健全國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的思考

1、童鞋t理，蚋健全國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的思考黎婧摘要：有效的內(nèi)部激勵機(jī)制的建立是我國國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。因此，需要建立明確的業(yè)績考核與評價維系，在孝學(xué)衡量業(yè)績的基礎(chǔ)上，改變原有的分配方法，推進(jìn)貨幣化薪酬制度、職工持股制度和經(jīng)營居的股權(quán)激勵制度，根據(jù)業(yè)績和貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵，對核心人力費(fèi)奉進(jìn)行長期激勵形成現(xiàn)代商業(yè)銀行以工夤、獎空、社會器險、公積全以反股權(quán)等多種方式在內(nèi)的、科學(xué)的內(nèi)部激勵機(jī)翻。關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；公司治理結(jié)構(gòu)；

2、內(nèi)部激勵機(jī)制中國分類號：礴3D文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：om—1027／F(如昕)9一O卵一02作者：中央對經(jīng)大學(xué)04級金融工程班；北京，1咖一、我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析當(dāng)前，國有商業(yè)銀行的控制權(quán)與剩余索取權(quán)是截然分離的，銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展利益與經(jīng)營者的自身利益更不相干。其代價就是銀行資源配置無效，經(jīng)營效率和技術(shù)效率的損失以及嚴(yán)重的行為短期化問題。突出表現(xiàn)在：第一。人事管理體制不透明，對各級別經(jīng)營管理人員在相當(dāng)丈的程度上采取。官

3、本位的激勵方式”。由于機(jī)關(guān)化的長期影響，國有商業(yè)銀行對于經(jīng)理人員的選擇基本上采用行政化的干部考核任用制度。高級管理人員的選拔，注重候選人的非商業(yè)經(jīng)歷和記錄，而不論其有無商業(yè)經(jīng)驗。雖然經(jīng)營業(yè)績考核的重要性在提高，但業(yè)績比較容易“做”出來，并且業(yè)績不好也可以編出很多客觀原因，比如底子薄、經(jīng)營環(huán)境差以及政府干預(yù)等等。經(jīng)理人員一旦晉階，只要不觸犯刑律，便永遠(yuǎn)不會后退，至多是。易部門”或“易地”安置。人事管理的不透明還造成職員將正常的人事變動看成

4、是關(guān)系的結(jié)果。這種風(fēng)氣一旦彌漫開來，相當(dāng)一部分員工的精力將會被引導(dǎo)到對關(guān)系的鉆營，而背離了最大程度為公司創(chuàng)造價值的職業(yè)宗旨。另一部分員工則感覺自己投有關(guān)系而失去了工作的積極性，或者另謀高就，或者逐漸成為企業(yè)冗員。第二，考核機(jī)制不健全，收入分配平均主義。國有銀行內(nèi)部沒有建立分部門考核制度，對個人的考核也設(shè)有量化，考核結(jié)果也與個人的職位晉升和福利報酬弱相關(guān)。國有銀行的正規(guī)收入有兩部分：一是即期的工資和獎金收入；二是遠(yuǎn)期的住房等福利收入。其中

5、，工資水平是國家規(guī)定的，與業(yè)績水平投有多少相關(guān)度。住房等大福利收入取決于將來的分房政策，經(jīng)常受分房利益集團(tuán)的成員構(gòu)成變化而變化，是不確定的。對于管理人員，可能還有一部分灰色收入，這是通過私自出賣國有商業(yè)銀行的利益換來的。這部分收人取決于個人對銀行資源的控制權(quán)，與個人貢獻(xiàn)也沒有太大關(guān)系。雖然近年來，四大國有商業(yè)銀行開始進(jìn)行收入分配制度改革但行政級別仍是決定員工收人的主要條件。而且基層和管理層的收入差距太小，整體薪酬水平缺乏市場競爭力，不同

6、崗位薪酬差距不大存在平均主義現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)不同崗位的價值和貢獻(xiàn)程度，核心人才缺乏與企業(yè)價值掛鉤的長期風(fēng)險收入。國有商業(yè)銀行的薪酬體制已經(jīng)無法留住高級經(jīng)營管理人才國有商業(yè)銀行如不加快改革步伐，就會變成外資銀行和跨國公司的培訓(xùn)基地。二、我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的重構(gòu)(一)科學(xué)的業(yè)績考評毒4度建立對國有銀行內(nèi)部的任一部門和個人的有效激勵——約束機(jī)制的前提要有一個科學(xué)、公正的考核機(jī)制。只有在量化出每一個部門、個人的績效之后，方能。論功行

