-鑫日化全面預算管理制度(終稿)

1、<p>　　九鑫日化股份有限公司</p><p><b>　　全面預算管理制度</b></p><p>　　北大縱橫管理咨詢公司</p><p><b>　　二零零五年一月</b></p><p><b>　　目 錄</b></p><p>

2、<b>　　第一章 總則1</b></p><p>　　第二章 全面預算的管理體制與組織體系3</p><p>　　第三章 全面預算期與全面預算編制期7</p><p>　　第四章 全面預算的編制8</p><p>　　第五章 全面預算的執(zhí)行、控制與分析15</p><p>　　第六章

3、全面預算考核評價20</p><p>　　第七章 全面預算的調整22</p><p><b>　　第八章 附則24</b></p><p><b>　　第一章 總則</b></p><p><b>　　全面預算管理的目的</b></p><p>　

4、　為推動全面預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現(xiàn)公司經營目標，根據九鑫日化股份有限公司（以下簡稱“公司”）的實際情況及九鑫集團的管理要求，特制定本管理制度。</p><p><b>　　全面預算管理的任務</b></p><p>　　全面預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：&

5、lt;/p><p>　　推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃的結合。通過編制全面預算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。</p><p>　　為績效管理提供制度依據。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司全體員工設立行為標準，明確工作的努力方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經營目標的要求。</p&g

6、t;<p>　　強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，可以降低公司日常經營風險，控制各項費用支出，有效降低營運成本。</p><p>　　加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調一致。通過全員參與、全方位和全過程的預算管理體系設計，實現(xiàn)對公司整體經營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控

7、制能力。</p><p>　　促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預算，促使公司管理層認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。</p><p><b>　　全面預算管理的范圍</b></p><p>　　一切經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋，并進行事前、事

8、中、事后相結合的全程監(jiān)控。</p><p>　　全面預算管理體系的模式</p><p>　　公司的管理重點是開發(fā)市場，提高市場占有率，保證利潤目標的實現(xiàn)，因此，采取以銷售收入為中心的全面預算管理模式，</p><p>　　以銷定產，提升公司內部管理水平，提高核心競爭力，推動各項目標的完成，保證最大限度的提高公司市場占用率和目標利潤。</p><p

9、><b>　　全面預算的編制方法</b></p><p>　　為了促進公司在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化情況，實施動態(tài)預算管理，采取以季為周期，按月滾動的全面預算編制方法。</p><p>　　第二章 全面預算的管理體制與組織體系</p><p><b>　　全面預算管理體制</b></p>

10、<p>　　公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：</p><p>　　目標一致性原則。預算必須與公司目標相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經營目標。</p><p>　　全面性原則。一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。</p><p>　　適度性原則。遵

11、循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。</p><p>　　分級預算原則。按一級管理二級、二級管理三級的原則實行分級管理，各部門對各自歸口的業(yè)務做預算并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。</p><p>　　上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。</p><p>　　不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，

12、以保證預算的嚴肅性與合法性。</p><p>　　全面預算管理的組織體系</p><p>　　全面預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體，跨部門設立預算責任網絡。</p><p>　　全面預算管理組織機構包括：公司董事會、公司董事會下設的審計監(jiān)察委員會、公司總裁、公司預算管理委員會、公司預算管理辦公室及公司的全面預算責任網絡。</p>

13、<p><b>　　公司董事會</b></p><p>　　公司董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結合股東的期望收益、經營環(huán)境、經營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調整方案。</p><p>　　公司董事會下設的審計監(jiān)察委員會</p><p>　　審計監(jiān)察委員會在公司董事會的授權下審議公

14、司上報的年度全面預算方案及其調整方案。</p><p><b>　　公司總裁</b></p><p>　　公司總裁負責組織制定公司的全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會決議和公司年度經營計劃落實到公司全面預算方案中，負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執(zhí)行承擔最終領導責任。</p><p><b>　

15、　預算管理委員會</b></p><p>　　預算管理委員會是實施公司全面預算的最高管理機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。</p><p>　　預算管理委員會由包括公司總裁在內的領導班子組成：委員會主任由公司總裁擔任，委員由副總裁和各部門總監(jiān)擔任，根據需要可邀請預算管理辦公室相關人員參加。預算管理委員會設秘書一名，由委員會主任安排，并經預算管理委員會其他成員

