當前形勢下工程項目管理在虧損與風險之間要點

1、當前形勢下工程項目管理在虧損與風險之間要點施工企業(yè)的實力首先體現(xiàn)在項目的獲利能力上，如果獲利能力很弱，中得再多的標，規(guī)模再大，也無濟于事，不會有更大的發(fā)展。 成本控制措施 根據(jù)以上項目虧損原因的分析，對項目成本的控制應當重點采取以下幾方面的措施： 確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。成本目標是項目部控制成本的基礎。有了成本指標，項目部就能夠以此為依據(jù)，適時對成本控制情況進行分析和比較，總結出成本控制的經(jīng)驗和教訓，進而不斷改進工作。而盈虧

2、指標是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預期，也是項目部應當努力完成或達到的數(shù)值。 因此，對每一項中標的工程，在正式開工后適當時間內(nèi)，相關部門和項目部要核定該項目的總成本目標，確定該項目的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎上，確定該工程項目的盈虧指標。 按照可控原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工機組對各項成本的責任，以勞動定額、材料消耗定額和機

3、械臺班定額為基礎，確定單位工程量應當消耗的工日、材料和機械臺班數(shù)量。在施工過程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 實行材料招標采購。材料費和機械使用費中的燃料、配件等費用，是工程成本的主要組成部分，其比例約占項目總成本的 70%，材料費控制住了，構成總成本的大部分費用就能夠控制住了。材料費是由材料單價和消耗數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程項目成本的高

4、低，是成本控制的主要方面。材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求時，材料單價就會下降，需求大于供給時，材料單價就會上升，而目前工程所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，因此，可通過招標采購的方式，性價比好的材料供應商，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大（相差 5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，應優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。 強化安全、質(zhì)量管理

5、。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的“大效益”觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故。對事故易發(fā)、多發(fā)的部位或區(qū)域要嚴格監(jiān)控，減少或避免增加安全、質(zhì)量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患。 強化合同管理。所有的項目部，必須指定專人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合相關法律法規(guī)的，或不合理的條款要與對方協(xié)商變更合同。不同意變更