7、賞”，實施股權(quán)激勵等先進(jìn)激勵制度。必須擴(kuò)充國有銀行現(xiàn)有財務(wù)部的職能，使其成為內(nèi)部核算主體。必須在各大業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立財務(wù)經(jīng)理，建立接算的雙層機(jī)構(gòu)。國際化銀行有著四重核算體系——總帳、分部門、分產(chǎn)品、分客戶核算體系，國有銀行只有總帳核算體系。過去，各類金融產(chǎn)品的價格是監(jiān)管當(dāng)局統(tǒng)一制定的，隨著金融機(jī)構(gòu)獲導(dǎo)日盞增多的定價自主權(quán)(如利率、費(fèi)率)，若沒有部門、產(chǎn)品核算，必然會因追求業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張而引發(fā)金融產(chǎn)品價格大戰(zhàn)。如果不加強(qiáng)成本核算、建立科學(xué)的

8、定價體系，重規(guī)模輕效益，國有銀行之闖的競爭將變成一種無序競爭。因此，當(dāng)務(wù)之急是要建立分部門核算體系，以量化各部門對銀行的貢獻(xiàn)或給各部門“定價”。目前的難點(diǎn)在于資金轉(zhuǎn)移價格以及后線單位成本分?jǐn)傊贫炔灰状_立。外部原因在于我國的金融市場尚不夠深化，難于為各類銀行贅金提供一個市場參考價。對于總行業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的考核，可以借鑒平衡計分卡核算方法。在西方Bsc的首要目的是為了平衡公司的短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)，以避免公司僅僅注重短期的財務(wù)目標(biāo)。董事

9、會對高管層、上級行對下級行、各級行對各業(yè)務(wù)部門都要確立一個臺理的業(yè)績目標(biāo)體系和業(yè)績評估體系，業(yè)績目標(biāo)體系的建立應(yīng)考慮4M原則，即：有意義、可測量性、可控性、實用性。目前各商業(yè)銀行應(yīng)以效益、質(zhì)量為核心，附加內(nèi)控制度執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)市場占有率等管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)。效益指標(biāo)包括凈利潤、凈利潤增長率、資產(chǎn)利潤率、人均資產(chǎn)利潤率等指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)包括不良貸款率、不良貸款絕對額等。年終的業(yè)績評估由上級行財務(wù)部門負(fù)責(zé)對下級行利潤完成情況進(jìn)行認(rèn)定風(fēng)險管

10、理部門對各行資產(chǎn)質(zhì)量情況進(jìn)行認(rèn)定，相萬方數(shù)據(jù)61iJI仍但全國育商業(yè)銀行內(nèi)部激朋機(jī)制的思苦黎妨摘要:有效的內(nèi)部激勵機(jī)制的建立是我國國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。因此，需要建立明確的業(yè)績考核與評價體單，在科學(xué)衡量韭績的基礎(chǔ)上，改變原有的分配方法，排進(jìn)貨幣化哥酬制度、職工持.Il劊莊和經(jīng)營層的政權(quán)激勵制皮，根據(jù)業(yè)績和貢獻(xiàn)進(jìn)行最巔，對核心人力責(zé)本進(jìn)行長期激勵.形成現(xiàn)代商業(yè)銀行以工膏、獎金、社會保險、公積金以ll.!l.等多種方式在內(nèi)的、

11、科學(xué)的內(nèi)部濫扇機(jī)制。關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部激勵機(jī)制中國分類號:陀30文獻(xiàn)標(biāo)iR碼:A文章編號:CN431027F(m7)9rm()2作者:中央財經(jīng)大學(xué)M級金融工程繞北京，I陽則、我國固有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的現(xiàn)狀分析當(dāng)前，固有商業(yè)銀行的控割權(quán)與剩余索取權(quán)是截然分離的，銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展利益與經(jīng)營者的自身利益更不相干，其代價就是銀行資源配置無效.經(jīng)營效率和技術(shù)效率的損失以及嚴(yán)重的行為短期化問題。突出表現(xiàn)在:第人事管理體制不透明，

