國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析

1、 國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析 一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，單憑 企業(yè)自身的力量很難在這激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20 世紀(jì) 80年代以來(lái)，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司迫于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，開始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān) 系進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)；其中合作競(jìng)爭(zhēng)最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關(guān)系中的制度創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2、的重要手段，被譽(yù)為20 世紀(jì) 20 年代以來(lái)最重要的組織創(chuàng)新。自從美國(guó) DEC 公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德(J．Hepland)和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(R-NigeI)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學(xué)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategic alliance)，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過(guò)公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián) 合體。如美國(guó)的 IBM、摩托羅拉及蘋果公司之

3、間的聯(lián)盟，目的就是通過(guò)減少競(jìng)爭(zhēng)和需求的不確定性來(lái)開發(fā)和普及 P0。er Pc 芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器公司通過(guò)各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)份額。在我國(guó)，1998 年 8 月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬(wàn)燕 4 家在上海宣布成寺DVD 聯(lián)合體。2000 年 5 月，中國(guó)最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團(tuán)和中國(guó)最 大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍集團(tuán)宣布結(jié)盟。在過(guò)去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略

4、之一，它可以使來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、獲取知識(shí)、進(jìn)入新市場(chǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括生產(chǎn)、營(yíng)銷、分銷、RInD 的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾．波特說(shuō)：戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間 達(dá)成的既超出正常交易，可是又達(dá)不到合并程度的長(zhǎng)期協(xié)議。并購(gòu)意味著投人大量資金，全盤接受對(duì)方企業(yè)的全部各類資產(chǎn)，操作復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營(yíng)資源

5、的共同運(yùn)用，對(duì)相容的要求是部分的、有選擇的。它可以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有快速、靈活、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，因而受到很多企業(yè) 的青睞。二、成功案例分析1.案例講述英國(guó)羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。羅弗公司最初是英國(guó)政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國(guó)政府不愿意 再向其提供資助。此時(shí)世界汽車市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的增長(zhǎng)之后達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場(chǎng)份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于 Metr0 車型， 但由于質(zhì)

6、量不穩(wěn)定沒有達(dá)到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加 新品種以填補(bǔ)中低檔細(xì)分市場(chǎng)中的空白，但由于缺少必要的資金和時(shí)間，也無(wú)法實(shí)施這一計(jì)劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性、銷售網(wǎng)的強(qiáng)大銷售能力，再 加上對(duì)新型車的準(zhǔn)確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少 這些成功的因素，被美國(guó)政府視為英國(guó)工業(yè)的一只瘸腿鴨。本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。 盡管

7、本田在 20 世紀(jì) 80 年代中期的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了 2 倍，但仍未成為汽車世界中1986 年，羅弗 800 車型和本田傳奇問世，標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān) 尚系次又上了一個(gè)臺(tái)階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個(gè)車型，雙方在 197 設(shè)計(jì)上的緊密合作極大地促進(jìn)了兩家公司之問的關(guān)系。當(dāng)時(shí)羅弗公司與本田公司 簽署了一項(xiàng)理解備忘錄來(lái)規(guī)范和擴(kuò)展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實(shí)際上，雙方在共同工作中建立起來(lái)的相互信任遠(yuǎn)比任何法律文件更 重要。198

8、9 年，雙方推出了羅弗 200／400 和它的姐妹車本田 Concert0，使雙方的關(guān)系又有了進(jìn)一步的發(fā)展，因?yàn)檫@是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部 件的產(chǎn)品。1990 年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了 4 萬(wàn) 輛 Concert0。雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進(jìn)行，這正說(shuō)明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個(gè)方面的動(dòng)因：

9、⑴．開拓市揚(yáng)本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場(chǎng)的銷售額僅占市場(chǎng)的 1．2％，而且不知道自己對(duì)差別的判斷是否 正確，同時(shí)也沒有足夠的時(shí)間來(lái)開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長(zhǎng)所說(shuō)，當(dāng)時(shí)對(duì)歐洲的出口受到了限制，因此無(wú)法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過(guò)剩，無(wú)法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會(huì)開拓本田汽車歐洲市場(chǎng)。⑵.獲取技術(shù)隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進(jìn)原核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的同時(shí)

10、，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，而先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的重復(fù)投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快 研究與開發(fā)的速度。⑶．減少風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過(guò)下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品組合多元化、更快進(jìn)入市場(chǎng)和獲取收益、減少投資 成本等。

11、另外，如果企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)?shù)毓究赡?有足夠的影響力使合資企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù)，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認(rèn)為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的 發(fā)展而支持它，從而使政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨(dú)資 企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國(guó)家存在，像日本這種發(fā)達(dá)國(guó)家也存在。⑷．實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體，加深分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同