（精品文檔）2019年電力公司人力資源管理診斷報告

1、品牌服裝集團(tuán)管理調(diào)查報告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由編輯，值得下載擁有,【最新卓越管理方案 您可自由編輯】,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 2 頁,錦州東港電力有限公司人力資源管理診斷,北大縱橫管理咨詢公司二零零三年八月,機(jī)密,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 3 頁,,,目 錄,薪酬激勵,考核,培訓(xùn),人員配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-

2、PRES01,第 4 頁,人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源之一,物質(zhì)資源,資本資源,人力資源,企業(yè)的發(fā)展,能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動力發(fā)揮作用。,再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)。,高增值性：通過對其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值,可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力。,人力資源的特殊性,你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人才，五年以后我就會東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆,2024/4/4,2003JZEP-PR

3、ES01,第 5 頁,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃最重要的組成部分，也是人力資源管理各項工作的指導(dǎo)原則,人力資源戰(zhàn)略的基本問題,現(xiàn)在組織的情況怎么樣？組織的目標(biāo)是什么？怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？我們現(xiàn)在做得如何？我們該怎么做？,,公司戰(zhàn)略分解 人才戰(zhàn)略定位與五年規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略宗旨、目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略支撐體系（組織、制度、經(jīng)費等）人力資源戰(zhàn)略實施方案,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 6 頁,

4、,,但是，長期以來公司忽略人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略，人力資源管理還停留在人事管理階段,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、招聘錄用、獎酬、考核和職業(yè)生涯開發(fā)等全過程,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn),人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，

5、心理契約，發(fā)展個性,,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性,內(nèi) 容,管理方式,理 念,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 7 頁,而且，戰(zhàn)略性工作投入不足，事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門過多精力,基本缺乏,投入不足或效果不好,,,,現(xiàn)在的主要工作,人力資源規(guī)劃,職業(yè)生涯設(shè)計,招聘與培訓(xùn),薪酬與激勵設(shè)計,績效考核,社會保險人事檔案勞動合同管理工資獎

6、金管理職稱和組織管理,,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀,,事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力,,,人力資源戰(zhàn)略,,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 8 頁,造成人力資源管理缺乏系統(tǒng)性規(guī)范化運作，也影響了公司人力資源管理的效果,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,長期不 招聘新員工，企業(yè)新鮮活力不夠，新思想新觀念無法導(dǎo)入，而且造成人才斷

7、檔,在職培訓(xùn)少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的工作制度,,薪酬政策不合理， 形不成動態(tài)激勵，造成員工的不公平感，滿意度低,組織及崗位設(shè)計不明晰，指揮命令系統(tǒng)不清晰,招聘,薪酬與激勵,崗位設(shè)計分析,培訓(xùn)與發(fā)展,考核,,流于形式，考核的牽引指導(dǎo)效果不足,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 9 頁,問題與不足,同時，尚未系統(tǒng)制定人力資源規(guī)劃，這是導(dǎo)致復(fù)合型高層管理人才不足的主要原因之一,人力資源規(guī)劃：是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸?/p>

8、定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。,考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,不清楚未來人力資源供應(yīng)如何？缺乏對未來人力資源需求的分析如何？沒有系統(tǒng)思考如何解決人力需求凈差？不知是否有足夠的員工？不知是否合理利用了現(xiàn)有員工？沒有有效提升員工的知識、技能和態(tài)度,問卷：企業(yè)目前最需要的人才類型？,高級經(jīng)營管理人才,專

9、業(yè)技術(shù)人才,一線技術(shù)工人,生產(chǎn)管理人才,其它,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 10 頁,人力資源規(guī)劃功能的缺失導(dǎo)致人才斷層與人才流失并存，影響公司市場競爭力,公司未來發(fā)展要求：不斷引進(jìn)技術(shù)人才、充實經(jīng)營管理人員力量,,公司所需的高級管理人才緊缺，市場供給不足,激烈的市場競爭實質(zhì)是人才競爭,同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭奪,,中堅力量培養(yǎng)不力，缺乏人才梯隊,高級人才，出現(xiàn)斷檔,人才引進(jìn)不夠，供培養(yǎng)的后備力量不足,部