16、認可。</p><p>　　預算管理委員會在公司總裁的授權下行使以下職責：</p><p>　　組織擬訂公司全面預算管理制度、全面預算編制手冊、年度預算編制基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）和預算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總裁批準；</p><p>　　組織召開質詢會，對預算管理辦公室提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議；&

17、lt;/p><p>　　審核預算管理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案以及調整草案，經公司總裁審核后上報公司董事會審批；</p><p>　　審批預算管理辦公室提交的公司月度滾動全面預算草案和各部門月度滾動預算草案；</p><p>　　審查、分析預算執(zhí)行分析報告，提出改進建議；</p><p>　　協(xié)調、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程

18、中各部門發(fā)生的重大沖突；</p><p>　　審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。</p><p>　　預算管理委員會的議事規(guī)則</p><p>　　預算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，預算管理委員會會議根據預算管理辦公室報請的審議內容，由預算管理委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委員代為履行上述職責

19、。</p><p>　　預算管理委員會會議應由三分之二以上的委員出席方可舉行；預算管理委員會做出的決議，必須經全體委員二分之一以上表決通過方為有效；預算管理委員會主任具有一票否決權。</p><p><b>　　預算管理辦公室</b></p><p>　　預算管理辦公室是預算管理委員會的執(zhí)行機構，其成員包括：人事行政部總監(jiān)、辦事處財務經理、銷售

20、財務經理和財務部預算管理崗。預算管理辦公室在預算管理委員會直接領導下行使以下職權：</p><p>　　具體負責擬定和修改公司全面預算管理制度、全面預算編制手冊、年度預算編制基本假設和預算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報預算管理委員會審議；</p><p>　　組織相關部門根據年度經營計劃，將預算管理委員會提出的全面預算總目標分解、下達；</p><p>　　組織各部門編制預算或

21、調整預算，對各部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協(xié)調和平衡，匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報預算管理委員會審議；</p><p>　　向公司各部門下達經批準的全面預算方案，監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；</p><p>　　組織預算管理的培訓工作、向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；</p><

22、p>　　遇有特殊情況時，向預算管理委員會提出預算修正建議或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；</p><p>　　監(jiān)督全面預算執(zhí)行情況，并組織對全面預算執(zhí)行結果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權責范圍內處理相關問題，向預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告；</p><p>　　協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。</p><

23、;p><b>　　全面預算責任網絡</b></p><p>　　預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網絡。</p><p>　　預算責任網絡以公司的組織結構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、各省辦和生產廠。</p><p>　　

24、預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料，包括本部門的各種計劃表，本部門預算執(zhí)行情況的及時反饋，根據內外部環(huán)境的變化提出預算調整申請，協(xié)調部門內部資源及部門之間的預算關系。各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。</p><p>　　全面預算責任網絡責任中心的劃分</p><p>　　全面預算責任網絡是各級預算執(zhí)行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任

25、中心，以承擔不同的預算目標責任。</p><p>　　九鑫日化的責任中心可分為利潤中心、費用中心和內部利潤中心。利潤中心和內部利潤中心為負有利潤責任的公司/部門，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相關指標。費用中心為負有費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。</p><p><b>

26、　　責任中心分類表</b></p><p>　　第三章 全面預算期與全面預算編制期</p><p><b>　　全面預算期</b></p><p>　　全面預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司的全面預算期為每年的1月1日至12月31日。</p><p><b>　　全面預算編制期&

27、lt;/b></p><p>　　全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。</p><p>　　公司實行以三個月為一期，每月滾動一次的預算編制方法，因此公司的全面預算編制分為年度預算編制與月度預算編制。</p><p>　　公司年度預算編制期為每年10月－12月（暫定），這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。</p><p>　　

28、公司月度預算編制期為每月的20日（暫定），這一時間開始著手編制下月的月度滾動預算。</p><p>　　第四章 全面預算的編制</p><p>　　全面預算編制的主要內容：</p><p>　　從預算表編制的相互關系上分為兩個層面：計劃表和預算表。</p><p>　　計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上，根據公司戰(zhàn)略目標

