寬帶薪酬設(shè)計(jì)經(jīng)典講義

1、寬帶薪酬設(shè)計(jì),2,什么是寬帶薪酬,寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)薪酬等級(jí),寬帶薪酬等級(jí),寬帶薪酬特點(diǎn),壓縮級(jí)別 將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。,4,,,,,,,,崗位,人,傳統(tǒng)崗位評(píng)

2、估,能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng),傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,,,組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)薪酬,寬帶薪酬,直線制組織功能 扁平型組織結(jié)構(gòu),基本薪資策略,以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ),5,傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,6,寬帶薪酬結(jié)構(gòu),,,,1,2,3,4,5,6,7,8,10,,,寬帶1,寬帶2,寬帶3,工作等級(jí),9,7,寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，關(guān)注員工技能和能力的提高 有利于推

3、動(dòng)工作績(jī)效有利于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要,8,寬帶薪酬劣勢(shì) 晉升困難。在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此。 成本增加。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,9,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),10,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,一.薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)

4、 采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級(jí)，每個(gè)級(jí)別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的梯極（見(jiàn)下表）,11,,12,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,二.薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)寬帶薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級(jí)與最低級(jí)可以有100%-300%的跨度，而且上下層級(jí)之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3的值分別代表管理崗位、技術(shù)崗位、一般崗位的薪資范圍，由公司根據(jù)市場(chǎng)供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按期制定。,,13,薪酬區(qū)間設(shè)計(jì),14

5、,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,三.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過(guò)以上薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)（見(jiàn)下表）,15,寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程1、確定寬帶的數(shù)量。 2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。 3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。例如，對(duì)于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛(ài)崗的程度，薪酬水平可以在7崗1級(jí)（月薪1390元）和8崗10級(jí)（月薪2

6、480元）中拉開(kāi)差距；對(duì)于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。 4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換。 5、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。,16,寬帶薪酬實(shí)施注意事項(xiàng)（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 （二）要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 （四）合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬 （五）出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn)，要設(shè)計(jì)試用

7、期和過(guò)渡期 （六）要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作 （七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 （八）傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬,17,寬帶薪酬實(shí)施問(wèn)題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jī)效提升之間的差別與矛盾。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jī)效得到強(qiáng)化

8、的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。,18,完善寬帶薪酬體系完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳體系建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系,19,完善寬帶薪酬體系,完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系、宣傳溝通組織結(jié)構(gòu)的完善：在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。培訓(xùn)制度的完善：通過(guò)培訓(xùn)，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、做貢

9、獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工，使每位員工都能樹(shù)立這樣的信念“只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績(jī)效，就一定會(huì)有上升空間”，進(jìn)而保障企業(yè)良性長(zhǎng)久發(fā)展。宣傳與溝通：如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪酬設(shè)計(jì)方案會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程。在新薪酬方案中加大對(duì)中層管理崗位的考評(píng)與激勵(lì)，通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，讓他們認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，由于中層管理崗位在企業(yè)中的重要位置，他們的言行很容易對(duì)下屬

10、產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于方案的順利實(shí)施。,20,完善寬帶薪酬體系,建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系做好薪資預(yù)算：在確定薪酬是否需要調(diào)整，若需要調(diào)整比例，則要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，以便于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。要注意總量控制，及時(shí)修正：?jiǎn)T工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力。因此在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以

11、提供各自不同的信息。要定期及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化：薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。,21,完善寬帶薪酬體系,與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮員工個(gè)體的差異，這是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重。強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法，與以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方法并不相互矛盾，兩種方法互為補(bǔ)充，從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的

12、公平性。在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。,22,案例,G公司是一家依托華中地區(qū)技術(shù)背景建立起來(lái)的，以制造港口起重設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。近年來(lái)，G公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問(wèn)題：（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤(rùn)率卻逐年下降。這些港口起重設(shè)備均屬于根據(jù)各個(gè)港口的具體要

13、求量身定制的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品制造之前要先投標(biāo)，中標(biāo)之后再根據(jù)港口要求定制生產(chǎn)。這樣市場(chǎng)上生產(chǎn)港口起重設(shè)備的企業(yè)越來(lái)越多，投標(biāo)過(guò)程中的相互壓價(jià)行為也愈演愈烈，使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降。（2）基于產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化和不可批量生產(chǎn)性，公司對(duì)車間員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，不同工種的生產(chǎn)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度區(qū)別越來(lái)越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的區(qū)別。因此，生產(chǎn)部門怨聲四起，部分員工對(duì)生產(chǎn)中設(shè)備、質(zhì)量問(wèn)

14、題漠不關(guān)心，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量。（3）公司在2004年上半年以遠(yuǎn)高于行業(yè)工資均值的薪酬吸引了大批技術(shù)及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認(rèn)為新員工不該拿如此高的工資，新員工認(rèn)為自己受過(guò)高等教育，專業(yè)技術(shù)方面要超過(guò)老員工，拿高工資理所當(dāng)然。因此，薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)減弱，一些員工甚至出現(xiàn)消極行為，有了混日子的心理。,23,G公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：超過(guò)半數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬

15、感到不滿意（62.4%）；半數(shù)員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（47.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；也有1/3的員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（34.1%）。由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)使用毫無(wú)體現(xiàn)。,24,公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文

16、的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問(wèn)題：,25,1、工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。   2、工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，極大損害了公司聲譽(yù)。   3、工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹(shù)立對(duì)

