大運(yùn)營管理體系介紹

1、1,現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項目計劃與運(yùn)營管理,,2,目錄,前言第一部分：異地多項目運(yùn)作下的管控模式第二部分：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)第三部分：計劃與運(yùn)營管理實務(wù)第四部分：制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建設(shè)與管理,3,前言,運(yùn)營管理的概念與發(fā)展路徑計劃與運(yùn)營管理的重要性與意義目前跨區(qū)域、多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,4,前言 ——運(yùn)營管理的概念與發(fā)展路徑,何為運(yùn)營（operations Manage

2、ment）? 在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營策劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。,5,運(yùn)營管理的發(fā)展路徑,,,,管理層次,時間、發(fā)展階段,單項目管理,多項目粗放式營運(yùn)管理,,區(qū)域化、專業(yè)化營運(yùn)管理,以運(yùn)營籌劃支撐發(fā)展戰(zhàn)略,計劃督辦,多項目協(xié)調(diào),以運(yùn)營分析實現(xiàn)項目規(guī)劃,在戰(zhàn)略框架下支撐投、融資,計劃督辦,+,+,,+,不同發(fā)展階段和管理層次，運(yùn)營工作的內(nèi)涵擴(kuò)展,,前言

3、 ——運(yùn)營管理的概念與發(fā)展路徑,6,多項管控的必然需求 日益規(guī)范的市場的必然需求 企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求 通過高效的運(yùn)營管理，最大限度地整合資源， 最大限度地實現(xiàn)利潤最大化,前言 ——計劃與經(jīng)營管理的重要性與意義,,7,前言 ——目前跨區(qū)域、多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域

4、文化之間的差別與沖突管理團(tuán)隊的選擇與建設(shè)管控跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力,8,第一部分：異地多項目運(yùn)作下的管控模式房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā)房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,9,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā),戰(zhàn)略思考：為什么要去？知己：拿什么進(jìn)入異地？知彼：研究透要去的城市準(zhǔn)備：心理準(zhǔn)備、人才準(zhǔn)備、

5、資金準(zhǔn)備、管理準(zhǔn)備,10,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,明確管控模式的重要性與意義企業(yè)集團(tuán)的功能：業(yè)務(wù)拓展、管理輸出、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合集團(tuán)管控的三種模式：投資管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控,11,項目人力資源管理,總經(jīng)理,職能部門A,職能部門B,職能部門C,……,C5,C6,……,,職能型組織,項目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無決策權(quán),

6、異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,12,職能型組織結(jié)構(gòu)的特點1. 專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境2. 技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用3. 職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4. 在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“家”的感覺5. 職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑,異地

7、多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,13,職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點1. 職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動和關(guān)心的焦點；2. 職能部門工作方式常常面向部門活動，而項目工作方式必須面向問題。3. 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4. 對客戶要求的響 應(yīng)比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在

8、多個管理層次。5. 項目常常得不到很好的對待和重視。6. 調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。7. 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,14,項目型組織：,總經(jīng)理,A 項目經(jīng)理,B 項目經(jīng)理,C 項目經(jīng)理,研究與開發(fā),生產(chǎn),營銷,財務(wù),人事,,,,,,,研

9、究與開發(fā),生產(chǎn),營銷,財務(wù),人事,,,,,,,,,,,,,,……,……,……,,,,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,15,項目型組織結(jié)構(gòu)的特點1. 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，僅需向公司高層管理報告2. 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)3. 項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔4. 項目目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目

10、標(biāo)，團(tuán)隊精神能充分發(fā)揮5. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)6. 命令源的唯一性，管理簡單,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,16,項目型組織結(jié)構(gòu)的特點1. 當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置2. 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費(fèi)3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致

11、性4. 不利于項目與外界的溝通5. 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，沒有“家”的感覺,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,17,矩陣型組織：,總 經(jīng) 理,項目經(jīng)理,研究與開發(fā)部,生產(chǎn)部,營銷部,財務(wù)部,人事部,A項目經(jīng)理,B項目經(jīng)理,C項目經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣,異地多項目運(yùn)作下的管控模

12、式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,18,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點1.項目是工作的焦點2.項目可以分享各部門的技術(shù)人才儲備3.項目組成員與項目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時又分屬不同職能部門，有“家”的感覺4.對客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映5.部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性6.可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進(jìn)

13、度、費(fèi)用及質(zhì)量要求,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,19,矩型陣組織結(jié)構(gòu)的特點1、 命令源的非唯一性，管理復(fù)雜2、資源在不同項目中的分配較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，項目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項目經(jīng)理考慮的核心3、對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求,異地多項目運(yùn)作下的管控模式