12、對各級別經(jīng)營管理人員在相當(dāng)大的程度上采取“官本位的激勵方式“。由于機(jī)關(guān)化的長期影響，固有商業(yè)銀行對于經(jīng)理人員的選擇基本上采用行政化的干部考核任用制度。商級管理人員的選拔，注重候選人的非商業(yè)經(jīng)歷和記錄，而不論其有無商業(yè)經(jīng)驗。雖然經(jīng)營業(yè)績考核的重要性在提高，但業(yè)績比較容易“傲“出來，并且業(yè)績不好也可以編出很多客觀原因，比如底子薄、經(jīng)營環(huán)境差以及政府干預(yù)等等。經(jīng)理人員.晉階，只要不觸犯刑律，便永遠(yuǎn)不會后退，至多是“易部門“或“易地“安置。人事

13、管理的不透明還造成職員將正常的人事變動看成是關(guān)系的結(jié)果。這種風(fēng)氣一旦彌搜開來，相當(dāng)一部分員工的精力將會被引導(dǎo)到對關(guān)系的鉆營，而背離了最大程度為公司創(chuàng)造價值的職業(yè)宗旨。另一部分員工則感覺自己沒有關(guān)系而失去了工作的權(quán)極性，或者另謀高就，或者逐漸成為企業(yè)冗員。第二，考核機(jī)制不健全，收入分配平均主義。國有銀行內(nèi)部波有建立分部門考核制度，對個人的考核也沒有量化.考核結(jié)果也與個人的職位晉升和福利報酬弱相關(guān)。固有銀行的正規(guī)收入有兩部分:一是即期的工資

14、和獎金收人二是遠(yuǎn)期的住房等桶利收入。其中，工資水平是國家規(guī)定的，與業(yè)績水平?jīng)]有多少相關(guān)度。住房等大福利收入取決于將來的分房政策，經(jīng)常受分房利益集團(tuán)的成員構(gòu)成變化而變化，是不確定的。對于管理人員，可能還有一部分灰色收入，這是通過私自出賣國有商業(yè)銀行的利益換來的。這部分收人取決于個人對銀行資源的控制釵，與個人貢獻(xiàn)也沒有太大關(guān)系。雖然近年來，四大固有商業(yè)銀行開始選行收入分配制度改革，但行政級別仍是決定員工收入的主要條件。而且基層和管理層的收入

15、差距末小，整體薪酬水平缺乏市場競爭力，不同崗位薪酬差距不大存在平均主義現(xiàn)象，不能充分體現(xiàn)不同崗位的價值和貢獻(xiàn)程度，核心人才缺乏與企業(yè)價值掛鉤的長期風(fēng)險收入。國有商業(yè)銀行的薪酬體制已經(jīng)無法留住高級經(jīng)營管理人才，國有商業(yè)銀行知不加快改革步伐，就會變成外資銀行和跨國公司的培訓(xùn)基地。二、貌國國有商業(yè)銀行內(nèi)部激勵機(jī)制的重掏H科學(xué)的業(yè)績考評制度建立對固有銀行內(nèi)部的任部門和個人的有效激勵一約束機(jī)制的前提.要有一個科學(xué)、公正的考核機(jī)制。只有在量化出每個

16、部門、個人的績效之后，方能“論功行賞實施股權(quán)激勵等先進(jìn)激勵制度。必須擴(kuò)充國有銀行現(xiàn)有財務(wù)部的職能，使其成為內(nèi)部核算主體。必須在各大業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立財務(wù)經(jīng)理，建立核算的雙層機(jī)構(gòu)。國際化銀行有著四重核算體系總帳、分部門、分產(chǎn)品、分客戶核算體系，固有銀行只有總帳核算體系。過去，各類金融產(chǎn)品的價格是監(jiān)管當(dāng)局統(tǒng)一制定的，隨著金融機(jī)構(gòu)獲得日益增多的定價自主權(quán)(如利率、費(fèi)率扒著沒有部門、產(chǎn)品核算，必然會因追求業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張而引發(fā)金融產(chǎn)品價格大戰(zhàn)。如果不