29、和年度經營目標制定的，是預算的基礎表，包括各項經營活動的計劃，如產品上市與退出計劃、促銷計劃、銷售計劃、發(fā)貨計劃、生產計劃、用料需求計劃、采購計劃、營銷費用計劃、管理費用計劃、財務費用計劃等。這些計劃是編制預算表的依據。</p><p>　　預算表是對計劃的進一步細化和價值量化，從而從整體上反映公司預算期內財務經營狀況。</p><p>　　預算可以分為業(yè)務預算和財務預算兩大類。</

30、p><p>　　業(yè)務預算分為收入預算、成本費用預算、投融資預算和其他業(yè)務預算，業(yè)務預算用于計劃公司的基本經濟業(yè)務。</p><p>　　財務預算包括預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預算執(zhí)行情況分析表等。</p><p>　　以上內容詳見各類預算表。</p><p><b>　　全面預算的編制方法</b></

31、p><p>　　在編制全面預算過程中，應區(qū)別不同的預算項目結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。</p><p>　　月度滾動預算編制的具體操作</p><p>　　公司的全面預算期為一年，預算編制以季為周期，按月滾動，即每過去一個月，便補充一個月的預算編制，預算周期始終為一個季度，努力實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。</p><

32、p><b>　　具體編制方法如下：</b></p><p>　　上年末（10月－12月）編制下一預算年度全年預算，而且年度預算要細化分解到月。</p><p><b>　　滾動預算編制圖</b></p><p>　　1月份預算執(zhí)行結束前（1月20日），根據當月預算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測

33、，在保證季度目標實現(xiàn)的前提下，適當調整2月和3月的預算值，編制2－4月的月度預算。之后每月依此類推，20日前根據預算執(zhí)行情況、預算目標和對未來的預測，增加1個月的預算，保持預算周期始終為3個月。</p><p>　　3月份預算執(zhí)行結束前（3月20日），根據本月預算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標，相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標，并根據調整后的二季度預算目標編制4－6月的月度預算，

34、保證年度目標的實現(xiàn)。</p><p>　　6月份預算執(zhí)行結束前（6月20日），根據上半年預算執(zhí)行情況分析和下半年預測，確定是否需要調整當年的預算目標，若需要進行年度目標的調整，則重新編制下半年年度預算，根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值，并依據調整后的目標值編制7－9月的月度預算；若不需要進行年度目標的調整，則根據上半年年度目標執(zhí)行情況和下半年的預測，確定第三季度的目標值，編制7－9月的月度預算。

35、</p><p>　　10月份預算執(zhí)行結束前（10月20日），根據預算執(zhí)行情況分析和未來預測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。</p><p>　　10月初（10月8日），開始編制下一年度的全面預算，下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中，10月、11月和12月仍然繼續(xù)編制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制，

36、不斷提高下年度預算編制的準確性。</p><p>　　年度全面預算的編制程序</p><p><b>　　全面預算編制準備</b></p><p>　　在編制下一個預算年度的年度全面預算之前，預算管理委員會組織公司預算管理辦公室和各責任部門做好各項準備工作，包括信息收集，本預算年度經營計劃及預算的執(zhí)行情況，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析

37、研究下一個預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一個預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設。</p><p>　　年度全面預算編制程序</p><p>　　每年10月8日，預算管理委員會根據總裁辦公會確定的公司年度經營目標確定下一預算年度的全面預算目標。</p><p>　　預算管理辦公室組織各部門根據下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，分解各部門的目標

38、。</p><p>　　公司預算管理辦公室制定詳細的全面預算指導文件，在10月22日之前下發(fā)到各部門。</p><p>　　全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件，全面預算假設、全面預算表格、全面預算編制手冊和編制進度要求。</p><p>　　公司各部門在全面分析以前年度預算執(zhí)行情況的基礎上，根據對下一預算年度經營環(huán)境的變化、年度經營目標、全面預算目標

39、、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管總裁審核，由主管總裁提出意見并進行修改。</p><p>　　11月27日之前，公司各部門將審核后的全面預算草案上報公司預算管理辦公室，預算管理辦公室初步審查各部門上報的預算草案是否符合編制要求，提出修改意見。</p><p>　　公司預算管理辦公室負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括資金預算表、預

40、計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料，提交預算管理委員會審議。</p><p>　　12月1日前由預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。</p><p>　　12月5日前由預算管理辦公室組織各部門，根據年度全面預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報預算管理委員會審核。 </p><p>　　1