14、 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,20,,不同組織結(jié)構(gòu)特點比較,項目組工作人員 強(qiáng),職能型,職能型,職能型,,職能部門工作人員 弱,,,,,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,21,XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),異地多項目運(yùn)作下的管控模式

15、 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,22,XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,營運(yùn)副總經(jīng)理,行政總監(jiān),行政人事部,項目管理中心,項目總經(jīng)理A,項目總經(jīng)理B,財務(wù)管理部,設(shè)計管理部,項目開發(fā)部,設(shè)計總監(jiān),營銷總監(jiān),工程總監(jiān),成本代表,營銷經(jīng)理,設(shè)計經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣型組織結(jié)構(gòu),,,,成本管理部,市場營銷部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

16、,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,23,任務(wù)分工表—區(qū)域公司各職能部門與項目部職責(zé)劃分,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,24,,,,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房

17、地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,25,項目工程管理階段職能分工表,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,26,大量日常的規(guī)范化的重復(fù)性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理,超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理,邊緣性非常規(guī)事情由項目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理,例外的事情：報最高領(lǐng)導(dǎo)決策,2%,8 %,20

18、%,70 %,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,27,異地多項目運(yùn)作下的管控模式 ——房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,不同管控模式的對比與優(yōu)劣分析異地項目開發(fā)對項目總經(jīng)理的要求制度、流程建設(shè)的重要性和必要性總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化根據(jù)企業(yè)的

19、戰(zhàn)略發(fā)展思路和特點制定適合的管理組織架構(gòu)確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ),28,第二部分：運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理部門的設(shè)立運(yùn)營管理部門在企業(yè)架構(gòu)中的定位,29,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營管理部門的設(shè)立,運(yùn)營管理部門的職能運(yùn)營管理中心不是一個負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（如成本管理中心），它是集團(tuán)決策層的參謀和智囊，它總是站在集團(tuán)層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用

20、集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議。運(yùn)營管理中心類似于軍隊中的參謀部，是一個定規(guī)則（整個企業(yè)管理規(guī)則）、搭平臺（運(yùn)營管理平臺）、管計劃、促糾偏（動態(tài)跟蹤）、設(shè)指標(biāo)（經(jīng)營管理指標(biāo)）、訓(xùn)練人（培養(yǎng)操作團(tuán)隊）的工作班子——項目管理辦公室（PMO）。運(yùn)營管理中心履行項目經(jīng)營績效信息的跟蹤、采集、分析、反饋的職能——運(yùn)營管理報告。運(yùn)營中心履行戰(zhàn)略研究職能——宏

21、觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。,30,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營管理部門的設(shè)立,職能管理,運(yùn)營管理,,縱深的專業(yè)化條線職能管理,一英里深,,跨維度的績效信息集成管理,一英里寬,,,整合協(xié)調(diào),平衡互補(bǔ),管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護(hù),專業(yè)過程咨詢,,互為,支持,運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系,31,,運(yùn)營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補(bǔ)的關(guān)系,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu)

22、 ——運(yùn)營管理部門的設(shè)立,,,集團(tuán)高管,區(qū)域高管項目經(jīng)理,風(fēng)險管控,戰(zhàn)略研究,信息平臺,建立項目開發(fā)節(jié)點、成本經(jīng)驗值和標(biāo)準(zhǔn),參加工程例會、現(xiàn)場調(diào)研、職能部門間聯(lián)席會議等方式了解項目進(jìn)展情況,根據(jù)風(fēng)險管控、戰(zhàn)略發(fā)展需要對有關(guān)業(yè)務(wù)流程提出調(diào)整優(yōu)化,根據(jù)經(jīng)驗值、調(diào)研情況研判項目風(fēng)險，提出對策,根據(jù)考核辦法，參照運(yùn)營計劃，對實際工作績效進(jìn)行量化考核,完善和優(yōu)化運(yùn)營管理報告,收集、建立各項目基本資料,建立月度運(yùn)營

23、報表填報制度,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略研究,風(fēng)險管控,建立項目開發(fā)經(jīng)驗共享機(jī)制，為項目運(yùn)作提供幫助,項目績效考核,項目預(yù)警,流程優(yōu)化,項目實地調(diào)研,項目開發(fā)經(jīng)驗值、標(biāo)準(zhǔn),項目經(jīng)驗共享,運(yùn)營信息歸集,項目檔案建立,運(yùn)營管理報告,32,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營管理部門的設(shè)立,設(shè)立運(yùn)營管理部門的幾個誤區(qū)數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門第二工程部第二財務(wù)部IT和流程管理部門“無本之