17、加強(qiáng)成本核算、建立科學(xué)的定價體系，重規(guī)模輕效益，固有銀行之間的競爭將變成一種無序競爭。因此，當(dāng)務(wù)之急是要建立分部門核算體系，以量化各部門對銀行的貢獻(xiàn)或給各部門“定價飛目前的難點(diǎn)在于資金轉(zhuǎn)移價格以及后線單位成本分?jǐn)傊贫炔灰状_立。外部原因在于我國的金融市場尚不夠深化，難于為各類銀行資金提供斗市場參考價。對于總行業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的考核，可以借鑒平衡盼卡核算方法。在西方.臟的首要目的是為了平衡公司的短期目標(biāo)與中長期目標(biāo).以避免公司僅僅注重短期

18、的財務(wù)目標(biāo)。董事會對商管層、上銀行對下級行、各級行對各業(yè)務(wù)部門都要確立一個合理的業(yè)績目標(biāo)體系和業(yè)績評估體系，業(yè)績目標(biāo)體系的建立應(yīng)考慮4M原則，即:有意義、可測量性、可控性、實用性。目前各商業(yè)銀行應(yīng)以效益、質(zhì)量為核心，附加內(nèi)控制度執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)市場占有率等管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)。效益指標(biāo)包括凈利潤、凈利潤贈長率、資產(chǎn)利潤率、人均資產(chǎn)利潤率等指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)包括不良貸款率、不良貸款絕對額等。年終的業(yè)績評估由上級行財務(wù)部門負(fù)責(zé)對下級行利潤完成情

19、況進(jìn)行認(rèn)定，風(fēng)險管理部門對各行資產(chǎn)質(zhì)量情況避行認(rèn)定，相驄企t暮天地理論||囊／0∞7／9關(guān)管理部門對其他相關(guān)管理指標(biāo)進(jìn)行定性評估、業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)定，各級行財務(wù)部門對各業(yè)務(wù)部門業(yè)績完成情況進(jìn)行認(rèn)定。為了保證考核評估的公開、公平、公正。財會部門的業(yè)績考核結(jié)果必須得到同級或上級審計部門的認(rèn)可。審計部門有權(quán)對不實之處進(jìn)行凋查更正。(二)貨幣化薪酬韻度、職工特股鍘度和經(jīng)營層的股權(quán)激蔚制度薪酬標(biāo)準(zhǔn)必須由獨(dú)立董事組成的薪酬委員會制定

20、(例如，在匯豐銀行，由薪酬委員會負(fù)責(zé)確定薪酬政策。委員會共四名成員，全部是獨(dú)立的非執(zhí)行董事)。若由執(zhí)行董事和高級管理人員來制定薪酬，必然會抬高自己的薪酬導(dǎo)致激勵分配制度不公平，這樣反而會傷害到職工積極性。第一，因崗定薪，推行貨幣化薪酬制度。一是薪酬標(biāo)準(zhǔn)由現(xiàn)在的以職位和工齡為基礎(chǔ)過渡到以技能和競爭力為基礎(chǔ)。不同崗位為銀行創(chuàng)造的價值不同，不同崗位的收人水平也就有所不同。應(yīng)根據(jù)按崗位價值高低，分經(jīng)營類、管理類、應(yīng)用技術(shù)類、研究類、營銷類、后勤

21、類確定基本工資標(biāo)準(zhǔn)。二是推行貨幣化薪酬制度，減少住房、特權(quán)等太福利“隱性”薪酬。過去，國有銀行的中長期激勵主要依靠住房和官階，“隱性”薪酬主要與職位掛鉤。既不公平，又容易產(chǎn)生腐敗。貨幣化薪酬制度則能清晰地顯示收人水平差距，提供明確地激勵；而且薪酬基數(shù)增大，逐年增長的工齡工資便有意義。三是薪酬必須與明確的、可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤——只有在這種體系下，敏銳的商業(yè)頭腦方能被發(fā)現(xiàn)和獎勵，并形成～種商業(yè)文化。第二，推行職工持股制度。雇員持股計劉在西