10、分人缺乏知識更新、學(xué)習(xí)及技能培訓(xùn)提高,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 11 頁,目 錄,,,薪酬激勵,考核,培訓(xùn),人員配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 12 頁,49.6%的員工認(rèn)為，以公司目前的狀況，公司的變革應(yīng)該先從工資福利與考核體系入手，94.5%的員工認(rèn)為收入的提高可調(diào)動工作的積極性,問：您認(rèn)為您認(rèn)為公司的變革應(yīng)從哪里入手？,問：您認(rèn)為哪種方式能夠更好

11、地提高您的工作積極性？,資料來源：員工調(diào)查問卷,,,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 13 頁,公司目前采用崗位工資制（一）,資料來源：公司文件,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 14 頁,崗位工資歸級標(biāo)準(zhǔn)表（二）,,,,,,50元,,,,,,100元,,,,,,100元,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 15 頁,在工資收入年年有所增長的情況下，卻仍有84.9%的員工對收入不

12、滿意,問：您的工作與付出相比，您對目前的收入滿意嗎？,訪談：合資時承諾3年工資增長30%，但是，僅僅在99年上調(diào)了20%，沒有完全兌現(xiàn)。,資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷、公司文件,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 16 頁,究其原因，關(guān)鍵是公司薪酬體系違背了四個公平性原則,外部公平性,外部公平性是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。,內(nèi)部公平性,內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相

13、對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進(jìn)行評價。,自我公平性,自我公平性是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進(jìn)行支付。,過程公平性,過程公平性是指在制定薪酬時，要了解員工對薪酬的期望和福利的偏好，讓員工知道工資的結(jié)構(gòu)與發(fā)放辦法等，獲得員工對薪酬制度的理解，增加滿意度,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 17 頁,外部不公平：公司的薪酬水平雖然在錦州地區(qū)有一定競爭優(yōu)勢，在同行業(yè)中卻

14、處于中下游水平，員工對此很不滿,問：與同行業(yè)外單位的同學(xué)和朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,問：與本地區(qū)其它行業(yè)的同學(xué)和朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,資料來源：內(nèi)部訪談、外部資料,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 18 頁,內(nèi)部不公平：薪酬高低與崗位不匹配，薪酬發(fā)放向重要崗位傾斜不夠,2002年各單位人均年度獎金收入比較,財務(wù)部的重要性應(yīng)大于保衛(wèi)武裝部，但是在獎金分配中沒有體現(xiàn)出來,,75%的員工認(rèn)為薪酬

15、高低和崗位不匹配,資料來源：調(diào)查問卷、公司文件,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 19 頁,中層以上干部實行年薪制違背了年薪制的基本應(yīng)用原則，弱化了年薪制的應(yīng)有的激勵功能,年薪制基本原則：把企業(yè)經(jīng)營者的收入和企業(yè)普通員工的收入?yún)^(qū)別開來，吸引、激勵和留住用人單位必需的人才，調(diào)動人的積極性，激發(fā)人員活力實施對象：經(jīng)營者年薪制實施對象包括：具有法人資格的企業(yè)廠長和經(jīng)理、公司制的董事長和總經(jīng)理、對企業(yè)經(jīng)營績效影響較大的員

16、工群（占員工總數(shù)5%左右）構(gòu)成：年薪制應(yīng)該按崗位來設(shè)計，一般由基本年薪和風(fēng)險收入組成。其中，基本年薪一般不跟經(jīng)營者的實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤；績效收入完全根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績，按照一定的比例提取作用：依靠激勵和約束相互制衡的機(jī)制，把經(jīng)營者的責(zé)任和利益、成果和所得緊密結(jié)合起來，以保護(hù)出資者的利益，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展實施環(huán)境：要以現(xiàn)代企業(yè)制度為基本的運行條件，加強(qiáng)經(jīng)營者年薪制的綜合配套改革；要有科學(xué)的外在評估機(jī)制，并盡可能采用與國際接軌的考評手段；改

17、進(jìn)完善考核方法，把經(jīng)營者收入分配與落實經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制結(jié)合起來；加強(qiáng)對經(jīng)營者的年終審計，堅持先考核后兌現(xiàn)的原則,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 20 頁,在實際操作中還存在一系列具體問題,實施范圍：公司副總、董事會秘書以及二級單位的正副領(lǐng)導(dǎo)數(shù)額：根據(jù)崗位不同要素，完成工作任務(wù)的難易程度、負(fù)責(zé)工作的責(zé)任大小、所處工作環(huán)境的好壞和承擔(dān)工作量的多少確定，突出主要生產(chǎn)、經(jīng)營崗位，適度拉開正副職年薪差距結(jié)構(gòu)：年薪總額=基本

