阿米巴經(jīng)營和自主經(jīng)營體

1、,第一節(jié) 管理變革 第二節(jié) 管理創(chuàng)新 第三節(jié) 管理創(chuàng)新實踐,專題一 企業(yè)管理變革與創(chuàng)新,,2010年，77歲已是耄耋之年的稻盛和夫，受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航CEO。在與日本首相鳩山由紀夫會面之后，他向媒體表示，雖然我對航運產(chǎn)業(yè)一無所知，但我將會竭盡所能，做出我最大貢獻。他堅信：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是阿米巴經(jīng)營的一

2、整套調(diào)節(jié)激勵員工精神氣的經(jīng)營管理體系。 “令人吃驚的業(yè)績”是：到2011月12月第三財季末資產(chǎn)負債率從2009年同期的91.8%減少到67.7%，下降了25.1%，2011.4～12月累計完成營業(yè)利潤1616億日元（近130億人民幣），預(yù)計2011財年（2011年4月～2012年3月）營業(yè)利潤1800億日元（折合150億人民幣），是“全日空”利潤的三倍。比這個更讓人吃驚的是，最令人關(guān)注的新社長人選由擁有35年飛行經(jīng)歷的飛行員，2年前在

3、稻盛入主日航時才加入高管團隊的執(zhí)行董事植木藝晴擔(dān)任。植木在談到新角色時說：我對日航2010年之前的經(jīng)營知之甚少，我相信只要將稻盛先生教給我們的東西堅持執(zhí)行下去日航定會復(fù)興。事實上這也是2年來稻盛帶給日航最大的智慧，即“阿米巴經(jīng)營”。,申請破產(chǎn)的日本航空公司，通過阿米巴模式2年回生,,,千億規(guī)模企業(yè)如何破解增長難題？海爾給出了答案,2009年從全球來看，占全球1/4以上且家電行業(yè) 10%以上增速的巨大潛力新興市場——中國，成為國際公司關(guān)

4、注的重點。以“伊萊克斯”和“惠而浦”為代表的世界級家電公司加大了全球的產(chǎn)業(yè)布局廣度與投資并購力度，重點開始爭奪中國市場。激烈的競爭態(tài)勢下，一般性的簡單創(chuàng)新已無法滿足企業(yè)實現(xiàn)突破式發(fā)展的需要。如何破解增長的困難，這就是爾的張瑞敏用了十年打造的“自主經(jīng)營體”管理模式。2009年經(jīng)過“自主經(jīng)營體”管理模式的復(fù)制與推廣，全球銷售收入增長約10%，利潤達46.7億元。2010年經(jīng)過“自主經(jīng)營體”管理模式的全面推廣，實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人

5、民幣，實現(xiàn)利潤62億元人民幣，利潤增幅是收入增幅的 8倍。其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營業(yè)額的26%。2011年隨著“自主經(jīng)營體”管理的深入推進，海爾集團業(yè)績再創(chuàng)新高，實現(xiàn)營業(yè)收入突破1509億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤65億，同比增長21%。2014年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。其中，線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391

6、%。數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中再次蟬聯(lián)全球第一。,,張瑞敏的“自主經(jīng)營體”管理模式稻盛和夫的 “阿米巴經(jīng)營” 管理模式和有什么規(guī)律和奧妙嗎？,管理理論與實踐的思辨,,一、“自主經(jīng)營體”的基本原理,二、“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,主要內(nèi)容,,,,1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。張瑞敏對“獅鹿哲學(xué)”的解釋是:“海爾的目標是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個目標,但并不

7、是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個細胞。,“獅鹿哲學(xué)”理念,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,“企

8、業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力?！?競爭致勝關(guān)鍵，不是產(chǎn)業(yè)科技，不是戰(zhàn)略，而是我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)、組織、籌劃一個企業(yè)，如何配置資源。管理和組織的創(chuàng)新，就像是科技的創(chuàng)新，需要變革，而最大困難在于：企業(yè)管理者對原有范式、操作方式的依戀不舍。,“企業(yè)說到家就是人，管理說到家就是借力”,自主經(jīng)營體模式思想： ——大公司做小，小單元做大！ ——留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。,——“自主