22、方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家非常普遍，雇員持股制度充分體現(xiàn)了現(xiàn)代公司治理是各利益相關(guān)者主體的共同治理。在國有商業(yè)銀行推行職工持股制度，可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，為職工參與企業(yè)經(jīng)營管理、參與公司剩余索取權(quán)的分配提供法律依據(jù)和制度保障，還可以提高職工工作效率，落實職工在國有企業(yè)中的主人翁地位。當(dāng)然，職工持股能否推動職工充分發(fā)揮其控制國有企業(yè)內(nèi)部人控翩的作用，還取決于職工持股本身的發(fā)展程度。為了進(jìn)一步地規(guī)范和完善職工持殷制度除了盡快制定或完善職工持股的基本法律

23、制度，政府在信貸和稅收政策上給予必要的支持外，還需注意如下一些問題：一是職工股份的比例要恰當(dāng)。國內(nèi)外的實踐表明，職工所持股份不應(yīng)低于20％否則效果不會太好。二是職工股份分配應(yīng)合理。職工股份應(yīng)當(dāng)根據(jù)職工服務(wù)年限的長短、能力或?qū)ζ髽I(yè)市場貢獻(xiàn)的大小以及所承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任的大小來分配。不應(yīng)當(dāng)平均分配，否則可能因為職工所持股份較少而出現(xiàn)。搭便車”現(xiàn)象。但差距也不能太大，否則會影響少持股職工的積極性。最高與最低持股額應(yīng)在5—10倍之間。三是職工持股

24、應(yīng)采取有償方式，以現(xiàn)金出資為主。因為無償?shù)孬@得企業(yè)股份會讓職工感覺這是一種福利，弱化其產(chǎn)權(quán)意識，導(dǎo)致“廉價投票權(quán)”。四是職工所持股份應(yīng)實行不轉(zhuǎn)讓、不交易、不繼承的原則。只有在職工離職或退休時才能將其所持股份通過職工持股會定向轉(zhuǎn)讓給其他職工。(三)對核心人力資本的長期激勵制度核心人力資本是指在企業(yè)創(chuàng)造剩余價值過程中起決定或重要作用的少數(shù)員工所代表的人力資本。包括對企業(yè)資源有支配權(quán)井使資源配置卓有成效的高級經(jīng)營管理人員和對企業(yè)業(yè)績有重要貢獻(xiàn)

25、的少數(shù)技術(shù)精英和經(jīng)營骨干。由于核心人力資本在企業(yè)財富創(chuàng)造中的作用，對核心人力資本的長期激勵就成為企業(yè)的一種特別重要的臺約。西方股份制公司的薪酬由三個部分組成：一是基本工資，二是獎金，三是長期激勵收人。工資主要根據(jù)經(jīng)理入的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績的關(guān)系并不非常密切。獎金一般以財務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務(wù)指

26、標(biāo)而犧牲公司的長期利益。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此擻權(quán)激勵是一個較好的船決方案。股票期權(quán)及各類持股計劃需要等到股份制改造完成后方有實施基礎(chǔ)。股權(quán)激勵方式可按權(quán)利責(zé)任劃分為三種類型：第一，現(xiàn)股激勵。通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)理人員出售的方式，使經(jīng)理人員即時地直接獲得股權(quán)。同時規(guī)定經(jīng)理人在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。第二，期股激勵。公司和經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購

27、買一定數(shù)量的般權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時，對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。第三，期權(quán)激勵。公司給予經(jīng)理人在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。在我國，韭績般票、般票甥權(quán)、股票增值權(quán)是對經(jīng)理人激勵的三種覷型方式。對于國有商業(yè)銀行這種國有股集中的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，業(yè)績股票和股票期權(quán)將是兩種較

28、為有效的激勵模式。業(yè)績股票激勵制度通過設(shè)定合理的年度業(yè)績目標(biāo)根據(jù)年度凈利潤提取一定比例的激勵基金進(jìn)行獎勵。經(jīng)營者必須完成業(yè)績目標(biāo)才能獲得激勵股票，而且必須在以后年度繼續(xù)提升業(yè)績，才能從股價上升中得到收益。般票期權(quán)不涉及現(xiàn)金成本，對實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展有積極作用，在西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家被譽(yù)為“經(jīng)理人的金手銬”。實行股票期權(quán)制度依賴于資本市場的強(qiáng)有效性，我國資本市場的弱有效性，股票價格與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度不大，實行股權(quán)激勵欠缺公平，必須根據(jù)資本市場