24、木”,33,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位,運(yùn)營管理部門和PMOPMO的職能 項目管理辦公室是美國項目管理協(xié)會（PMI）最近極力推薦的一個功能機(jī)構(gòu)，但是他的具體定位一直頗有爭議，有人把它理解為一個行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，也有人把它當(dāng)作一個組織職能部門，不過對它的定義并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承擔(dān)哪些功能。 首先應(yīng)該確定的事，項目管理辦公室不

25、應(yīng)該是一個權(quán)力機(jī)構(gòu)，也就是說它并不能像董事會一樣拍板決策，也不會去審批預(yù)算或者批準(zhǔn)合同，同時它也不完全像一個職能部門，負(fù)責(zé)某一方面的專職業(yè)務(wù)，例如人力資源、情報信息分析或者戰(zhàn)略策劃，它所承擔(dān)的功能主要應(yīng)包括以下幾方面： 按照項目管理的知識體系為組織編制各種管理制度和規(guī)范流程，當(dāng)然它只有提交方案的建議權(quán)，決定這些制度和流程的拍板權(quán)還是在權(quán)力機(jī)構(gòu)手中，例如董事會或總經(jīng)理。 通過培訓(xùn)的手段，普及項目管理知識體系，使整個組織可以

26、在統(tǒng)一術(shù)語和規(guī)范概念的基礎(chǔ)上進(jìn)行思維和對話，為組織搭建一個有效溝通的管理平臺。 編制各類項目便利計劃，負(fù)責(zé)不同項目的管理計劃之間的銜接，或者同一個項目不同領(lǐng)域管理計劃之間的銜接為評估項目計劃的實施效果制定指標(biāo)體系，即績效考核指標(biāo)體系。 跟蹤計劃實施的績效情況，通過對績效報告的收集、匯總、分析及時發(fā)現(xiàn)偏差，并根據(jù)對偏差的評估，制定糾偏措施，或者提交計劃修正方案。,34,由此看來，項目管理辦公室類似于軍隊中的參謀部，是一個

27、定規(guī)矩、編計劃、做方案、設(shè)指標(biāo)、訓(xùn)練人的工作班子。如果說集成管理中的銜接計劃需要有一個具體機(jī)構(gòu)去執(zhí)行的話，那么讓項目辦公室扮演這個角色當(dāng)之無愧。清楚了這個機(jī)構(gòu)的功能之后，如何給它下定義就不重要了，重要的是如何更恰當(dāng)?shù)卦谝粋€組織里有效地使用它。 如果在一個大型綜合項目組織中，項目管理辦公室可以直接成為高級項目經(jīng)理的工作班子，履行所有“謀”的職責(zé)，而由高級項目經(jīng)理拍板去“斷”。 如果在一個承接了許多項目的企業(yè)中的矩陣式組織，

28、項目管理辦公室也可以成為最高經(jīng)理直屬的項目工作班子，除了上述規(guī)劃的職能之外，同時負(fù)責(zé)各項目經(jīng)理（團(tuán)隊）與各職能主管（部門）之間的協(xié)調(diào)。 如果是一個核心項目組織，如價值鏈?zhǔn)巾椖拷M織，那么項目管理辦公室就是這個組織的主題，項目組織的總經(jīng)理就是這個辦公室的主管。 PMI關(guān)于項目管理辦公室的功能規(guī)劃，自然有其道理，恐怕是在借助理論的力量推行項目管理知識體系的過程中受到挫折之后，才感覺到了組織落實的必要性。過去，美國人很難理解中國

29、共產(chǎn)黨把支部建在臉上的概念，但是這個項目管理辦公室的思路，竟然有異曲同工之妙。支部建在連上！,運(yùn)營管理組織機(jī)構(gòu) ——運(yùn)營管理部門在企業(yè)中的定位,35,,第三部分：計劃與運(yùn)營管理實務(wù)戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃新項目投資管理項目計劃管理項目經(jīng)營分析與調(diào)度,36,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——戰(zhàn)略研究與三（五）年

30、經(jīng)營規(guī)劃,進(jìn)行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實務(wù)三（五）年經(jīng)營規(guī)劃,37,城市研究及城市評價項目篩選與項目初判項目可行性研究報告項目可行性研究報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,38,集團(tuán)投資管理程序1、目的 確保集團(tuán)化投資管理工作有序展開，提高投資管理工作效率和投資的安全性。2、適用范圍 集