9、經(jīng)營體”的基本原理,一、自主經(jīng)營體,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,一、自主經(jīng)營體,所謂的自主經(jīng)營體就是： 自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)的自我組織，即“小企業(yè)家”團隊。它與企業(yè)的關(guān)系表述為： 留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己!,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,自主經(jīng)營體,海爾“倒金字塔”組織三類三級經(jīng)營體結(jié)構(gòu)示意圖,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,自主經(jīng)營體類型,,自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn),——“自主經(jīng)營體”

10、的基本原理,二、自主經(jīng)營體構(gòu)成,端到端,共同目標,“倒逼”體系,,主經(jīng)營體構(gòu)成要素,從用戶需求開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時間為用戶創(chuàng)造價值，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價值！,整個自主經(jīng)營體團隊只有一個共同目標，即為所負責(zé)的用戶群創(chuàng)造價值。自主經(jīng)營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的維度來承擔(dān)分解的工作目標，協(xié)同運作而不推諉！,

11、自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員和單元互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標的達成。！,,三、自主經(jīng)營體的建立和運行,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,亮單,明確有競爭力的目標,自主經(jīng)營體要根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素，把所負責(zé)地區(qū)的用戶需求開發(fā)出來。,自主經(jīng)營體定目標要看這個地區(qū)人口總量、GDP增速、家電更新?lián)Q代率及房地產(chǎn)開發(fā)等實際情況，根據(jù)這些測算出該地區(qū)的家電消費量，并根據(jù)當?shù)氐母偁?/p>

12、情況和歷史業(yè)績決定其中海爾的占有率要達到多高，這樣定目標絕不是一個同比增長的概念，而是為了能夠找出倍速發(fā)展的空間。目標確定之后自主經(jīng)營體就會圍繞競爭力目標，聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源，與市場博弈，與自己的能力博弈，而不是與企業(yè)博弈，與領(lǐng)導(dǎo)博弈，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。,搶單,通過目標承諾競聘加入經(jīng)營體，組建團隊,,全集團員工都可以自發(fā)的跨部門競聘到經(jīng)營體中，充分展現(xiàn)個人的工作能力和激情。也可以通過“官兵互選”的方式來優(yōu)化團隊。同時

13、，經(jīng)營體成員是動態(tài)的，在海爾內(nèi)部叫做“進、上、出”的競爭機制。對于競聘進入經(jīng)營體的員工，都事先把目標和薪酬鎖定，簽合同承諾，在目標達成時得到的薪酬會遠遠高于以前的固定職務(wù)工資薪酬，同時也高于行業(yè)內(nèi)對標的最高水平的薪酬。,只要有能力拿出完成目標的預(yù)算、預(yù)案都可以來參加競聘，這個競聘的過程在海爾被稱作“搶單”或“搶大目標”。,階段推進,,分階段推進經(jīng)營體的建設(shè),為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風(fēng)險穩(wěn)步推進，把推進過程分為三個階段，樹立樣板，

14、做透樣板和復(fù)制樣板。,樹立樣板。從一個點(一個區(qū)域、一個型號、一條生產(chǎn)線)開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結(jié)樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗，固化成手冊，成為其他經(jīng)營體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。做透樣板。就是縱橫連線打通?？v向是一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被二級經(jīng)營體總結(jié)成手冊，最后是三級之間打通。橫向是一級經(jīng)營體之間通過包銷定制關(guān)系打通。做透樣板表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，樣板做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來，最終做成企業(yè)內(nèi)部公司。復(fù)制樣板。將

15、樣板經(jīng)營體的成功做法和手冊指導(dǎo)，通過流程復(fù)制到其他經(jīng)營體以及整個體系。確保步步為營，有序發(fā)展，同時保證組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向。,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,四、自主經(jīng)營體核算體系,戰(zhàn)略損益表,以“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三表為核心的人單合一雙贏模式。,傳統(tǒng)財務(wù)報表的損益表，就是收入減成本、減費用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”與傳統(tǒng)財務(wù)報表的收入項相同，“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體，為用戶創(chuàng)造價值