18、年薪+績效年薪，各占50%考核與發(fā)放：由分管副總、工會主席、黨委書記、總經(jīng)理進(jìn)行考核，基本年薪按月發(fā)放，風(fēng)險年薪在年底考核后發(fā)放其他：年底完不成經(jīng)營指標(biāo)的干部自動辭職,資料來源：公司文件,年薪制的實施范圍太大，弱化了其激勵效果中高層的年薪結(jié)構(gòu)比例一樣，沒有區(qū)分出風(fēng)險的高低工會主席和黨委書記不宜作為考核主體干部已經(jīng)每月預(yù)交了風(fēng)險抵押金，再以辭職作為處罰有失妥當(dāng),現(xiàn)行制度,問題,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第

19、 21 頁,自我不公平：貢獻(xiàn)與報酬不成比例，技術(shù)人員和現(xiàn)場員工的收入偏低,82.5％的員工認(rèn)為公司的報酬與貢獻(xiàn)不成比例,您認(rèn)為下列人員的收入水平如何？,,,資料來源：調(diào)查問卷,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 22 頁,過程不公平：公司薪酬制度的制定缺乏與員工的溝通,1、員工參與尤其是在制定工資分配制度的過程中應(yīng)廣泛征求員工的意見，搜集員工反饋，力圖使制度得到員工的理解2、實施過程中注意與員工的溝通與交流3

20、、制度不是一成不變的，應(yīng)不斷修改和完善，以適應(yīng)公司的變化，增加員工對薪酬制度的滿意程度,問：您認(rèn)為公司的人事管理制度完善嗎？,資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷,保證過程公平需要,52%的員工認(rèn)為人事制度不夠完善，19%的員工認(rèn)為很不完善，其原因就在于制度制定時缺乏員工參與,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 23 頁,獎金采取二次分配的辦法，部分部門在發(fā)放時采取平均發(fā)放、不透明發(fā)放等方法，弱化了獎金的激勵功能,獎金的分配實

21、行二級分配，由人力資源部一次性發(fā)給二級單位二級單位自行制定獎金分配方案二級單位考核到班組，由班組根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小自行分配有些一線班組和職能部門發(fā)放獎金比較隨意，搞平均發(fā)放或不透明發(fā)放年終大塊獎與考核不掛鉤，平均發(fā)放,獎金發(fā)放現(xiàn)狀,由于員工追求過程的公平性，所以平均或不透明發(fā)放獎金的結(jié)果是獎金激勵功能的下降和員工不滿的增加公司對獎金實行總額承包，這種“以包代管”的方式會使獎金的分配失去監(jiān)控，造成負(fù)面影響,結(jié)果,2024/4/

22、4,2003JZEP-PRES01,第 24 頁,另外，公司目前主要靠獎金來肯定員工的工作表現(xiàn)，激勵手段單一,晉升工資級別：鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性升職：賦予其更多的機(jī)會和責(zé)任，滿足成就感提供深造機(jī)會：挖掘員工潛力，為其打造個人成功的良好空間獎勵公司股份：鼓勵員工把個人利益和公司利益結(jié)合起來，并留住合適人才獎勵度假：鼓勵工作和生活的協(xié)調(diào)安排精神和物質(zhì)獎勵：讓員工感受關(guān)注，產(chǎn)生歸屬感獎金：直接肯定員工在當(dāng)期工作中的表現(xiàn)，時效性

23、強(qiáng)，激勵明顯,激勵手段,目前，公司沒有實行員工崗位晉級制度公司的晉升渠道單一，所有員工都往管理崗位一條通道上發(fā)展由于對員工的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃，提供的深造機(jī)會不多精神和物質(zhì)獎勵較少獎金分配中存在一些問題，一部分員工認(rèn)為獎金分配不是很合理,現(xiàn)狀,,公司目前主要的激勵方式,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 25 頁,問卷反饋:獎金、晉級、升職、提供深造機(jī)會、獎勵公司股份等也是比較有效的激勵手段,資料來源：調(diào)查問卷,