31、團(tuán)投資管理全過程。3、定義3.1集團(tuán)營運(yùn)決策小組 集團(tuán)營運(yùn)決策小組組成： 組長：集團(tuán)總裁 執(zhí)行組長：集團(tuán)營運(yùn)主管領(lǐng)導(dǎo) 組員：集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)及相關(guān)區(qū)域公司（含直管城市公司，下同）總經(jīng)理 秘書：集團(tuán)經(jīng)營管理部總經(jīng)理 定位與職責(zé)：集團(tuán)營運(yùn)決策小組是集團(tuán)營運(yùn)計劃制定及調(diào)整決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定集團(tuán)地產(chǎn)項目營運(yùn)計劃、集團(tuán)兩年投資計劃、集團(tuán)資本市場融資計劃、年度營運(yùn)

32、預(yù)算、年度經(jīng)營指標(biāo)等，并負(fù)責(zé)項目投資決策與項目經(jīng)營方案決策。 營運(yùn)決策小組相關(guān)執(zhí)行決議由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)給執(zhí)行組長簽發(fā)。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,范例：,39,4、職責(zé),計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,40,5、程序5.1城市評價，投資布局確定，投資

33、計劃明確5.1.1 區(qū)域城市比較研究，區(qū)域投資布局計劃確定 集團(tuán)區(qū)域公司在每年年初，依照集團(tuán)總部的相關(guān)指導(dǎo)性意見，在對重點關(guān)注城市的城市評價基礎(chǔ)上，完成基于城市比較研究的區(qū)域公司投資布局計劃草案編制，并于Kick off召開前2周（扣除春節(jié)假期）提交集團(tuán)經(jīng)營管理部。 城市比較研究過程中，對于集團(tuán)已進(jìn)入城市，各區(qū)域公司須盡量補(bǔ)充當(dāng)年城市評價成果模板之?dāng)?shù)據(jù)，（如無年度數(shù)據(jù)，可暫時補(bǔ)充關(guān)鍵指標(biāo)月度/季度數(shù)據(jù)，待政府年度數(shù)據(jù)公

34、布后補(bǔ)充齊備）；對于新城市，需組織編制城市評審報告，提請集團(tuán)進(jìn)行城市評審，評審?fù)ㄟ^后方可列入年度投資計劃。5.1.2集團(tuán)兩年投資布局與投資計劃制定、頒布；子公司投資計劃明確 依據(jù)集團(tuán)城市評審結(jié)果及各區(qū)域投資布局計劃草案，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略及年度資金，經(jīng)營管理部在Kick off會前編制完成集團(tuán)當(dāng)年及次年兩年投資布局與投資計劃（含當(dāng)年一季度投資計劃），提交集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批通過后，于年度Kick off會上頒布。5.2項目初判與動

35、態(tài)投資5.2.1子公司拓展工作啟動，項目甄選、內(nèi)審，提請集團(tuán)初判 各區(qū)域公司須依據(jù)集團(tuán)投資布局計劃進(jìn)行所在區(qū)域新項目甄選，內(nèi)選通過后以O(shè)A形勢提請集團(tuán)初判。其中土地一級市場項目需在項目掛牌后5個工作日內(nèi)提請初判，二級市場項目需在項目決策前3周提請初判，提請的初判成果包括：項目初判報告，項目初判內(nèi)審記錄，項目初判后決策論證研究工作計劃。 原則上，提請集團(tuán)初判的項目須在集團(tuán)確定的投資布局計劃所列城市中，特殊情況下，若在新城

36、市發(fā)現(xiàn)很好的投資機(jī)會，需完成該城市集團(tuán)層面的城市評審后方可提交項目初判。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,41,5.2.2集團(tuán)項目初判 在區(qū)域公司提請集團(tuán)項目初判后，集團(tuán)經(jīng)營管理部先對項目初判流程規(guī)范執(zhí)行情況進(jìn)行審核，再根據(jù)項目初判時間安排組織對項目進(jìn)行實地考察，并提供項目初判意見。與此同時，經(jīng)營管理部將在OA初判基礎(chǔ)上，組織集團(tuán)計劃財務(wù)部隊項目投

37、資主體問題、行政管理法務(wù)組對二級市場項目合作方式等問題進(jìn)行OA會簽，最終形成項目初判綜合意見提請集團(tuán)營運(yùn)決策小組審批，待項目初判審批通過后，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)將項目初判OA審批單傳閱集團(tuán)技術(shù)管理部、資本管理部，以作為項目概念設(shè)計工作及戰(zhàn)略合作工作啟動的依據(jù)。5.3動態(tài)投資信息管理 各區(qū)域公司需密切關(guān)注土地市場動態(tài)，定期整理形成土地拓展周報并及時報備集團(tuán)經(jīng)營管理部，以便于集團(tuán)實施把握各區(qū)域公司相關(guān)信息，統(tǒng)籌安排資金計劃和工作計劃。