16、而獲得的收入，前面兩者的差，就是“損”（損失），因為這些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價值；“成本”是自主經(jīng)營體運營所必須的投入，是價值創(chuàng)造的條件，包括固定資產(chǎn)分擔(dān)、人事費用等；“損”也可以說就是當前工作的預(yù)實差距。 關(guān)閉差距的主要措施就是每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。,日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，通過創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機制，把這些關(guān)閉差距的工作形成每天的工作預(yù)算，每天進行日清。海爾通過建立信息化的日清平臺，包括短信日

17、清的平臺，每天的預(yù)算、產(chǎn)生的收益和差距會以短信日清的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)差建議的服務(wù)支持，幫助員工進行日清總結(jié)提升，保證每一個人都可以最終順利完成目標。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。,日清表,人單酬表,,,人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果，體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧的原則。,三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，

18、人單酬表是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果的顯示。通過這三張表，企業(yè)整體經(jīng)營的資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表才有了保障。人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經(jīng)營體通過創(chuàng)造客戶價值實現(xiàn)自身價值并分享增值的模式和能力。,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,與企業(yè)的關(guān)系 留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己!,銷售傭金,留存利潤 C,銷售費用F,人員工資G,創(chuàng)造利潤E,運營資本投入,,,4,6,,,可支配,不可支配,四、自

19、主經(jīng)營體核算體系,經(jīng)營體間的拆賬關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,自主經(jīng)營體子母卡關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,創(chuàng)造用戶價值戰(zhàn)略目標,自主經(jīng)營體承接載體,倒三角組織體系,經(jīng)營人實現(xiàn)組織目標,,,,五、以“自主經(jīng)營體”為基礎(chǔ)的人單合一管理模式,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,海爾推行人單合一管理模式的原理是： “人單合一”模式就是將企業(yè)目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責(zé)任以分定單的形式下發(fā)

20、給相關(guān)員工，由員工對各自的定單負責(zé)。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。 總體指導(dǎo)思想：對外緊跟時代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進行管理創(chuàng)新； 對內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機制，為員工搭建一個“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實現(xiàn)平臺。 具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個層面。,人單合一雙贏模式,戰(zhàn)略上，從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價值再制造產(chǎn)品。

21、組織上，從原來的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角組織架構(gòu)。流程上，從原來系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_放的信息化系統(tǒng)。文化上，建立開放、公平的文化氛圍，以目標為導(dǎo)向，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個員工都能成為自己的CEO。,“七個我做主”關(guān)系圖,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的“創(chuàng)造資源，美譽全球”的企業(yè)精神。同心干、不

22、分你我；比貢獻、不惟文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！ 我們還應(yīng)像大海，為社會、為人類做出應(yīng)有的貢獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠”，社會也會承認我們到永遠，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會做卓越貢獻的同時得到豐厚的回報。海爾人將和整個社會融為一個整體。 海爾是海。

23、 （海爾集團首席執(zhí)行官 張瑞敏）,我的用戶我創(chuàng)造， 我的增值我分享！,海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個

24、團結(jié)的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人類稱道的是年復(fù)一年默默地做著無盡的奉獻，袒露無私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息、賴以生存的環(huán)境和條件。海爾應(yīng)像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應(yīng)敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛

25、圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。因為，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。,,一、“自主經(jīng)營體”的基本原理,二、“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,主要內(nèi)容,,,這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想到大學(xué)課程中的阿米巴蟲。這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強的包囊。阿米巴最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進

26、行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。幾個因素的綜合，使得稻盛和夫突然產(chǎn)生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員也能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？ 他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理的模式。,阿米巴經(jīng)營的起源,稻盛和夫有一次讀中國的西游記，孫悟空一碰到險情就拔出一把毫毛來一吹，每一個現(xiàn)場都是一個孫悟空在應(yīng)付。讓他受到了啟發(fā)：就想，我做企業(yè)老板，能不能在

27、遇到困難時，拔出一把毫毛來 一吹，然后公司每個現(xiàn)場都是我稻盛和夫呢？,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,稻盛和夫,四大經(jīng)營之圣之一企業(yè)家、哲學(xué)家是京瓷、KDDI 兩家世界500強企業(yè)的創(chuàng)始人。,道：敬天愛人！敬畏天道，博愛眾生。 創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式《干法》 、《活法》 、《敬愛天人》等術(shù)：阿米巴經(jīng)營,（1932年1月30日—）,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,許多人認為，企業(yè)的經(jīng)營，最