24、您認(rèn)為下列哪些激勵手段比較有效？,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 26 頁,目 錄,,,薪酬激勵,考核,培訓(xùn),人員配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 27 頁,考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感并改進(jìn)工作,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一,,個人能力素質(zhì),,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,,,,

25、對績效有效的激勵手段，是促進(jìn)滿意度的另一重要因素,感覺到的公平獎賞,,,,,,,,滿意感,工作績效,員工努力,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 28 頁,錦州東港目前的考核體系—月考核,注：公司采取分級考核制度，公司考核到各二級單位，二級單位考核到個人,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 29 頁,中層干部考核,考核目的過于社會化，沒有緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展,缺少反饋與面談,2024/4/4,2003JZ

26、EP-PRES01,第 30 頁,公司的考核體系不健全，考核的部分功能喪失,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 31 頁,員工普遍對考核不滿，半數(shù)的員工認(rèn)為考核的方法只能部分反映工作業(yè)績，考核指標(biāo)不合理,問：您覺得公司目前的考核方法能否反映您的業(yè)績？,問：您覺得公司對您的考核指標(biāo)合理嗎？,資料來源：調(diào)查問卷,生產(chǎn)部門的考核力度較大，指標(biāo)量化的比例也較大，但由于缺乏監(jiān)控，發(fā)放不是很合理職能部門考核流于形式，獎金處于平均

27、發(fā)放的狀態(tài),2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 32 頁,主要原因是考核指標(biāo)設(shè)計違背了四項基本原則,績效指標(biāo)的四個特性反映了績效指標(biāo)的制定原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在部門和崗位可以控制范圍內(nèi),,,與組織目標(biāo)的一致性,與組織結(jié)構(gòu)的依存性,完整性,可控性,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 33 頁,一致性原則：考核指標(biāo)大部分是部門導(dǎo)向的，使得部門只重視本部門

28、指標(biāo)的完成情況，而忽略了過程的配合和公司的整體目標(biāo),分解公司目標(biāo)、制定各單位績效考核指標(biāo)時，必須綜合考慮公司的整體目標(biāo)，使各部門指標(biāo)和公司整體目標(biāo)保持一致部門之間應(yīng)當(dāng)相互配合，為了公司的整體績效而共同努力,公司考核物資供應(yīng)部庫存占用量這一指標(biāo)。物資部為了部門指標(biāo)，努力壓低庫存,公司考核各生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃的完成情況這一指標(biāo)。各生產(chǎn)單位為了生產(chǎn)不受缺件的影響，多報、早報需用計劃、增加二級庫和小庫的庫存量,協(xié)作單位之間各自為本單位的指標(biāo)努力

29、，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，會增加不必要的摩擦，損害公司的整體績效,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 34 頁,依存性原則：考核指標(biāo)與內(nèi)外環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的變化結(jié)合不密切,企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化；必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性,,在目前的情況下，可以省去不考核的內(nèi)容,2024/4/4,2003JZEP-PRES

30、01,第 35 頁,完整性原則：考核指標(biāo)不完整，無法全面反映員工對公司的貢獻(xiàn),考核體系,能力考評,個人績效指標(biāo),績效考評,周邊績效指標(biāo),管理績效指標(biāo),工作態(tài)度考評,一般職能部門管理人員的考核體系,問：您覺得公司目前對您的考核內(nèi)容全面嗎？,資料來源：調(diào)查問卷,以不完整的考核指標(biāo)考核員工的工作，無法全面反映員工的全部績效，影響員工的滿意度久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉會使員工采取那些更有利于改

31、進(jìn)局部指標(biāo)的行動而放棄追求整體最優(yōu),,部分,,,部分,,缺失,部分,缺失,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 36 頁,可控性：以不可控的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為考核指標(biāo)，沒有做到與公司長短期利益的結(jié)合，不夠科學(xué)和全面,整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，對部門和員工個人工作績效的影響都是不容忽視的 不可控因素對績效指標(biāo)信息具有歪曲作用，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來，公平合理地反映出員工的貢獻(xiàn),2024/4/4,2003JZE