38、每季度，集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)動態(tài)滾動的項目經(jīng)營分析，牽頭組織并發(fā)布集團(tuán)動態(tài)投資資金計劃，從資金計劃角度對集團(tuán)投資計劃提供補(bǔ)充。5.4項目投資決策論證研究、決策成果審核5.4.1項目投資決策論證研究 項目初判立項后，子公司參照項目初判時確定的決策論證研究工作計劃展開工作，集團(tuán)設(shè)計、成本、投資、財務(wù)、法務(wù)等相關(guān)職能口講究項目與子公司對口部門展開分專業(yè)溝通。5.4.2項目決策論證成果內(nèi)審與上報 在子公司按照既定工作計劃，依

39、照集團(tuán)項目投資決策評審成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目深度研究，并形成綜合決策論證成果后，區(qū)域公司拓展拳頭部門需鄭和公司內(nèi)部各專業(yè)口成果，經(jīng)內(nèi)部審核通過后將成果資料與內(nèi)審紀(jì)要同意提交集團(tuán)經(jīng)營管理部投資小組備案（同時分專業(yè)送達(dá)集團(tuán)相關(guān)職能部門），投資小組將及時協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門繼續(xù)展開項目決策成果的審核、溝通，填寫項目投資決策論證成果審批表（TZ-103-F1），最終在綜合審核達(dá)標(biāo)后的三個工作日內(nèi)組織展開項目決策評審會議。 考慮到集團(tuán)職能部門工作

40、性質(zhì)，成果審核及成果行程時間上的差異性，集團(tuán)……,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,42,若區(qū)域公司因特殊原因無法按時提交項目決策成果獲決策成果深度無法達(dá)到?jīng)Q策要求，最終影響集團(tuán)職能部門工作開展時，需OA說明情況并提請集團(tuán)經(jīng)營管理部及其主管領(lǐng)導(dǎo)審核，集團(tuán)總裁審批后，方可召開項目決策評審會。 子公司需提交的項目決策論成成果包括：,5.5項目投資決策評

41、審、組織獲取項目5.5.1項目投資決策評審、項目收益指標(biāo)確定 正常情況下，集團(tuán)項目決策需通過項目決策評審會的形式舉行，集團(tuán)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織項目決策評審會事宜（集團(tuán)相關(guān)職能部門項目決策專業(yè)評審意見收集、決策評審會議組織），并于既定時間組織召開項目投資評審會議。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,43,在特殊情況下，若區(qū)域公司上報集團(tuán)之項目決策成果

42、高于集團(tuán)決策成果標(biāo)準(zhǔn)要求，且錢其宇集團(tuán)職能部門進(jìn)行了充分溝通并取得一致，則趨于公司可向集團(tuán)經(jīng)營管理部提出決策申請，經(jīng)經(jīng)營管理部向集團(tuán)營運(yùn)決策小組提請獲批后，可以O(shè)A會簽形式進(jìn)行項目決策，確定項目核心收益指標(biāo)。若召開項目決策評審會，會議議程如下： 第一階段——項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)問題匯報與建議（1）子公司個專業(yè)負(fù)責(zé)人按“城市投資環(huán)境”（含房地產(chǎn)市場）→項目概況→項目定位（含現(xiàn)實點價格，價格漲幅，銷售速度，商業(yè)分析） →項目開發(fā)進(jìn)度→項

43、目規(guī)劃設(shè)計方案→項目成本估算的順序進(jìn)行匯報說明（2）會議討論：集團(tuán)各專業(yè)就以上匯報發(fā)表評審意見。（其中經(jīng)營管理部就資公司提供信息的完整性及邏輯性發(fā)表意見）（3）集團(tuán)就項目的價格定位（包括項目現(xiàn)實點價格），價格漲幅和銷售速度進(jìn)行討論；（4）子公司就項目的經(jīng)濟(jì)測算進(jìn)行分析；（5）項目決策討論與出價：確定董事會授權(quán)額度，確定項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書A（主要確定項目收益指標(biāo)，IRR，銷售凈利潤率，建安成本利潤率）及其他重要條件；（6）確定項