28、重要的是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風(fēng)氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評家經(jīng)常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產(chǎn)，經(jīng)營者再努力也好不起來?！臼⒑头?阿米巴經(jīng)營的思想,稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’,核心是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核

29、心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。” 按他自己的說法：假設(shè)有一家小商店，把主食、蔬菜、肉類、酒水等放在一起銷售，店主打烊后計算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤。這只能是一筆糊涂賬，因為店主并不清楚哪類商品賺錢（回報率）。如果，他，將每類商品分類核算，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營。店主還可以進而給店員分工，讓他們每人負責(zé)一個品類，并采取相應(yīng)的激勵措施，這樣店主一定程度上就

30、能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長遠的問題。,阿米巴經(jīng)營的思想,劃分阿米巴,培養(yǎng)負責(zé)人,制定核算模式,阿米巴運行,,根據(jù)情況變化,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,阿米巴經(jīng)營的模式,經(jīng)營會計是稻盛和夫持續(xù)成功的第三大法寶,“企業(yè)家如何一目了然的掌握經(jīng)營實際”、“如何通過量化的數(shù)據(jù)來貫徹經(jīng)營者意志”,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,一、劃分阿米巴,所謂阿米巴就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細分成許多獨立經(jīng)營、核算的小集體，但阿米巴

31、并不僅僅是簡單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心，而是對其進行了揚棄。阿米巴的設(shè)計思路在于：直接與市場掛鉤，迅速應(yīng)對市場變化，推動自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這是一種面向現(xiàn)場的小組織，是一種務(wù)必隨市場變化而進化的組織。,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,一、劃分阿米巴,京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部價格體系建立交易關(guān)系，人力、財務(wù)、行政等功能部門作為成本費用中心，不作為利潤中心對待。,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)每月列清單，掌握每個員工的工作進展

32、，隨時對組織進行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設(shè)崗”而是本源性的“因事，因市場”而設(shè)崗！同時擁有一致的戰(zhàn)略和績效考核指標對各組織進行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場的阿米巴，有著簡單樸素的經(jīng)營思路，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”.這句話與管理大師彼德·德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事，第一是擴大銷售渠道，增加收入來源；第二是砍掉不必要的花費，控制成本”的思想不謀而合。,一、劃分阿米巴,阿米

33、巴經(jīng)營——人人可以是阿米巴,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,,兩個任務(wù)：把組織細分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價,定價原則：從最終售價倒推參考該業(yè)務(wù)的市場價格,一、劃分阿米巴,三個原則：合理劃分第一個條件：獨立核算第二個條件：獨立完成業(yè)務(wù)第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針時刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷,根據(jù)市場的變化和對手的動態(tài),并非越細越好有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出。,——“阿

34、米巴經(jīng)營”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,二、培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的負責(zé)人,培養(yǎng)能共同經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)人（孫悟空）把組織劃分成若干的小單位，采取獨立核算，該小單位的領(lǐng)導(dǎo)可以準確的掌握本單位的情況。下放經(jīng)營權(quán)，培養(yǎng)獨立經(jīng)營意識，從而誕生了許多具有共同經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人。實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營（每一個現(xiàn)場都有孫悟空）用經(jīng)營哲學(xué)和共享成果提高員工的經(jīng)營者意識（整體認同）全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感（張瑞敏的經(jīng)營點）,—

35、—“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,成本費用中心模式,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,銷售成本,銷售毛利潤,制造成本,采購成本,,,可控部分,銷售收入,,,可控部分,,轉(zhuǎn)賬金額,采購費用,,轉(zhuǎn)賬金額,,,可控部分,營銷中心,制造中心,采購中心,傳統(tǒng)核算模式,壞賬損失,稅金及附加,銷售費用,產(chǎn)品報損,直接人工,制造費用,,,擠壓,阿米巴定價模式,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,銷售成本,利潤 C,資金成本F1,制造成本,