32、P-PRES01,第 37 頁,考核程序繁雜，月考核審批由諸多領(lǐng)導(dǎo)簽字，使考核的環(huán)節(jié)人為增多，都“負(fù)責(zé)”的結(jié)果是都不負(fù)責(zé),編制,審核匯總,審核,審定,審定,批準(zhǔn),編制,會審,審核匯總,審定,審定,批準(zhǔn),下發(fā),兌現(xiàn)獎金,審批程序過長，增加不必要的環(huán)節(jié),,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 38 頁,同時，考核主體多，指標(biāo)龐雜，造成考核重點不突出,目前依此作為考核依據(jù)的內(nèi)容雖規(guī)定考核，但實際并沒有考核的內(nèi)容可

33、以省略不考核的內(nèi)容,,,,公司目前有十一個考核主體，若干項考核指標(biāo)，從生產(chǎn)、安全到治安、思想工作、廉政建設(shè)，似乎面面俱到，實際上卻弱化了重點指標(biāo)，造成考核工作比較繁重，考核重點不突出；考核單位也疲于應(yīng)付，降低了考核的嚴(yán)肅性,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 39 頁,另外， “負(fù)激勵”考核指標(biāo)較多，容易使員工對考核產(chǎn)生逆反心理，不利于工作水平的提高和創(chuàng)新,部門考核指標(biāo)不發(fā)生人身輕傷及其它責(zé)任事故，發(fā)生一次扣300

34、元嚴(yán)格控制員工總數(shù)，實現(xiàn)負(fù)增長，完不成考核全部承包獎結(jié)合公司實際，完成“五定”工作，完不成考核全部承包獎按國家規(guī)定及時辦理員工退休，完不成扣300元抓好員工培訓(xùn)，落實培訓(xùn)計劃，不落實扣100元旅差費、小車費、文具費、勞務(wù)費、工資等超額全部考核,指標(biāo)承包全是扣獎項、綜合獎人均按基數(shù)發(fā)放，扣錢流入工資總額,獎金管理辦法宏觀調(diào)控分級、動態(tài)管理二級單位獎金總額承包與各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，考核扣獎,資料來源：員工訪談、公司承包責(zé)任

35、書,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 40 頁,員工缺乏考核的全程參與，考核反饋的環(huán)節(jié)缺失，不利于工作業(yè)績的改進(jìn)和工作能力的提高,考核是為了改進(jìn)工作管理者是業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者績效考核的效果，不在于考核的方法，而在于實施的過程沒有反饋的考核等于沒考核,確定績效評價的目的,績效評價面談,制定績效改進(jìn)計劃,績效改進(jìn)指導(dǎo),工作績效評價實施,設(shè)計評價體系,建立工作期望,

36、,,,,,,,,績效評價程序,問題公司在對各單位下考核指標(biāo)時，沒有各被考核單位的共同參與，考核指標(biāo)是在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上核定的雖然干部的考核經(jīng)常進(jìn)行，但考核的結(jié)果并不反饋，被考核者不知結(jié)果，無法利用考核的結(jié)果改進(jìn)工作,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 41 頁,考核結(jié)果與員工晉升、培訓(xùn)聯(lián)系不夠密切，沒有真正起到激發(fā)工作熱情、提高工作績效的作用,您認(rèn)為工作績效對晉升有影響嗎？,留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是

37、通過考核與培訓(xùn)，為他們插上騰飛的翅膀 ！,資料來源：調(diào)查問卷,考核是為了發(fā)現(xiàn)不足通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為通過對考核結(jié)果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境，為晉升等人事調(diào)整提供可靠的決策依據(jù)針對員工的不足進(jìn)行培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機(jī)會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 42 頁,目 錄,,,薪酬激勵,考核,培

38、訓(xùn),人員配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 43 頁,公司的培訓(xùn)體系分為兩部分：培訓(xùn)部培訓(xùn)與班組培訓(xùn)，兩者的培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在技術(shù)培訓(xùn)方面,資料來源：2001年培訓(xùn)工作計劃,,,,主要是技術(shù)培訓(xùn),2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 44 頁,員工的思想轉(zhuǎn)變需要強(qiáng)有力的文化宣傳和教育，而公司目前在這方面缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和影響,企業(yè)文化培訓(xùn)可以增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和凝聚力