44、目投標(biāo)及簽約主體以及未來項目公司股份構(gòu)成。5.5.2董事會授權(quán)文件獲取 區(qū)域公司根據(jù)投資決策評審會的決策調(diào)整投資決策報告，提交集團(tuán)經(jīng)營管理部，集團(tuán)經(jīng)營管理部草擬董事會議案后，連同投資決策報告交集團(tuán)資本管理部，由資本管理部在三個工作日內(nèi)組織獲取相關(guān)董事會決議。5.5.3組織獲取項目 項目通過決策評審后，由區(qū)域公司按照其內(nèi)部流程組織項目獲取及簽約前工作……,計劃與運(yùn)營管理實務(wù)

45、 ——新項目投資管理,44,6、集團(tuán)投資管理工作內(nèi)控條例6.1未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁書面同意，發(fā)生下列任意情況，將予相關(guān)責(zé)任人以集團(tuán)通報批評1、城市評價、投資布局計劃明確階段（1 ）區(qū)域公司未按要求進(jìn)行所在區(qū)域重點城市比較研究，未按流程規(guī)定按時提交區(qū)域投資布局計劃草案；（2）集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時間內(nèi)完成集團(tuán)投資布局計劃建議稿，或該建議稿有較大缺陷；2、項目初判階段（2）集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時

46、間內(nèi)完成初判，或初判意見有較大失誤。3、項目投資決策論證研究，決策成果審核階段（1）區(qū)域公司提供決策論證成果不符合集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求，項目投資決策論證成果審核表綜合打分低于規(guī)定分?jǐn)?shù)的；（2）區(qū)域公司提供決策信息在準(zhǔn)確性和完整性方面存在較大缺陷（3）區(qū)域公司為安集團(tuán)時間要求上報決策成果，導(dǎo)致集團(tuán)決策準(zhǔn)備不充分的；（4）集團(tuán)經(jīng)營管理部未在規(guī)定時間內(nèi)組織項目決策評審會；（5）集團(tuán)資本管理部未在規(guī)定時間內(nèi)獲取董事會決議；（6）集團(tuán)相

47、關(guān)部門未及時將相關(guān)資料交區(qū)域公司。4、動態(tài)投資信息管理（1）區(qū)域公司未及時按集團(tuán)統(tǒng)一模板要求整理編制土地拓展周報并報備集團(tuán)經(jīng)營管理部，或相關(guān)信息在完整性和準(zhǔn)確性上有較大缺陷；（2）集團(tuán)經(jīng)營管理部未及時統(tǒng)籌處理各區(qū)域公司拓展周報；（3）集團(tuán)經(jīng)營成本部未及時發(fā)布集團(tuán)動態(tài)投資資金計劃。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,45,6.2發(fā)生下列任一情況，將予

48、相關(guān)責(zé)任人以降薪或降職的處分（1 ）向集團(tuán)決策小組故意提供不真實信息或存在故意隱瞞；（2）對外泄漏投資決策成果；（3 ）未經(jīng)集團(tuán)董事長或總裁同意，當(dāng)事人為按集團(tuán)決策小組意見出價。7、支持性文件（1）《**集團(tuán)項目投資決策報告（市場部分）成果標(biāo)準(zhǔn)》YX-202（2）《**集團(tuán)商業(yè)投資決策報告成果標(biāo)準(zhǔn)》TZ-104（3）《**集團(tuán)投資決策評審管理階段概念設(shè)計方案成果標(biāo)準(zhǔn)》SJ-201（4）《**集團(tuán)投資決策評審管理階段集團(tuán)配

49、合工作（成本部分）作業(yè)指導(dǎo)書》CB-202 《**集團(tuán)項目投資決策評審管理階段集團(tuán)配合工作（法務(wù)部分）作業(yè)指導(dǎo)書》FL-201（5）《區(qū)域公司投資布局計劃草案成果標(biāo)準(zhǔn)》,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,46,項目投資決策論證成果審核表項目名稱： 說明：1、此表審核對象為子公司上報集團(tuán)提請決策的第一版項目

50、決策成果，后續(xù)溝通的修正與完善成果不在審核之列。2、審核采用5分評價制，從市場、成本、設(shè)計、財務(wù)、法務(wù)、營運(yùn)等多層面評價，合計評價項20個（含法務(wù)）。只有初次評價分?jǐn)?shù)合計達(dá)到75分以上，方有資格提請召開項目決策評審會，其它情況需經(jīng)成果完善后方可安排召開評審會議 5—超過集團(tuán)成果標(biāo)準(zhǔn)要求；4—達(dá)到要求，可上會；3—基本達(dá)到，仍需完善方上會；2—無法達(dá)到，需做調(diào)整,計劃與運(yùn)營管理實務(wù)

