企業(yè)并購失敗因素之我鑒

1、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)并購失敗因素之我鑒吳羽佳(西南財(cái)經(jīng)大學(xué)四川成都)摘要:全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，并購成為了許多企業(yè)生存與發(fā)展的新方式，又由于并購可以給企業(yè)帶來多重績效，由此激發(fā)了企業(yè)一輪又一輪的并購熱潮。但并不是所有的并購都是成功的，本文主要從企業(yè)并購失敗的角度入手，通過并購失敗的原因分析，總結(jié)出企業(yè)并購對并購方的要求，旨在對現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)提供一定的幫助。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭力企業(yè)文化企業(yè)管理企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟(jì)體制條件下兩個(gè)或更多

2、的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。市場中的絕大多數(shù)行為都是趨利避害的，并購行為亦是為了實(shí)現(xiàn)其股東財(cái)富最大化，或是為了緩和市場競爭的壓力。并購對于一個(gè)企業(yè)來說是企業(yè)資源的重新規(guī)整與定位，將新融入的資產(chǎn)合理的分配進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理當(dāng)中，對于企業(yè)的生存與發(fā)展意義非凡。企業(yè)并購也是一個(gè)十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，它有著復(fù)雜的并購過程、廣泛的參與者和專業(yè)性較強(qiáng)的操作技術(shù)，涉及企業(yè)運(yùn)營的方方面面。任何一個(gè)

3、環(huán)節(jié)發(fā)生失誤都可能導(dǎo)致整個(gè)并購的失敗。一、行政干預(yù)過度(一行政干預(yù)必不可少這一現(xiàn)象主要出現(xiàn)在我國，是由我國的現(xiàn)實(shí)情況所決定的，企業(yè)并購的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)市場的形成，而我國目前產(chǎn)權(quán)市場還遠(yuǎn)不及完善。又由于我國很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的擴(kuò)張意識(shí)不強(qiáng)，而另一些處于劣勢的企業(yè)大多缺乏危機(jī)感。所以在企業(yè)并購發(fā)展的初期階段，政府會(huì)以固有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)并購進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭橋，為并購雙方選擇對象，甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)從而推動(dòng)企業(yè)的優(yōu)

4、勢轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，從推動(dòng)我國企業(yè)并購的整體發(fā)展來看，這當(dāng)然是非常有必要的。從這個(gè)意義上講，政府在企業(yè)并購中是理性的角色，起到的是積極作用。二目標(biāo)不同，行政干預(yù)過度導(dǎo)致并購失敗但導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的問題，往往在于“政企不分“一一行政干預(yù)通常是會(huì)偏離資本所有者的利益目標(biāo)的。政府的目標(biāo)是維護(hù)社會(huì)安定穩(wěn)定、增加地方稅收以及加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)的整體發(fā)展，甚至很多時(shí)候，政府的干預(yù)更傾向于解決虧損企業(yè)的問題。而企業(yè)之間的并購則完全是為了特定企業(yè)發(fā)展或者開發(fā)并購雙

5、方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。在企業(yè)并購的實(shí)際操作過程中，這樣的目標(biāo)差異就極可能導(dǎo)致企業(yè)因政府的過度干預(yù)而并購失敗。三)避免行政干預(yù)過度，給予適度行政優(yōu)惠所以在政府與企業(yè)目標(biāo)有相抵之處時(shí)，政府為了獲得企業(yè)的協(xié)助和配合，同時(shí)也為了減少企業(yè)在此過程中可能遭受的不必要的損失，應(yīng)向企業(yè)提供一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這樣才能減少或避免企業(yè)因政府的過分干預(yù)而導(dǎo)致的并購失敗。二、企業(yè)戰(zhàn)略失敗制定并購戰(zhàn)略是并購過程的第一步也是能否成功并

6、購至關(guān)重要的一步，許多企業(yè)正是由于并購戰(zhàn)略決策的失誤從而導(dǎo)致了并購的失敗。一只注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)很多企業(yè)千方百計(jì)設(shè)法以并購的方式擴(kuò)充自己的資產(chǎn)。他們眼中看到的只是擴(kuò)大市場份額、確切的獲益能力的增強(qiáng)、體化協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。如此，企業(yè)在并購時(shí)過多地傾向于財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而缺乏其他應(yīng)有的考慮，往往在并購后對被并購企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性問題漠不關(guān)心。結(jié)果導(dǎo)致重組過程步履維

