構(gòu)建寬帶薪酬 八項注意

1、管理實務(wù)CEnterpriseManagement59CommunicationEnterpriseManagement2004.07通信企業(yè)管理2004年第7期總第207期寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在所謂寬帶，主要指的是與薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計，職位往往被設(shè)計成至少30多個級別，薪酬與職位基本成同級對應(yīng)關(guān)系。也就是說，員工的薪酬只可能與職位同時逐級提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應(yīng)的工資是

2、固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過職位按部就班的提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時，卻將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升

3、來追求薪酬等級的提升。在這種情況下，員工長期安心于本職工作，即使職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里，即使崗位調(diào)整（無論是同級輪崗或向下一級交流），只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于結(jié)束企業(yè)內(nèi)長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯而易見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。“初生

4、牛犢”就不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得、忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道，薪酬就可能超過資深員工。由于薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就有可能超過級別高出好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，就可能在當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無法實現(xiàn)的。在寬帶薪酬

5、體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如59CommunicationEnterpriseManagement2004.07通信企業(yè)管理2004年第7期總第207期果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計理念，就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于構(gòu)建“寬帶薪

6、酬”八項注意近來，在外企使用比較廣泛的一種薪酬管理模式被廣為推介。這種被稱為“寬帶薪酬”的模式究竟是何面目？在推行中需要注意哪些問題？如何進(jìn)行設(shè)計？已成為人們關(guān)心的問題?！鲎年愔緢砸笞匀皇遣煌?。企業(yè)精心設(shè)計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以，摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計方案，對于自身選擇薪酬體系的指導(dǎo)與幫助意義是不言而喻的。3要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔

7、形組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。4合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設(shè)計薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計分界點。每個工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提

8、出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做好職位評估工作，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。5出臺前要廣泛征求意見，并設(shè)計試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業(yè)，才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計過程中應(yīng)

9、該廣泛征求各層級員工的意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應(yīng)該設(shè)計試用期和過渡期，對試用中反映出來的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正推行。6要做好任職資格及工資評級工作人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限

10、制平庸員工薪酬的上長。也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上長。7不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。從

11、上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。8傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有

12、理順，員工的起薪設(shè)立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端。(摘自《企業(yè)改革與管理》)管理實務(wù)CEnterpriseManagement60CommunicationEnterpriseManagement2004.07通信企業(yè)管理2004年第7期總第207期車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100％。中國人

13、民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授指出：“從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級，其實沒有必要，只要20多個等級就行了。比如一個財務(wù)總監(jiān)，過去是8萬元－12萬元之間，中間也就是4萬元之差，當(dāng)你12萬元招不到人又不能不招時，就必須采用‘寬帶’薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8萬元－20萬元?！蓖菩袑拵匠晷枰⒁獾膯栴}這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式，相對于傳統(tǒng)薪酬

14、模式有諸多的好處。但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：1首先要明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)，首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性和存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強(qiáng)化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入新的薪