41、2月20日前預算管理委員會將審核通過的全面預算草案由公司總裁簽批后報公司董事會審批，批準后的全面預算方案由預算管理辦公室確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。</p><p>　　月度全面預算方案的編制程序</p><p>　　每月20日，公司各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報主管總裁審核，由主管總裁提出意見并進行修改。</p><

42、;p>　　每月24日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理辦公室。預算管理辦公室審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，若不合格，返回各部門重新編制。</p><p>　　預算管理辦公室負責對各部門的月度滾動預算草案匯總平衡，編制公司月度滾動全面預算草案，提交預算管理委員會審議。</p><p>　　每月26日前由預算管理委員會組織召開月度滾動全面預算質

43、詢會（月度滾動全面預算質詢會會議細則參照年度全面預算編制質詢會會議細則），審議各部門及公司整體月度滾動預算草案。由預算管理辦公室組織各部門，根據月度滾動預算質詢會的會議精神，修改月度滾動預算草案，報預算管理委員會審批。</p><p>　　每月28日前預算管理辦公室將經預算管理委員會審批后的月度滾動預算方案下發(fā)執(zhí)行。</p><p>　　年度全面預算編制質詢會會議細則</p>

44、<p>　　全面預算編制質詢會的目的：對各部門的年度計劃和預算草案進行質詢，提出修改意見，以確保各部門經營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。</p><p>　　會前準備：預算管理委員會提前3周下達會議議程和材料要求，各部門提前1周準備好年度計劃、預算草案及相關材料。</p><p>　　參加人員：公司總裁、副總裁、各部門總監(jiān)、生產廠廠長、各省辦經理、預算管理辦公室相關成員，

45、其他有關人員視情況參加。</p><p>　　召開時間：年度預算草案編制結束或年中預算調整草案編制結束后10日內。</p><p><b>　　會期：一到兩天。</b></p><p><b>　　主要議程：</b></p><p>　　公司總裁介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；&

46、lt;/p><p>　　各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；</p><p>　　公司總裁總結發(fā)言，明確各部門計劃修改方向。</p><p><b>　　會議規(guī)則：</b></p><p>　　各部門所呈報的圖表采用標準格式；</p><p>　　質詢及對質詢的應答以事實及數據為基礎

47、；</p><p>　　質詢對事，不針對人；</p><p>　　與會人員對各部門預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權；</p><p>　　預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。</p><p><b>　　會后事項：</b></p><p>　　預算管理辦公室分

48、發(fā)全面預算質詢會議對各部門預算草案修改的要求和時間表；</p><p>　　預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致；</p><p>　　將重新匯總編制的全面預算草案報公司預算管理委員會審核、公司董事會批準。</p><p><b>　　全面預算預備費</b></p><p>　　全面預算編

49、制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算成本費用總額的一定比例。</p><p>　　預算預備費總額的確定根據全面預算編制和執(zhí)行經驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由預算管理辦公室建議提留比例，經預算管理委員會審批通過。該比例一般為10％左右，首次可以擴大到15％以內。</p><p>

50、;　　在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環(huán)境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%；當預測到預算年度經營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%-15%。</p><p>　　第五章 全面預算的執(zhí)行、控制與分析</p><p>　　全面預算方案的指令性要求</p>

51、<p>　　公司年度全面預算方案和月度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現(xiàn)。</p><p><b>　　全面預算的執(zhí)行部門</b></p><p>　　各責任中心是全面預算的執(zhí)行機構。</p><p><b>　　預算執(zhí)行的責任人</b&

52、gt;</p><p>　　責任中心的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人；</p><p>　　主管具體業(yè)務和部門的公司總裁/副總裁對于其負責的責任中心的預算執(zhí)行負有主要責任。</p><p>　　全面預算執(zhí)行控制的原則</p><p>　　全面預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。</p&g

53、t;<p>　　金額管理：從預算的金額方面進行管理；</p><p>　　預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目之間原則上不得相互充抵；</p><p>　　數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗）除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。</p><p>　　全面預算執(zhí)行控制體系</p><p>　　責任中心第一負

54、責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督，按照預算目標控制資金及費用的支出，完成指定的工作目標；</p><p>　　公司預算管理辦公室：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；</p><p>　　公司總裁：在公司董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。</p><p&g

55、t;<b>　　全面預算控制</b></p><p>　　下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制訂《業(yè)績合同》和考核指標的重要依據，根據預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。</p><p>　　費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。</p><p>　　成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門