29、的發(fā)展情況，兼顧轉(zhuǎn)軌時期的路徑依賴性，循序漸進(jìn)地推進(jìn)長期激勵制度的實施。參考文獻(xiàn)：[1]黃金老國有銀行套司治理[J]圓際金融研究。2002(2)[2]宋瑋國有商業(yè)銀行公司治理的理論分析和政策臺jL[J]金融論壇o∞3(3)[33李堆安，曹廷求商業(yè)銀行套司活理：理論模式與我國的選擇[J]南開擘報(哲學(xué)社會科學(xué)版)2∞3(1)[4]徐龍華中外商業(yè)銀行套司治理機(jī)制的比較[J]上海金融2002(4)[5]揚(yáng)海群公司治理與銀行拉制[M]北京：中國

30、空融出版社200l[6]于亞利罔曉，舒新回西方銀行業(yè)靖考評[M]北京：企業(yè)管理出版社，200l(責(zé)任編輯：謝嵩)萬方數(shù)據(jù)98JUtl.牙Jt..(I且~Jlf=9關(guān)管理部門對其他相關(guān)管理指標(biāo)進(jìn)行定性評估、業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)定，各級行財務(wù)部門對各業(yè)務(wù)部門業(yè)績完成情況進(jìn)行認(rèn)定。為了保證考核評估的公開、公平、公正。財會部門的業(yè)績考核結(jié)果必須得到同級或上級審計部門的認(rèn)可。審計部門有權(quán)對不實之處進(jìn)行調(diào)查更正。(二)貨幣化薪酬制度、職

31、工持反制度和經(jīng)營層的政權(quán)激勵制度薪酬標(biāo)準(zhǔn)必須由獨(dú)立董事組成的薪酬委員會制定(例如，在匯豐銀行，由薪酬委員會負(fù)責(zé)確定薪酬政策。委員會共四名成員，全部是獨(dú)立的非執(zhí)行董事)。若由執(zhí)行董事和高級管理人員來制定薪酬，必然會抬高自己的薪酬，導(dǎo)致激勵分配制度不公平，這樣反而會傷害到職工積極性。第一，因崗定薪，推行貨幣化新刷制度。是薪酬標(biāo)準(zhǔn)自現(xiàn)在的以職位和工僑為基礎(chǔ)過渡到以技能和競爭力為基礎(chǔ)。不闡崗位為銀行創(chuàng)造的價值不同，不同崗位的收人水平也就有所不同

32、。應(yīng)根據(jù)按崗位價值高低，分經(jīng)營類、管理類、應(yīng)用技術(shù)類、研究類、營銷類、后勤類確定基本工資標(biāo)準(zhǔn)。二是推行貨幣化薪酬制度，減少住房、特權(quán)等大福利“隱性“薪酬。過去，國有銀行的中長期激勵主要依靠住房和官階隱性“薪酬主要與職位掛鉤，既不公平，又容易產(chǎn)生腐敗。貨幣化薪酬制度則能清晰地顯示收入水平差距，提供明確地撒勵，而且薪酬基數(shù)增大，逐年增長的工齡工資便有意義。三是薪酬必須與明確的、可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤一只有在這種體系下，敏銳的商業(yè)頭腦方能被發(fā)現(xiàn)

33、和獎勵，并形成種商業(yè)文化。第二，推行職工持股市i度。雇員持股計劃在西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家非常普遍.雇員持股制度充分體現(xiàn)了現(xiàn)代公司治理是各利益相關(guān)者主體的共同治理。在國有商業(yè)銀行推行職工持股制度，可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，為職工參與企業(yè)經(jīng)營管理、參與公司剩余索取權(quán)的分配提供法律依據(jù)和制度保障，還可以提高職工工作效率，落實職工在國有企業(yè)中的主人翁地位。當(dāng)然，職工持股能否推動職工充分發(fā)揮其控制國有企業(yè)內(nèi)部人控制的作用，還取決于職工待股本身的發(fā)展程度。為