17、下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。     4、銷售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性，造成部門員工信息資源不能共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)而錯(cuò)失了許多客戶和項(xiàng)目達(dá)成的機(jī)會(huì)。,26,激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì),1、進(jìn)行工作分析，完成崗位評(píng)價(jià)，為崗位分層分類。 通過(guò)工作分析和

18、崗位評(píng)價(jià)，我們以評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配的依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類等六類崗位。,27,2、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 新的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。     固定工資由工齡工資和崗位技能工資構(gòu)成。崗位技能工資是該員工績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)。    

19、60;績(jī)效工資包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。     附加工資和福利工資是企業(yè)和社會(huì)對(duì)員工的各種補(bǔ)貼與福利形式，包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、加班工資及企業(yè)社會(huì)福利等。,28,在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮各個(gè)崗位的特性。比如說(shuō)，高層管理人員注重的是公司整體的組織

20、建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效考核。再如，為了激勵(lì)銷售員工努力完成銷售目標(biāo)，并增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，在設(shè)計(jì)其工資各項(xiàng)分配比例時(shí)偏重績(jī)效工資，其崗位技能工資比例較小。通過(guò)綜合考慮，確定了該公司工資結(jié)構(gòu)比例（見(jiàn)表1）。,29,3、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì),（1）崗位技能工資的確定  崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。將全公司的200多個(gè)崗位按照崗位重

21、要性分為10個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）。,30,以管理層為例，由有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從4~10不等。如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)，其職等為第10等，而生產(chǎn)車間班組長(zhǎng)只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理，其職等可以在第4等。     鑒于各個(gè)業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員

22、工提供工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為10級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗十薪”。所有職等的橫向?qū)挿鶠?5%，即每個(gè)職等第10級(jí)的崗位技能工資是相同崗位職等第1級(jí)的1.45倍，那么可以推算出其他各級(jí)崗位技能工資對(duì)上一級(jí)的倍數(shù)（級(jí)差）。根據(jù)適度重疊原則，規(guī)定各職等崗位技能工資的中低級(jí)別與較低職等崗位技能工資的中高級(jí)別重疊。確定了公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），則可推算出各等各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）。,31,32,（2）績(jī)

23、效工資的確定,我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。因?yàn)殇N售部門的經(jīng)營(yíng)特殊性，專門為其設(shè)計(jì)一套績(jī)效工資計(jì)算方法。     非銷售人員的績(jī)效工資計(jì)算方法     非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)M等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)JB。為了體現(xiàn)各個(gè)崗位對(duì)季度績(jī)效的重視程度，JB應(yīng)有所差異。如為了激勵(lì)高層管理人員用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光為公司作出決策，不重

24、視季度效益，將其JB設(shè)為0，而其他員工JB為1.2。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，設(shè)計(jì)一個(gè)公司績(jī)效工資系數(shù)JI，它是公司的績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)、管理目標(biāo)的完成程度及公司各個(gè)部門及員工的具體表現(xiàn)確定的，JI的取值范圍為0.8~1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分別表示沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)很多。員工的績(jī)效工資還應(yīng)與其自身的績(jī)效掛鉤，

25、我們用員工季度績(jī)效綜合考核得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)，JK隨員工的自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4~1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績(jī)效工資額為M×JI×JK。,33,銷售人員的績(jī)效工資計(jì)算方法,銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)SM為其所在部門（總部銷售部和駐外銷售辦事處）季度銷售額的6‰。為了激勵(lì)銷售員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)，在整個(gè)部門形成互相協(xié)助、信息共享的文化氛圍，特設(shè)立部門季度綜合績(jī)效考核得分SJK（0.4~1.4），各個(gè)銷售

26、部門的績(jī)效工資發(fā)放額SM與SJK的乘積。因?yàn)閸徫缓蛦T工業(yè)務(wù)技能不同，各個(gè)員工對(duì)訂單的完成作出的貢獻(xiàn)不同，我們還為銷售部門各個(gè)員工規(guī)定一個(gè)績(jī)效工資分配系數(shù)SBI，如在總部銷售部，按照各個(gè)員工的技能和素質(zhì)，規(guī)定部門經(jīng)理、高級(jí)銷售人員、一般銷售人員和助理銷售人員的SBI分別為3.0、2.2、1.6和1.0。那么，銷售部門員工的季度績(jī)效工資為：     （SM×SJK）/（∑SBIi×

27、;SJKi）×（SBIj×SJKj）。其中，i代表每一個(gè)銷售人員，j代表該銷售人員。     銷售人員年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效獎(jiǎng)金類似，首先確定年度績(jī)效工資技術(shù)SN為其所在部門（總部銷售部和駐外銷售部）年度銷售額的2‰，然后確定部門年度綜合績(jī)效考核系數(shù)SNK（0.4~1.4），那么各個(gè)銷售部每位員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)金為SN×SNK/（∑SBIi×SJK

28、i）×（SBIj×SJKj），其中i代表每一位銷售人員，j代表該銷售人員。,34,（3）員工月度工資發(fā)放額的計(jì)算,考慮到工資發(fā)放的平穩(wěn)性，薪酬體系設(shè)計(jì)規(guī)定員工的季度績(jī)效工資額按季度進(jìn)行確認(rèn)，按月進(jìn)行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資月平均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。 那么，員工每月（每年2月除外）實(shí)發(fā)工資為：?jiǎn)T工每月實(shí)發(fā)工資=工齡工資+崗位技能工資+上季度績(jī)效工