7、艱，并購后反而效益下降，各方面匹配性差致使并購雙方價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的相互間的限制。(二企業(yè)自身實(shí)力不足或目標(biāo)公司選擇不當(dāng)(1)并購方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力對于并購能否成功有著很大的影響。在并購過程中，企業(yè)通常要向外支付大量的現(xiàn)金，這必級以企業(yè)的實(shí)力和良好的現(xiàn)金流量為支撐，否則企業(yè)就需要大規(guī)模舉債，造成本身財(cái)務(wù)狀況的惡化，使得企業(yè)很容易因?yàn)槌林氐睦⒇?fù)擔(dān)或者到期不能歸還本金而出現(xiàn)破產(chǎn)等狀況，這種情況在并購中經(jīng)常出現(xiàn)。(2)目標(biāo)公司的選擇是否

8、合理也是并購成敗的關(guān)鍵在并購一個(gè)企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查。如果被收購企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么即使目標(biāo)企業(yè)十分便宜，也應(yīng)該慎重行事，因?yàn)閷ζ涫召徍螅坏粫?huì)通過企業(yè)間的協(xié)作、資源的共享或的競爭優(yōu)勢，反而會(huì)分散購買方的力量，降低其競爭能力，最終導(dǎo)致并購失敗。(3)許多并購的失敗是由于沒有很好地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查造成的在并購過程中，由于信息不對稱，買方很難像賣方一樣對

9、目標(biāo)企業(yè)有著充分的了解，大多數(shù)收購為企業(yè)想當(dāng)然地以為自己已經(jīng)很了解目標(biāo)企業(yè)，并可以通過對目標(biāo)企業(yè)的良好運(yùn)營創(chuàng)造更多的價(jià)值?？墒?，許多企業(yè)在收購程序結(jié)束后，才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)中存在著沒有注意到的重大問題，很難將目標(biāo)公司融合到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作體系當(dāng)中，從而導(dǎo)致了并購的失敗。三、過分追求多元化發(fā)展很多企業(yè)認(rèn)為公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的種類越多，整體受到損失的幾率就會(huì)越小，這樣不僅會(huì)減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有管理集中的好處，這樣的想法在理論上是沒錯(cuò)的。但是在現(xiàn)

10、實(shí)中，混合并購的情況有很多種，常常有一些企業(yè)在改組時(shí)，不是致力于自己擅長的主業(yè)，而是盲目追求“多元化“經(jīng)營，插手其他與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，以為這樣可以分散風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代曾銷1031發(fā)展戰(zhàn)略三、忽視核心競爭力問題(一)忽視主營業(yè)務(wù)，盲目涉足新領(lǐng)域如果企業(yè)選擇通過并購而涉足到新的領(lǐng)域，那對它來說，穩(wěn)定具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是前提。如果企業(yè)管理者對新涉足領(lǐng)域的信息缺少應(yīng)有的了解，又缺乏相應(yīng)的專長，那么它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要比之前熟悉的主營業(yè)務(wù)高很多。力日之

11、企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得較高的回報(bào)來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以在并購之初格外需要穩(wěn)定保障和雄厚實(shí)力的支持。(二)從外部吸收核心競爭力的比例過大雖然，通過兼并收購與本企業(yè)已形成競爭關(guān)系、可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的一個(gè)有效方式。但企業(yè)競爭力的培養(yǎng)應(yīng)主要通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專長的培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)，即使通過兼并和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，其比例也不能過大，否則企業(yè)難以將其轉(zhuǎn)化為自身的核心競爭力。很多企業(yè)在此類收購?fù)瓿珊?/p>

12、非但不能很好地融合和利用被收購方的核心競爭力，反而受其影響使得原有的核心競爭力面目全非，導(dǎo)致企業(yè)競爭力急劇下降，從另外的角度折射出收購失敗。(三)并購過程中存在的操作不當(dāng)(1)對并購目標(biāo)的錯(cuò)誤估計(jì)由于市場信息的不完全和不對稱性，使得并購方對目標(biāo)企業(yè)掌握的信息不充分，或者是目標(biāo)企業(yè)利用信息優(yōu)勢惡意欺詐，很可能導(dǎo)致并購方對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)不準(zhǔn)確。某些看似符合企業(yè)并購戰(zhàn)略、而實(shí)際上對并購方來說并不適應(yīng)，從而導(dǎo)致并用失敗。(2)價(jià)值評估體系不

