廣船國際股份有限公司管理人員績效考核方案設計

1、第 1 頁1 公司績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題1.1 廣船國際股份有限公司簡介1.1.1 1.1.1 廣船國際股份有限公司的建立和發(fā)展 廣船國際股份有限公司的建立和發(fā)展廣州廣船國際股份有限公司（GUANGZOU SHIPYARD INTERNATIONAL COMPANY LIMITED）是中國船舶工業(yè)集團公司屬下的華南地區(qū)最大的現(xiàn)代化造船綜合企業(yè)，中國最大的 500 家工業(yè)企業(yè)之一。公司于 1954 年成立，并于 1993 年經(jīng)改組

2、在香港和上海分別發(fā)行 H 股和 A 股。公司在冊職工人數(shù)5478 人。公司享有自營進出口權。廣船國際以造船為核心業(yè)務，專注于靈便型船舶產(chǎn)品的開發(fā)和建造。多年來，公司堅持以市場變化趨勢和客戶需求為導向，并通過產(chǎn)品的設計、建造質(zhì)量和生產(chǎn)效率的不斷優(yōu)化為客戶提供卓越的產(chǎn)品。逐步形成造船、修船、大型橋梁與建筑鋼結構、港口機械、電梯產(chǎn)品、冰箱成套設備、液壓機械設備、壓力容器等支柱性產(chǎn)業(yè)，連續(xù)多年成為國家機電產(chǎn)品出口創(chuàng)匯大戶，被譽為“全國機電產(chǎn)品出

3、口先進企業(yè)” 、 “百家產(chǎn)品優(yōu)秀企業(yè)” 。廣船國際股份有限公司的組織結構圖如圖 1。1.1.2 1.1.2 廣船國際股份有限公司的遠景規(guī)劃與目標 廣船國際股份有限公司的遠景規(guī)劃與目標公司追求企業(yè)整體價值的不斷提升和企業(yè)由強及大的可持續(xù)性穩(wěn)定成長。在致力于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高運作效率和不斷降低成本的同時，不斷擴大生產(chǎn)能力，提高市場競爭力，力爭成為全球造船行業(yè)靈便型船舶市場的領先者。1.2 公司績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題1.2.1 1.2

4、.1 公司績效考核的現(xiàn)狀 公司績效考核的現(xiàn)狀隨著 1993 年廣船的改組改制，傳統(tǒng)的人事逐步向人力資源管理過渡，逐步開始探索建立、健全適合企業(yè)自身特點的系統(tǒng)的人事考核制度。這期第 3 頁a.考核主體為上級考核制。管理者成為績效考核工作的主宰，下級和同事沒有考核權，結果好壞完全取決于上級。這樣，難以保證考核結果的客觀、全面和可靠。b．考核內(nèi)容為德、能、勤、政四個方面，將政府部門的考核內(nèi)容搬到企業(yè)，具有很大的不科學性。c．公司考核周期分為年

5、度和平時考核，以平時考核為主，但存在較大的隨意性?？己穗y以起到監(jiān)督和激勵的作用。d.考核目的主要是用于薪酬和職位調(diào)整，與員工培訓的聯(lián)系不大。e．考核程序為：本人工作述職－群眾評議－組織鑒定，做出合格、良好、優(yōu)秀或不合格的綜合評價。這些方式從表面上看是發(fā)揚了民主，但實質(zhì)上并不能保證評價的科學性和公正性。（3）績效反饋現(xiàn)狀績效考核的完成并不意味著績效管理的結束，通過及時、有效的信息反饋才能達到改善績效的目的。廣船缺乏正規(guī)與非正規(guī)的績效反饋渠

6、道，導致績效信息不流暢，員工對后繼的激勵措施缺乏認可，從而導致對績效考核結果的滿意度較低。1.2.2 1.2.2 存在的問題 存在的問題在考核過程中，我選擇了管理人員中的代表——人力資源部部長作為我的研究對象，具體探討國有造船企業(yè)績效考核現(xiàn)狀和改進，發(fā)現(xiàn)問題如下：（1）管理人員的考核方式主要是采用一年一度的年終考核方式，首先由人力資源部牽頭，采用管理者在職代會上個人述職后，由職工代表按照不合格、合格、良好、優(yōu)秀四個檔次投票，然后由人力資

7、源部在匯總、分析投票結果，征求上級領導意見的基礎上提出管理者的考核檔次，最后由黨委會研究確定管理者的考核檔次?？梢钥闯?，這種考核制度有許多與現(xiàn)代企業(yè)制度不相適用的地方，例如考核方法單一、考核標準不規(guī)范等。（2）人力資源部部長現(xiàn)有績效考核標準制定過空過泛，不夠細致、工作重點不夠突出。（3）通過對人力資源部部長的工作說明書進行分析和訪談后，發(fā)現(xiàn)部長的崗位說明書過多的強調(diào)了“政治表現(xiàn)”而輕“工作業(yè)績” ，這顯然與市場經(jīng)濟的要求和企業(yè)的根本宗旨