56、提出申請，說明原因，經總裁審批納入預算外支出。</p><p><b>　　預算內資金控制：</b></p><p>　　預算內支出，根據不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總裁、總裁審批，送預算管理辦公室審核，預算管理辦公室根據資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；</p><p>　　預算管理辦公室建立預算資金撥付臺帳制度

57、，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺帳，每月末與預算管理辦公室核對。</p><p><b>　　預算外資金控制：</b></p><p>　　預算外支出中的資金支付首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，總裁無權審批，應報董事會審批。</p><p>　　預算外資金申請需由責任中心根據業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任中心

58、和責任人、使用目標、使用方式等內容?？偛迷诙聲跈喾秶鷥葘Ω髫熑沃行牡念A算外行為進行審批控制，在董事會授權范圍外需向董事會專項申請，由董事會審批。</p><p>　　預算管理辦公室應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建帳管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。</p><p>　　全面預算執(zhí)行信息

59、反饋</p><p>　　預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以全面預算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果，于每月15日前將上月預算執(zhí)行情況報送預算管理辦公室及各總裁，預算管理辦公室根據自己的記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度例會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通并及時解決

60、執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。</p><p>　　全面預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司的預算執(zhí)行進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。</p><p>　　公司總裁/副總裁、預算管理辦公室及各級管理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執(zhí)行進程，并及時組織相關責任部門解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。</p>

61、;<p><b>　　全面預算差異分析</b></p><p><b>　　全面預算差異分析</b></p><p>　　在全面預算執(zhí)行過程中，預算管理辦公室及各預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。</p><p>　　負責分析差異的責任部門</p

62、><p><b>　　公司預算管理委員會</b></p><p>　　審批預算管理辦公室提交的重大差異分析報告；</p><p>　　對預算管理辦公室確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。</p><p><b>　　公司預算管理辦公室</b></p><p>

63、;　　分析全面預算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報預算管理委員會；</p><p>　　確認導致差異的原因；</p><p>　　確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報預算管理委員會；</p><p>　　向有關責任部門提供差異分析所需數據，協(xié)調差異分析工作。</p><p

64、><b>　　3．各責任中心</b></p><p>　　記錄本部門全面預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議；</p><p>　　出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理辦公室；</p><p>　　落實由本部門負責的改進措施。</p><p>　　全面預算差異數據記錄</p&g

65、t;<p>　　各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。</p><p>　　全面預算差異分析程序</p><p>　　全面預算執(zhí)行過程中，各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執(zhí)行情況，形成全面預算分析報告，經本部門負責人審批后于每月15日前

66、將上月全面預算分析報告交預算管理辦公室及各主管總裁；</p><p>　　預算管理辦公室根據自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月18日前，形成上月總的全面預算分析報告，出具初步的全面預算考核意見。</p><p>　　每月26日前召開月度例會，對前一月各部門的全面預

67、算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為預算管理委員會對全面預算執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據。</p><p>　　每月28日前，預算管理辦公室根據審批后的公司全面預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，并將上月全面預算考核意見交人力資源部。</p><p>　　預算差異分析報告應有以下內容：&

68、lt;/p><p>　　本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；</p><p>　　對差異額進行的分析；</p><p>　　產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。</p><p>　　全面預算的沖突與仲裁</p><p>　　在執(zhí)

69、行預算中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調無效時，應將有關事項報公司預算管理辦公室協(xié)調，預算管理辦公室協(xié)調無效時上報預算管理委員會仲裁；</p><p>　　預算管理委員會做出仲裁決議后，通過預算管理辦公室下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門；</p><p>　　仲裁決議一經形成，各部門須無條件執(zhí)行。</p><p>　　第六章 全面預算考核評價</p>

70、;<p><b>　　全面預算評價的目的</b></p><p>　　考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。</p><p>　　分析各部門的全面預算執(zhí)行結果以及全面預算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。</p><p&g

71、t;　　評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環(huán)境的變化。</p><p><b>　　全面預算評價原則</b></p><p>　　目標原則：以全面預算目標為基準，按全面預算完成情況評價全面預算執(zhí)行者的業(yè)績。</p>

72、;<p>　　激勵原則：全面預算目標是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。</p><p>　　時效原則：全面預算考核是動態(tài)考核，每期全面預算執(zhí)行完畢應立即進行。</p><p>　　例外原則：對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素，如產業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。</p><p>　　分級考

