中國家電企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究——以海爾集團公司為案例.pdf

1、新舊世紀之交,中國家電行業(yè)在整體利潤下滑的情況下,為了擺脫經(jīng)營窘境,幾乎所有的家電企業(yè)都開始了其多元化的征程。多元化到底好不好?對于家電企業(yè)而言,答案顯然不是唯一的。筆者以為,多元化對于家電企業(yè)而言,應該是一條發(fā)展壯大的有效途徑,卻不是唯一途徑。在這種背景下,企業(yè)要根據(jù)自身的實力和行業(yè)的發(fā)展,及時調整并做出準確的判斷。
　　 作為中國家電行業(yè)的代表,海爾集團公司已走過了17年的多元化之路,從只做冰箱一個產品,到現(xiàn)今的30多種產品

2、,橫跨家居、金融、房地產等12個領域。1992年起,海爾開始了相關多元化,首先進入空調和冷柜行業(yè),1995年進入洗衣機行業(yè)。冰箱、空調、冷柜、洗衣機成為了支持海爾發(fā)展的“四駕馬車”。1995年后海爾開始進行非相關多元化,先后進入了醫(yī)藥、餐飲、手機、物流、金融等行業(yè)。海爾的多元化,既支持了其在黑電、白電、小家電多個領域的全面擴張,創(chuàng)造了發(fā)展奇跡,也帶來了很多問題,某些非相關多元化領域內的失敗,導致海爾發(fā)展速度和整體盈利能力的下降。

3、　　 本文在應用戰(zhàn)略管理學的相關理論,以及管理經(jīng)濟學的有關方法,在分析我國家電制造企業(yè)多元化經(jīng)營的背景環(huán)境的基礎上,針對海爾集團多元化經(jīng)營進行了具體的研究。首先,從單一經(jīng)營戰(zhàn)略向多元化業(yè)務模式轉變的影響因素角度分析了海爾集團多元化的動因。其次,對多元化的業(yè)績情況、整體運作模式進行了分析評價,得出支撐成功多元化經(jīng)營的來源是核心能力。最后,引導出普遍適用其他家電企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式,即結合自身的優(yōu)勢,從核心能力出發(fā),發(fā)展主業(yè),突出差異化的