13、完善在企業(yè)并購操作中價(jià)值評估是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但現(xiàn)實(shí)中對企業(yè)價(jià)值的評估方法是多種多樣的，并沒有統(tǒng)一規(guī)范的方法，而且不同方法之間還存在一定甚至很大程度的偏差，由此可能造成對目標(biāo)企業(yè)的選擇出現(xiàn)失誤。(3)自大假說和競標(biāo)對象的共同作用也會(huì)使并購方出價(jià)過高自大假說假定管理者由于自大或過于驕傲而在評估并購機(jī)會(huì)時(shí)容易犯過分樂觀的錯(cuò)誤。般說來，只有在目標(biāo)企業(yè)的市場價(jià)值小于評估價(jià)值時(shí)才具備被并購的條件。但是在多數(shù)情況下，并購是由經(jīng)濟(jì)效率較高的企業(yè)對經(jīng)營效

14、率較低的企業(yè)的吸納，而經(jīng)營效率較高的企業(yè)總是以為自己有能力為目標(biāo)企業(yè)帶來更高的經(jīng)營效率，因而對國標(biāo)企業(yè)的估價(jià)高于市場價(jià)值。同時(shí)，在競標(biāo)的情況下，當(dāng)某個(gè)企業(yè)具有并購價(jià)值時(shí)，會(huì)吸引多家企業(yè)的目光于是就會(huì)展開競爭進(jìn)而抬高并購價(jià)格，使得并購所支付的價(jià)格超過了預(yù)期收益的現(xiàn)值，由此導(dǎo)致過高的并購成本。四、企業(yè)文化存在差異(一)對企業(yè)文化的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)在企業(yè)的并購中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛無的東西、是軟性化的不屬于并購中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只

15、要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生“112“的效果。0321現(xiàn)代營銷(二)并購中企業(yè)文化融合的重要性企業(yè)文化的重要性是一般人難以想象的，且并購雙方不會(huì)存在完全相同的企業(yè)文化，即使硬件條件與公司組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模等都相近。雙方的經(jīng)營理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、

16、管理者行為和態(tài)度、民主個(gè)人價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與外來文化極易發(fā)生沖突。導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本，嚴(yán)重阻礙了并胸后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施，增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，最終會(huì)致使企業(yè)并購的失敗。五、并購后管理不當(dāng)()被并購企業(yè)職工安置是并購發(fā)展的一個(gè)很大的障礙。為了降低企業(yè)并購可能引起的社會(huì)震蕩，維護(hù)穩(wěn)定的社會(huì)秩序，政府會(huì)對并購活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，要求并購方對被并購企業(yè)的職工進(jìn)行妥善安置。企業(yè)并購雙方在簽訂協(xié)議時(shí)往往將職工安置作為談判的

17、首要條件，對于并購企業(yè)來說，被并購企業(yè)的虧損是有限的，但離退休人員負(fù)擔(dān)是無限的，而對于些無技術(shù)、文化素質(zhì)不高的工人要進(jìn)行妥善安置更是一個(gè)大負(fù)擔(dān)。(二)整合措施不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗有效的并購后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并用戰(zhàn)備和決策過程的欠缺與不足。整合措施不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)并購失敗具體可分為一下幾類1.缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行2.在整合中沒有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問題3.并購雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流，使協(xié)調(diào)

18、措施難以在整合過程中順利進(jìn)行4.在整合中對人力資源因素關(guān)注得不夠5.對被并購方風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足，影響整合進(jìn)程。(三)并購后管理應(yīng)當(dāng)引起足夠的主重視綜合并購后企業(yè)管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)該在并胸后方面要加大職工培訓(xùn)投入，提高原有職工的技術(shù)、文化素質(zhì)，使之適應(yīng)新工作環(huán)境的要求，同時(shí)要充分利用〈勞動(dòng)法〉賦予企業(yè)的權(quán)力，加大職工優(yōu)化組合力度1另方面需要企業(yè)強(qiáng)化并購后的企業(yè)管理，把因管理失當(dāng)導(dǎo)致的企業(yè)損失降至最低。六、透視企業(yè)并購對并購方的要求

19、企業(yè)并購的失敗并不僅僅是一種原因造成的，而是由以上多種因素綜合作用的結(jié)果。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購之前應(yīng)制定好切合實(shí)際的計(jì)劃，明確并購的戰(zhàn)略呂標(biāo)，注重并購過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)密性與相互聯(lián)系，找住企業(yè)核心競爭力，重視企業(yè)文化的磨合與引導(dǎo)，并且在并購后能加強(qiáng)管理整合工佑，使得企業(yè)并購能夠成為企業(yè)發(fā)展壯大的有效推動(dòng)力O在明確了企業(yè)并胸失敗的原因后，企業(yè)應(yīng)該努力將上述各個(gè)方面充分融合，使并購前所預(yù)測的并購應(yīng)帶來的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和成本降低