73、核原則：在責任清晰的基礎上，依據績效考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。</p><p>　　可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算執(zhí)行差異負責。</p><p>　　全面評價原則：以全面預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核。</p><p>　　總體優(yōu)化原則：全面預算考評要支持公司總目標，符合總體優(yōu)化原則。</p

74、><p>　　全面預算考核評價的責任部門及職責</p><p><b>　　預算管理委員會</b></p><p>　　審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；</p><p>　　監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，審批預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的考核意見。</p><p>

75、<b>　　預算管理辦公室</b></p><p>　　監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對全面預算執(zhí)行相關責任部門的考核意見，報預算管理委員會審批；</p><p>　　將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。</p>&l

76、t;p><b>　　人力資源部</b></p><p>　　根據公司實際情況、全面預算管理體系和相關制度規(guī)定，設計公司績效考核制度；</p><p>　　根據預算管理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見，對相關責任部門、責任人進行獎懲。</p><p>　　全面預算考核評價的內容</p><p>　　對公司經營業(yè)績進

77、行評價；</p><p>　　對全面預算執(zhí)行部門進行評價；</p><p>　　對全面預算管理系統(tǒng)進行評價。</p><p>　　全面預算考核評價的執(zhí)行</p><p>　　每月28日，人力資源部根據預算管理辦公室提交的上月全面預算執(zhí)行考核意見、公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行考核。</p>&

78、lt;p>　　第七章 全面預算的調整</p><p><b>　　全面預算調整的原則</b></p><p>　　全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；</p><p>　　當內外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，

79、才能提出預算調整申請；</p><p>　　當內外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以提高，公司內部應積極主動提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協(xié)商一致后，提出調整申請。</p><p><b>　　全面預算調整條件</b></p><p>　　當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據表明預算目標和

80、現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預算的調整：</p><p>　　董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經營計劃；</p><p>　　公司總裁辦公會決定追加（或縮減）任務；</p><p>　　市場形勢發(fā)生重大變化，需要調整相應預算；</p><p>　　國家相關政策發(fā)生重大變化；</p>

81、<p>　　生產條件發(fā)生重大變化；</p><p>　　發(fā)生不可抗力的事件；</p><p>　　董事會或者預算管理委員會認為應該調整的其他事項。</p><p><b>　　全面預算調整權限</b></p><p>　　公司全面預算的調整權屬于公司董事會和預算管理委員會；</p><p&

82、gt;　　董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；</p><p>　　預算管理委員會在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。</p><p><b>　　全面預算調整方式</b></p><p>　　由上而下的全面預算調整。當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據表明

83、預算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協(xié)商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求并最終確認全面預算調整方案。</p><p>　　由下而上的全面預算調整。在預算執(zhí)行過程中，當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算管理辦公室、各責任中心可以向預算管理委員會提出預算調整申請。</p><p>　　全面預算調整申請中必須包括：&l

84、t;/p><p>　　導致無法實現(xiàn)全面預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達的追加（或縮減）任務、項目可行性建議書等）；</p><p>　　已經采取的其他彌補措施和效果；</p><p><b>　　調整內容；</b></p><p><b>　　調整

85、后的預算方案。</b></p><p><b>　　全面預算調整的程序</b></p><p>　　預算調整申請部門填寫全面預算調整申請表，提交全面預算執(zhí)行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管總裁進行審批（如預算調整由董事會提出，可直接按第六步程序開始）； </p><p>　　預算調整申請部門將主管總裁簽字同意的全面預算調整申

86、請表上交公司預算管理辦公室；</p><p>　　公司預算管理辦公室對全面預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預算調整申請表及相關報告遞交預算管理委員會；</p><p>　　對于重大調整（調整金額超過預算的10%屬于重大調整），預算管理委員會需將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；</p><p>　　董事會或預算管理委員會批準全面預算調

87、整后，由預算管理委員會下達給公司預算管理辦公室；</p><p>　　公司預算管理辦公室留存全面預算調整申請表，并根據審批意見編寫“全面預算調整通知書”，同時將調整預算目標下達給相關責任中心。</p><p><b>　　第八章 附則</b></p><p>　　本制度由公司預算管理辦公室擬定，預算管理委員會審核，經公司總裁批準后實施。<