工能夠感受到受重視、受尊敬、受照顧的歸屬感。（三）提供職業(yè)發(fā)展空間有調(diào)查表明，員工離職的一個重要原因是對自己的事業(yè)前景感覺不明朗。如果感到事業(yè)前途有保障和希望時，他們就愿意留下來工作。物質(zhì)報酬的多少是員工忠誠的物質(zhì)基礎(chǔ)，但員工所注重的并非單純是企業(yè)支付的物質(zhì)報酬的多少，更看重企業(yè)的前景和能否為自

16、己提供發(fā)展的空間。越來越多的管理者已經(jīng)認(rèn)識到向有能力的員工提供發(fā)展機會的重要性。不少國際企業(yè)對員工個人事業(yè)發(fā)展都有一套行之有效的制度，從員工進入企業(yè)開始，就在企業(yè)自身的經(jīng)營理念和員工個人職業(yè)生涯二者之間尋求融合點，為個人的順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他們的某些具體措施可供我們借鑒，比如對員工做科學(xué)的測評及量身定制職業(yè)發(fā)展計劃，并根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要進行培訓(xùn)；實施雙重職業(yè)途徑激勵法：一部分員工通過努力晉升為管理者；另一部分員工在專業(yè)職稱上獲得提升，以滿

17、足不同員工的需要；在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境和晉升的階梯；設(shè)立高期望值，為那些富于挑戰(zhàn)精神的員工提供更多的機會，等等。當(dāng)然，企業(yè)不能奢望知識員工的永遠(yuǎn)忠誠，如果企業(yè)管理者在企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃、中期目標(biāo)以及具體的工作過程等方面，都能夠激發(fā)員工的激情和創(chuàng)造性，并對員工擁有持續(xù)的吸引力，使員工在較長時期保持對企業(yè)的忠誠，則企業(yè)就能夠在未來的競爭中擁有成功的保證。［參考文獻(xiàn)］［!］黃健江，劉蓮%組織的發(fā)展趨勢及組織與員工關(guān)系［&］%中國人力資源開發(fā)%