39、，起到軟激勵的作用。,您參加過哪些培訓(xùn)？,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 45 頁,問卷反饋：我們過去的培訓(xùn)工作是卓有成效的，并且目前員工對于管理知識、專業(yè)知識培訓(xùn)仍有較大需求,,您認(rèn)為培訓(xùn)的效果,管理知識與技能,專業(yè)知識,崗位知識,企業(yè)文化,特殊技能,學(xué)歷職稱,其他,職能部門人員最希望接受的培訓(xùn),專業(yè)知識,管理知識與技能,特殊技能,崗位知識,企業(yè)文化,學(xué)歷職稱,其他,生產(chǎn)部門人員最希望接受的培訓(xùn),2024/4/4

40、,2003JZEP-PRES01,第 46 頁,要滿足員工需求，并使培訓(xùn)在公司發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，必須解決三大問題。 第一：加強(qiáng)師資設(shè)備力量,,小結(jié)：現(xiàn)有的師資與設(shè)備力量基本能夠滿足技術(shù)培訓(xùn)與部分特殊技術(shù)培訓(xùn)的需求，但在管理培訓(xùn)上我們的力量仍顯不足，開展的管理培訓(xùn)內(nèi)容也稍現(xiàn)貧乏。因此，一方面應(yīng)首先發(fā)掘內(nèi)部培訓(xùn)力量，聘請公司部分領(lǐng)導(dǎo)為兼職培訓(xùn)師，另一方面也應(yīng)該加強(qiáng)與外部學(xué)校、咨詢公司的專家教授們的聯(lián)系，用活外部人才，共同滿足管理培訓(xùn)需

41、求。,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 47 頁,第二：使完善并銜接各個培訓(xùn)環(huán)節(jié)，成之能夠自我改進(jìn)、自我發(fā)展的閉環(huán),制定計劃,制定計劃,實施培訓(xùn),計劃調(diào)整,意見反饋,改進(jìn),實施培訓(xùn),計劃調(diào)整,效果考核,獎懲,改進(jìn),,,,,效果考核,培訓(xùn)中心此三個環(huán)節(jié)缺失,,只有培訓(xùn)系統(tǒng)完整，培訓(xùn)工作才能通過自我發(fā)展，不斷提高,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 48 頁,第三：培訓(xùn)應(yīng)該與人力資源其他職能緊密結(jié)合,人

42、力資源規(guī)劃,外部招聘,人員配置,績效考核,激勵,職業(yè)生涯,確定人員凈需求,內(nèi)部培訓(xùn),新員工培訓(xùn),培訓(xùn),薪酬,其他激勵方式,培訓(xùn),晉升,降級,轉(zhuǎn)崗,其他,僅有這部分培訓(xùn)是我們目前做了的,使新員工了解公司歷史、現(xiàn)狀、文化和崗位職責(zé)與操作流程,深造：培訓(xùn)作為一種激勵方式，滿足員工個人發(fā)展的要求,通過培訓(xùn)提升員工個人能力，為個人發(fā)展奠定基礎(chǔ),2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 49 頁,目 錄,,,薪酬激勵,考核,培訓(xùn),人員

43、配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 50 頁,大部分員工對目前的崗位滿意，但他們也承認(rèn)公司人員配置仍存在一些問題,您認(rèn)為目前的工作：,,,大部分員工認(rèn)為自己的崗位配置合理,因人設(shè)崗,部分崗位冗員,部分崗位人員能力達(dá)不到要求,部分崗位缺人,部分崗位人員能力超出要求,,目前人員配置的問題：,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 51 頁,從2003年公司定員測量表可以看出，

44、90％以上的單位處于冗員狀態(tài),資料來源：2003年公司定員測量表,以上判斷均假設(shè)定員匡算正確,,,,職能部門冗員問題比生產(chǎn)部門嚴(yán)重,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 52 頁,人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，缺乏不同年齡段的人員儲備，上下級年齡相差不大，嚴(yán)重影響下級的上升空間,資料來源：0305人員結(jié)構(gòu)表,,部分中層管理人員及一般管理人員學(xué)歷水平較低,運行班組專業(yè)人員比例太低,專工一般由技術(shù)員晉升而來，值長一般由主值、司爐、司機(jī)