36、利潤 M,制造費用F2,采購成本,,,可控部分,接單金額(銷售收入),,,可控部分,,接單金額,(協(xié)定部分),資金成本I1,采購傭金J,采購費用I2,,接單金額,(協(xié)定部分),,,可控部分,銷售阿米巴,制造阿米巴,采購阿米巴,附加值M=E-F1-F2,三、制定核算模式,,設(shè)控部分,,設(shè)控部分,資金成本A1,銷售傭金B(yǎng),銷售費用A2,附加值C=B-A1-A2,附加值K=J-I1-I2,生產(chǎn)傭金E,,利潤 K,主要有三個原則:1

37、、掌握收入的原則①收入與市場價格掛鉤，倒逼成本；②內(nèi)部銷售與市場價格掛鉤，形成內(nèi)部資源調(diào)節(jié)市場。,,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,三、制定核算模式,2、掌握費用的原則①精細量化公司內(nèi)部所有資源②構(gòu)筑內(nèi)部市場化價格體系，由直接部門來負擔(dān)間接部門的公共費用。,3、掌握時間的原則①關(guān)注總的時間，總時間=∑（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間 ②關(guān)注單位時間的附加值， 小組勞動貢獻 =

38、 每小時附加價值/小時工資 ③總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，阿米巴之間可以調(diào)撥人員互相支持。,售價還原成本法,成本=售價 - 邊際利潤傳統(tǒng)的“成本+邊際利潤=售價” 中的成本一般為企業(yè)標準成本的堆砌，不會考慮市場的競爭因素，基本是企業(yè)在自娛自樂。售價還原成本法其體現(xiàn)的是完全競爭的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營策略。競爭性市場中，目標市場價格競爭非常激烈，市價波動很大，但社會平均的報酬率卻相對穩(wěn)定，即邊際利潤的變動不會很大，因此企業(yè)唯

39、一可以控制的就是公式左側(cè)的成本，而這個成本也就是售價還原成本。如果一個企業(yè)的售價還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個企業(yè)就有可能取得高于行業(yè)平均的報酬率，因此也才會更有競爭力。,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,阿米巴經(jīng)營單位時間核算價格公式：,總附加價值 = 總收入—（人工費以外的）總費用,每小時貢獻價值 = 總附加價值/總勞動時間,小組勞動貢獻 = 每小時附加價值/小時工資,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,總時間=∑（員工正常工

40、作時間+加班時間） +部內(nèi)公共時間+間接公共時間,從： “經(jīng)營循環(huán)時間= 生產(chǎn)過程時間+ 檢查時間+ 搬運時間+ 貯存時間”優(yōu)化為： “經(jīng)營循環(huán)時間= 增加價值的時間+ 不增加價值的時間”，,在管理上有一個公認的說法：企業(yè)評價什么，就得到什么！意思是說企業(yè)設(shè)定評價標準，那么員工就會努力地實現(xiàn)標準。,阿米巴的單位時間核算正是這樣一種業(yè)績評價制度。一句話： 單位時間核算制度不僅讓

41、阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時間附加值的最大化，同時單位時間核算制還提供了一目了然的損益平衡點，即員工的小時工資。,時間管理的公式,單位時間附加價值= 總附加價值/ 總時間,從扣除額中可以看到一個奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時工的勞務(wù)費卻未包括正式員工的工資等費用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)：“追求正確的做人準則”，“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展作出貢獻”。要追求員工的

42、幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經(jīng)營哲學(xué)和理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費用額中不含正式員工的費用。,第二，為了防止阿米巴成員將焦點放在勞務(wù)費的大小上，因為過大的勞務(wù)費如果放在扣除額里，顯然會影響最終阿米巴的單位時間附加值,表二：內(nèi)部購銷問題解決方案,內(nèi)部購銷問題解決方案,3、實施“阿米巴經(jīng)營”的管理時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯 證關(guān)系，需要“作為人，何謂正確”的哲學(xué)。,1、在

43、阿米巴經(jīng)營中，阿米巴設(shè)定的目標不 是成 本 而 是 銷售 量 和 附 加 值 。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況及其占公司總利潤的百分比等，都一目了然。,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,4、只有管理者抓經(jīng)營并不夠，還需要所有的員工參與到經(jīng)營當中，這樣員工才能分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任。,2、阿米巴經(jīng)營就是盡量增大附加值，附加值是一個經(jīng)營和激勵相結(jié)合的制度。因為每個人都 想追求個人利益的最大化，但是先要實現(xiàn)企業(yè)利益