51、 ——新項目投資管理,范例：,47,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,48,（）項目責(zé)任確認(rèn)書A 年 月 日，***集團(tuán)就 公司上報的 項目召開了投資決策評審會，集團(tuán)認(rèn)為該項目符合集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，其資源投入與收益情況也符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，因此最終決定該項目可行。授權(quán) 公司不超過 萬的地價投資額

52、度（不包括契稅、大配套費(fèi)），同時 公司也承諾在獲取該項目后，在未來的經(jīng)營中，該項目將至少達(dá)到以下目標(biāo)：1、不同成交地價之下項目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（取自上報的經(jīng)濟(jì)測算表，采用集團(tuán)統(tǒng)一格式的經(jīng)濟(jì)測算表）地價： （包括契稅、大配套費(fèi)）,集團(tuán)代表（簽字、蓋章）子公司代表（簽字、蓋章）,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,49,寧

53、波市**區(qū)**地塊合作開發(fā)項目項目可行性研究報告 本報告關(guān)鍵指標(biāo)的索引請見下表,一、項目概況 本項目通過二級市場獲得土地使用權(quán)，占地面積20864平方米（40.206畝） ，容積率為2.1，物業(yè)類型為住宅（兼容商業(yè)）。二、投資環(huán)境和房地產(chǎn)市場分析 從寧波市和鄞州區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢，城市發(fā)展與規(guī)劃以及城市交通基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)狀與規(guī)劃等各個方面來看，本項目的投資環(huán)境較好，雖然存在市場競爭較為激烈的狀況，但在對當(dāng)?shù)刈≌?/p>

54、場和商業(yè)物業(yè)市場深入分析后，我們?nèi)匀徽J(rèn)為本區(qū)域市場是有潛力的。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,50,三、項目SWOT分析 優(yōu)勢是交通便捷，區(qū)位位置優(yōu)越，配套起點高，居住氛圍漸濃，自然景觀較好；劣勢是地塊面積較小，不利于打造規(guī)模社區(qū)；機(jī)會是鄞州居住板塊的崛起，以及附近萬達(dá)商業(yè)項目的啟動，威脅是本輪宏觀調(diào)控對市場的影響及周邊樓盤的競爭。五、項目建

55、設(shè)進(jìn)度 項目開發(fā)期限從2005年8月起至2008年3月止，共956天，具體的開發(fā)進(jìn)度節(jié)點如下,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,51,六、項目收益 在住宅均價6300元/平方米，商鋪整體均價11040元/平方米，地價281萬元/畝的前提下，項目稅后利潤率為10.6%，其余指標(biāo)如下,計劃與運(yùn)營管理實務(wù)

56、 ——新項目投資管理,52,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,53,七、項目不確定性影響及分析 售價的高低變化是影響本項目內(nèi)部收益率的最大影響因素，售價的降低將對本項目的利潤產(chǎn)生較大影響。當(dāng)售價提升10%時，本項目的稅后利潤率為15.17%，稅后利潤為6325萬元，IRR為26.92%；當(dāng)售價降低10%時，本項目的

57、稅后利潤率為5%，稅后利潤為1708萬元，IRR為11.01%。 盡管項目有市場等各方面風(fēng)險，但是經(jīng)過深入分析及經(jīng)濟(jì)測算，我們認(rèn)為項目可行，建議公司盡快推進(jìn)與土地方的談判，并盡早推進(jìn)本項目的規(guī)劃設(shè)計、市場營銷等工作。,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——新項目投資管理,54,計劃與運(yùn)營管理實務(wù)

58、 ——項目計劃管理,計劃管理制度的建立土地拓展與項目可行性研究報告項目整體開發(fā)計劃與經(jīng)營指標(biāo)項目分期經(jīng)營計劃及其作業(yè)指引與填報項目目標(biāo)成本與成本分?jǐn)傇瓌t項目經(jīng)營計劃的管理與調(diào)整項目工程管理策劃書,55,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——項目計劃管理,范例：

59、項目計劃管理制度1、 目的 規(guī)定集團(tuán)各開發(fā)項目各級計劃編制、審核、審批、備案、調(diào)整的程序，規(guī)范項目的計劃管理。2、適用范圍 本流程適用于對XX集團(tuán)全資開發(fā)項目或按照XX集團(tuán)運(yùn)營模式操作的合資合作項目進(jìn)行計劃管理，不屬于此范圍的項目，集團(tuán)結(jié)合實際情況確定其具體管理辦法。3、定義 修訂后的可研報告：在簽定項目土地出讓合同或土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議后，由區(qū)域投資發(fā)展部在集團(tuán)投資發(fā)展中心指導(dǎo)下，對經(jīng)總裁審批的可研報告進(jìn)行修訂后，作