45、晉升而來，目前這上下層間年齡差別不大，嚴(yán)重影響了下層的上升空間，同時導(dǎo)致競爭過于激烈,晉升方向,,,,,,,,,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 53 頁,從99年開始，公司內(nèi)部人員流動以晉升為主，降級比例極少，輪崗、競聘僅在小范圍內(nèi)進(jìn)行,橫向流動必須建立在工作不會被中斷的基礎(chǔ)上。經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗員工能夠達(dá)到新崗位的能力要求。例：經(jīng)營計劃部成立初期，曾出現(xiàn)員工不能適應(yīng)崗位要求的現(xiàn)象。究其原因，一是在選拔員工時沒有

46、充分考慮新崗位的職責(zé)要求，二是崗前培訓(xùn)工作不到位,資料來源：1999－2003年人員減少情況 1999－2003年人員競聘情況,例：2000年考評上崗考評頻率：每年3－4次待崗依據(jù)：定員編制和考評成績?nèi)藛T范圍：公司所屬各二級單位的在職員工（不包含中層及以上管理人員）考評結(jié)果應(yīng)用：確定上崗人員和待崗人員,小結(jié)：公司雖然采取了一些促進(jìn)內(nèi)部流動的措施，但基本都在很小的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且涉及的人員以

47、一般管理人員和普通工人為主。2003年曾經(jīng)提出過干部末位淘汰制，但因為種種原因也不了了之。因此，公司并沒有采取真正有效的內(nèi)部流動措施激活員工積極性，部門間的協(xié)調(diào)與合作也并沒有得到提高,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 54 頁,從95年開始，公司人員基本是凈流出，沒有一個新人進(jìn)入,資料來源：1999－2003年人員減少情況,帶來新思想、新觀念,激活內(nèi)部員工,推動改革進(jìn)程,技術(shù)知識更新,新鮮血液流入可以帶來的：,199

48、90－2003人員流出類別及人數(shù),小結(jié)：公司進(jìn)一步發(fā)展的人力資源需求大部分可在公司內(nèi)部解決，但是外來人員的作用仍是不可替代的，并且部分特殊人員例如復(fù)合型管理人員、特殊的專業(yè)技術(shù)人員往往不是通過內(nèi)部培訓(xùn)就能得到的,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 55 頁,領(lǐng)導(dǎo)更迭導(dǎo)致政策頻繁變更，員工反響較大,買斷制度,待崗制度,2002年12月,2003年2月,在公司工作10年及以上可一次性補(bǔ)償6萬元，最低3萬元，本企業(yè)工齡不滿

49、10年的每減少一年減少3000元,員工待崗：指員工沒有達(dá)到國家規(guī)定的法定退休年齡時，因沒有工作崗位而放假待崗，在此期間保留其企業(yè)在冊員工身份，享受公司發(fā)給的生活費生活費標(biāo)準(zhǔn)：待崗員工月生活費＝（待崗前本人月崗位工資＋月工齡工資＋月補(bǔ)貼系數(shù)）×系數(shù)。男、女45歲及以上的為85％；女40－44歲之間的為75％；男40－44歲之間歲為65％；男、女40歲以下的為50％,退養(yǎng)＋待崗,買斷制度,2001年6月,2001年7月,對未滿

50、足應(yīng)退和自退條件距法定退休年齡15周年以上的人員采用退養(yǎng)與買斷相結(jié)合的方式進(jìn)行生活費標(biāo)準(zhǔn)＝（崗位工資＋工齡工資＋補(bǔ)貼工資）×70％ ×17 ×30％退養(yǎng)補(bǔ)償費為48000元/人,員工買斷工齡補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)最高為6萬元，最低為4萬元。工齡在10年以上的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)為6萬元，工齡不滿10年的每減少一年減少2000元,退養(yǎng)制度,2001年5月,退養(yǎng)是指員工沒有達(dá)到國家規(guī)定的法定退休年齡而提前退出公司工作崗位，保留其在職

51、員工身份，享受公司發(fā)給的生活費而休養(yǎng)的人員生活費標(biāo)準(zhǔn)：退養(yǎng)員工月生活費＝（退養(yǎng)當(dāng)月本人崗位工資＋工齡工資＋補(bǔ)貼工資）×80％一次性生活補(bǔ)助費：500元/月/人×實際退養(yǎng)月數(shù)，一次性發(fā)放,,針對對象類似，但是補(bǔ)償數(shù)額相差可達(dá)數(shù)萬元,,,,,沒有充分考慮員工的歷史貢獻(xiàn)，基本實行一刀切，本公司工齡長的員工與短的員工相差不大,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 56 頁,目 錄,,,薪酬激勵,考核,培