44、最大化。,三、制定核算模式的意義,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,四、阿米巴運行,1、在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標 (清晰可見理解一致)制定年度計劃。自上而下制定，按月度制定。范圍涵蓋：銷 售額、附加值、單位時間、運營資本、人員等；2、整體認同上下反復(fù)溝通3、緊扣年度計劃按月度進行滾動核算管理4、全體成員掌握每天的進展情況5、堅強的意志阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強烈愿望。,--

45、--打造激情四射的集體,（一）用意志來制作核算,（二）經(jīng)營哲學(xué)定價為經(jīng)營之本銷售定價與降低成本聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)的強烈使命感用將來時看待能力兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門與制造部門攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標強化每一個阿米巴單位整體意識、大局觀念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手,,,,銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高價格,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,四、阿米巴運行,----打造激情四射的集體,追求全體員工物質(zhì)與精神

46、兩方面幸福的同時，為人類好社會的進步與發(fā)展做出貢獻。,阿米巴生命體的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動。,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,“阿米巴經(jīng)營”的目的,人生?工作的結(jié)果 = 思考方式×熱情×能力,按照京瓷的阿米巴經(jīng)營模式研究機構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營有五大目的：1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；3、實行高度透明的經(jīng)營；

47、4、自上而下和自下而上的整合；5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡吧！,——“阿米巴經(jīng)營”的基本原理,“阿米巴經(jīng)營”的目的,實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第一個條件是——企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系作為經(jīng)營者，要相信

48、員工能力的同時，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一

49、員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。,實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第二個條件是——數(shù)據(jù)的嚴謹如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當然如果只對員工提這樣的要求，

50、那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營者。,實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第三個條件是——及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的

51、體制。,第四個條件是——時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。,實現(xiàn)阿米巴模式的基本條件,第五

52、個條件是——員工教育員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。 。,管理創(chuàng)新,經(jīng)營理念,以人為核心要素,企業(yè)哲學(xué)管理者作用,個人發(fā)展有意義的工作心理,對社會承擔(dān)責(zé)任,以

53、核算模式為基礎(chǔ),以客戶為中心,以終為始！,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,二、自主經(jīng)營體類型,,2008年在沒有組建農(nóng)村經(jīng)營體前，海爾冰箱進入“家電下鄉(xiāng)”的型號只有15個左右，農(nóng)村市場占有率很低。負責(zé)人每天清指標，會扯著脖子追問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體成立，確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體一組建

54、就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此重新設(shè)計產(chǎn)品方案，倒逼二線經(jīng)營體，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。供應(yīng)鏈經(jīng)營體提前三個月就對下一個訂單進行預(yù)算（誰？），并倒排周期協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營體計劃。其間，來自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標”。而由于創(chuàng)造的訂單具備性

55、能、時間、價格等真正的競爭力，在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多，銷售比上一年增長達50%以上，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標的完成?，F(xiàn)在，負責(zé)人問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？”。,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,一、自主經(jīng)營體,,海爾戰(zhàn)略損益表中：1、首先明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會；2、其次明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)

56、略目標，包括為獲得全球一流的資源支持；3、然后制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。有了目標體系，下一步要建立為實現(xiàn)目標縱橫協(xié)同的三類三級經(jīng)營體架構(gòu)。通過三級經(jīng)營體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個節(jié)點的單、縣網(wǎng)的單、二級平臺的單、FU的單。 建立經(jīng)營體架構(gòu)之后，接下來要做的就是“161預(yù)算”（就是工作規(guī)劃，包括：目標規(guī)劃和分解；用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、人力資源的事前算贏預(yù)案以及酬案、平臺推進；并制定161日清體系）。日清表的任務(wù)是關(guān)

57、閉預(yù)實差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合。最后是人單酬的預(yù)贏。通過人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合，并進行事中的人單酬日清及還原，倒逼“單的差、人的差、預(yù)案的差”，結(jié)合常態(tài)化后備鯰魚和官兵互選機制（最大可容忍2個月的實差），保證經(jīng)營體事前算贏，保證員工能拿到錢。,——“自主