34、了進(jìn)一步地規(guī)范和完善職工持股制度，除了盡快制定或完善職工持股的基本法律制度，政府在信貸和稅收政策上給于必要的支持外，還需注意如下一些問題:一是職工股份的比例要恰當(dāng)。國內(nèi)外的實踐表明，職工所持股份不應(yīng)低于20%，否則效果不會末好。二是職工股份分配應(yīng)合理。職工股份應(yīng)當(dāng)根據(jù)職工服務(wù)年限的長短、能力或?qū)ζ髽I(yè)市場貢獻(xiàn)的大小以及所承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任的大小來分配。不應(yīng)當(dāng)平均分配，否則可能因為職工所持股份較少而出現(xiàn)“搭便車“現(xiàn)象。但差距也不能太大，否則會

35、影響少持股職工的權(quán)極性。最高與最低持股額應(yīng)在510倍之間。三是職工持股應(yīng)采取有償方式，以現(xiàn)金出資為主。因為元償?shù)孬@得企業(yè)股份會讓職工感覺這是一種福利，弱化其產(chǎn)權(quán)意識，導(dǎo)致“廉價投票權(quán)“。因是職工所持股份應(yīng)實行不轉(zhuǎn)讓、不交易、不繼承的原則。只有在職工離職或退休時，才能將其所持股份通過職工持股會定向轉(zhuǎn)讓給其他職王。(三)對核心人力責(zé)本的長期激勵制度核心人力資本是指在企業(yè)創(chuàng)造剩余價值過程中起決定或重要作用的少數(shù)員工所代表的人力資本。包括對企業(yè)

36、資源有支配權(quán)并使資源配置卓有成效的高級經(jīng)營管理人員和對企業(yè)業(yè)績有重要貢獻(xiàn)的少數(shù)技精英和經(jīng)營骨干。由于核心人力資本在企業(yè)財富創(chuàng)造中的作用，對核心人力資本的長期激勵就成為企業(yè)的一種特別重要的合約。西方股份制公司的薪酬由三個部分組成是基本工資，二是獎金，三是長期激勵收入。工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績的關(guān)系并不非常密切。獎金般以財務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)

37、系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長期利益。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是個較好的解決方案。般巢湖權(quán)及各類持股計劃需墨等到股份制改造完成后方有實施基礎(chǔ)。股權(quán)激勵方式可按權(quán)利責(zé)任劃分為三種類型:第現(xiàn)股激勵。通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)理人員出售的方式，使經(jīng)理人員即時地直接獲得股權(quán)。同時規(guī)定經(jīng)理人在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售

38、。第二，期股激勵。公司和經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時，對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。第三，期權(quán)激勵。公司給于經(jīng)理人在將來某→時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。在我國，業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票增債權(quán)是對經(jīng)理人激勵的三種典型方式。對于國有商業(yè)銀

39、行這種國有股集中的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，業(yè)績股票和股票期權(quán)將是兩種較為有效的激勵模式。業(yè)績股票激勵制度通過設(shè)定合理的年度業(yè)績目標(biāo)，根據(jù)年度凈利潤提取一定比例的激勵基金進(jìn)行獎勵。經(jīng)營者必須完成業(yè)績目標(biāo)，才能獲得激勵股票，而且必須在以后年度繼續(xù)提升業(yè)績，才能從股價上升中得到收益。般票期權(quán)不涉及現(xiàn)金成本，對實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展有積極作用，在西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家被譽(yù)為“經(jīng)理人的金手銬“。實行股票期權(quán)制度依賴于資本市場的強(qiáng)有效性，我國資本市場的弱有效性，股票

40、價格與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度不大，實行股權(quán)激勵欠缺公平，必須根據(jù)資本市場的發(fā)展情況，兼顧轉(zhuǎn)軌時期的路徑依賴性，循序漸進(jìn)地推進(jìn)長期激勵制度的實施。參考文獻(xiàn)z[1J黃金者國有銀行公司培理[JJ.國際金融研究，2α12(2)[2J束琦國有商業(yè)銀行公司治翠的理論分析和政草告1D].金融論壇.2003(3)[3J李雄岳，曹延卓商業(yè)銀行公司治理理論模式與在國的選擇[J]南開學(xué)報(哲學(xué)社舍科學(xué)版).2003(1)[4]徐龍華中外商業(yè)銀行公司治理機(jī)制的比校U]