52、訓(xùn),人員配置,職業(yè)生涯設(shè)計,人力資源規(guī)劃,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 57 頁,由技術(shù)崗位向管理崗位的晉升是現(xiàn)場員工進(jìn)入中層的唯一通道,班員,班長,分廠專工,副廠長,技術(shù)員,安全員,專工,班員,主值、司爐、司機(jī),班長,副廠長,技術(shù)員,專工,運行人員晉升通道,檢修人員晉升通道,,,,,,,,,,,,,,,,,,,＋3年以上,＋3年以上,＋3年以上,＋3年以上,＋5年以上,＋3年以上,＋3年以上,＋3年以上,,,,

53、技術(shù)崗位,技術(shù)崗位,,,管理崗位,管理崗位,分廠專工,值長,,,343人,111人,16人,4人,3人,23人,16人,3人,以發(fā)電分廠為例：共有各種技術(shù)人員約497人，但通往中層的位置卻只有3個,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 58 頁,在問卷中也有反映，員工們認(rèn)為在一線做工人沒有發(fā)展前途，公司晉升的唯一途徑是提拔為干部,資料來源：調(diào)查問卷,公司選拔、激勵、考核機(jī)制不健全,做一線工人是沒有前途的,評價一個人的地

54、位時，最重要的就是現(xiàn)任什么職務(wù),公司晉升的唯一途徑就是提拔為干部,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 59 頁,應(yīng)該設(shè)計多個晉升通道，滿足不同員工的發(fā)展要求，同時避免僅有管理通道過于單一，造成獨木橋現(xiàn)象,,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,4,3,

55、2,1,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,技工,一般管理,中層管理,高層管理,技術(shù),初級,中級,高級,資深,,,,縱向,橫 向,,,,,6,5,4,3,2,1,2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 60 頁,不少員工有“吃皇糧”思想，缺乏經(jīng)營意識、市場競爭意識、成本意識、學(xué)習(xí)意識，內(nèi)部變革和市場競爭要求員工必須轉(zhuǎn)變思想，更新觀念,問：既然不滿意，為什么不跳槽

56、？ 答：穩(wěn)定啊，其實收入和其他國企 比，也算太低，反正不會下崗 問：萬一有一天，機(jī)組不行了或電 賣不出去了，怎么辦？ 答：不可能，賣電沒有競爭，多少 年了 發(fā)這么多電，為什么不漲工資？ 別的我不管，我只管我的工資獎金,市場競爭意識市場營銷觀念財務(wù)審計監(jiān)督與成本控制意識企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益至上終生學(xué)習(xí)最新知識、技能不斷更新思想觀念和職業(yè)態(tài)度危機(jī)意識愛崗敬業(yè)的職業(yè)精神奉公守

57、法的公民思想,現(xiàn)代企業(yè)員工必備觀念,員工訪談?wù)?2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 61 頁,但是與此同時，管理層也存在信任危機(jī)，64.3%的員工表示對管理層信任度在下降，管理層迫切需要想辦法提高公司的凝聚力、向心力,問卷：您對管理層的信任度？,問：您對合資改革怎么看？ 答：那是領(lǐng)導(dǎo)的事，管理層愛辦怎么就怎 么辦，都那回事 問： 您對領(lǐng)導(dǎo)變換的看法？ 答：走馬燈似的，太快了，經(jīng)不起折騰啊， 政策不

58、連續(xù)，受不了 問： 相信新的領(lǐng)導(dǎo)會有好的改革辦法？ 答：麻木了，改就改唄，好壞都是當(dāng)官的事，別讓我們減工資或下崗就行。,一線員工訪談?wù)?2024/4/4,2003JZEP-PRES01,第 62 頁,這些光靠薪酬考核制度解決不了，必須通過“企業(yè)文化+制度”聯(lián)動，加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳，發(fā)揮文化的柔性約束和引導(dǎo)作用。當(dāng)然，這是個長期漸進(jìn)的漫長過程，需要時間和耐心,員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán),2024/4/4,2003JZEP-P