58、經(jīng)營體”的基本原理,戰(zhàn)略損益表,,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,,將企業(yè)的一張財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為數(shù)萬張戰(zhàn)略損益表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。,,,,,,,,,按照客戶訂單生產(chǎn)準時交付---單、臺合格產(chǎn)品，經(jīng)營體的銷售收入，即：每單、臺約定的制造費用*準時交付的產(chǎn)量,,,,經(jīng)營體間的拆賬關(guān)系示意圖,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,,,,,,,,,,線體經(jīng)營體——員工個人的周薪預(yù)酬表,

59、——“自主經(jīng)營體”的基本原理,,,,,——“自主經(jīng)營體”的基本原理,,滿足客戶定單提成+質(zhì)量提升增值+物耗降低增值,損失：,制造競爭力類,物耗損失,交貨損失,結(jié)余 = 收益 — 損失 （工資、獎金、超值分成）,質(zhì)量損失,停機損失,人員經(jīng)營類,經(jīng)營體達標,員工發(fā)展,資源保障類,庫存損失,,,PBC（個人業(yè)績承諾）決定發(fā)多少，人單酬決定有多少可發(fā)！,人單酬帳戶：,溫度計：,收益,結(jié)余：,,1、首先是損益表的運行。

60、戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級經(jīng)理人(通常為三級經(jīng)營體)和自主經(jīng)營體(通常為一級和二級經(jīng)營體)的損益表。對于自主經(jīng)營體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價值，來確定損益。對于高級經(jīng)理人，個人損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值，還要看高級經(jīng)理人在戰(zhàn)略、機制、團隊建設(shè)方面的貢獻，看高級經(jīng)理人經(jīng)營人的成果。2、其次是日清表的運行。日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，然后明確161事前預(yù)算的內(nèi)

61、容，經(jīng)營體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來是日清分解，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實際及差距。每天進行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最后將一周的工作績效進行評價，顯示績效結(jié)果并與個人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始。3、最后是人單酬表的運行。人單酬表是把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。體現(xiàn)了員工自主運營自負盈虧

62、的原則。比如費用問題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價值來決定開銷，對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧；這樣，員工不會浪費時間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合起來。,三表體系的運行,,T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程

63、分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85％，原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標完不成，對結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時

64、已晚。此時邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。 之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標，原因是有35個鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩

65、找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標。,宙斯（ZEUS）模型我與戰(zhàn)略損益表 海爾基業(yè)常青管理模型——宙斯（ZEUS）模型是我們工作開展的基本指導(dǎo)，在這個模型的指導(dǎo)下，我制定了自己的戰(zhàn)略損益表。 在戰(zhàn)略損益表中，我們首先要明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機會，

66、并明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標，為獲得全球一流的資源支持制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。 有了目標體系，我們下一步要建立為實現(xiàn)目標縱橫協(xié)同的三類三級經(jīng)營體架構(gòu)。通過三級經(jīng)營體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個節(jié)點的單、縣網(wǎng)的單、二級平臺的單、FU的單。明確了三級經(jīng)營體的單之后我們必須有一個動態(tài)的人才漏斗機制和官兵互選機制以支撐經(jīng)營體架構(gòu)的優(yōu)化和更新。 建立經(jīng)營體架構(gòu)之后，接下來我們要做的就是“161預(yù)算”，就是我們的工作規(guī)劃，包括目標

67、規(guī)劃和分解、用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、人力資源的事前算贏預(yù)案以及預(yù)案、平臺推進，并制定161日清體系。制定日清體系的任務(wù)是關(guān)閉差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機制、流程、平臺、團隊，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行根據(jù)預(yù)算的日清。 最后是人單酬的預(yù)贏，通過人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合，并迚行事中的人單酬日清及還原，倒逼單的差、人的差、預(yù)案的差，結(jié)合常態(tài)化后備鯰魚和官兵互選機制，保證

68、經(jīng)營體事前算贏，保證員工能拿到錢。 以前我們核算的體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。戰(zhàn)略損益表是以人為索引的預(yù)算體系，不是傳統(tǒng)的損益表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費用等亍利潤，而我們的戰(zhàn)略損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因為這樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價值，員工也得不到價值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展。,三門型號經(jīng)營體就是一個好例子，當初在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上確定目標的時候，只能提出同比增長多少多少，但是當以用戶資