60、為備案的最終版的可研報告。4、職責(zé) 4.1 項目公司負(fù)責(zé)編制本項目的《項目整體開發(fā)計劃》和各分期的《項目經(jīng)營計劃》，并負(fù)責(zé)組織項目公司及所屬區(qū)域/城市公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對計劃進(jìn)行評審，根據(jù)評審意見修改有關(guān)計劃并上報計劃。 4.2 《項目經(jīng)營計劃》……,5、流程 5.1 《項目整體開發(fā)計劃》上報 5.1.1 《項目整體開發(fā)計劃》由《項目整體經(jīng)營指標(biāo)》和《項目整體開發(fā)節(jié)點計劃》組成。 5.1.2 在簽定項目土地出讓合同或

61、土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議，即獲得土地的開發(fā)使用權(quán)，并成立項目公司之后的30天內(nèi)，項目公司根據(jù)修訂后的可研報告及集團(tuán)決策層的期望，從修訂后的可研報告中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，形成《項目整體經(jīng)營指標(biāo)》，同時編制《項目整體開發(fā)節(jié)點計劃》。 5.1.3 《項目整體開發(fā)節(jié)點計劃》內(nèi)容包括但不限于6項工作9個節(jié)點時間：定位開始時間、結(jié)束時間、總體規(guī)劃設(shè)計審批開始時間、結(jié)束時間、第X期的方案設(shè)計及審批開始時間、結(jié)束時間、開工時間、開盤時間、竣工備案時間。詳見附件7.2

62、。,56,計劃與運(yùn)營管理實務(wù) ——項目計劃管理,5.1.4 《項目整體開發(fā)計劃》經(jīng)區(qū)域/城市公司總經(jīng)理審核通過后，由項目公司上報至集團(tuán)運(yùn)營管理中心審核，如無特殊原因，審核工作將在上報后的7天內(nèi)完成，項目公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見對計劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報。 5.1.5 集團(tuán)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)對《項目整體開發(fā)計劃》進(jìn)行審核并提交總裁審批，如無特殊原因，審批工

63、作將在上報后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.1.6 如《項目整體開發(fā)計劃》未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反饋給項目公司，項目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對原計劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報集團(tuán)運(yùn)營管理中心。 5.1.7 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)后的《項目整體開發(fā)計劃》進(jìn)行備案，同時抄送集團(tuán)人力資源部，并通知項目公司按計劃執(zhí)行。 5.1.8 集團(tuán)運(yùn)營管理中心將進(jìn)行備案

64、的《項目整體開發(fā)計劃》上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺”之“運(yùn)營管理之窗”，該窗口對集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、項目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.1.9 備案的《項目整體開發(fā)計劃》中《項目整體開發(fā)節(jié)點計劃》作為項目整體開發(fā)的指導(dǎo)性計劃，而《項目整體經(jīng)營指標(biāo)》中的“經(jīng)營指標(biāo)”則是項目公司對該項目開發(fā)的最低經(jīng)營承諾。5.2分期《項目經(jīng)營計劃》上報 5.2.1項目公司應(yīng)在規(guī)劃設(shè)計方案獲得政府部門審批通

65、過后的14天內(nèi)，編制并上報項目當(dāng)期的《項目經(jīng)營計劃》，具體編制辦法應(yīng)遵循《項目經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引》的規(guī)定與要求進(jìn)行。 5.2.2分期《項目經(jīng)營計劃》編制過程中，各職能條線參與給出專業(yè)意見。 5.2.3分期《項目經(jīng)營計劃》經(jīng)區(qū)域/城市總經(jīng)理審核通過后，由項目公司上報到集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行總體審核。如無特殊原因，審核工作將在上報后的7天內(nèi)完成，項目公司根據(jù)運(yùn)營管理中心的審核意見并對計劃進(jìn)行調(diào)整并重新上報。,57,計劃與運(yùn)營管理實務(wù)

66、 ——項目計劃管理,5.2.4集團(tuán)運(yùn)營管理中心負(fù)責(zé)將審核通過的分期《項目經(jīng)營計劃》提交總裁審批，如無特殊原因，審批工作將在上報后的14天內(nèi)完成，審核與審批期間項目公司應(yīng)繼續(xù)開展相關(guān)工作。 5.2.5如分期《項目經(jīng)營計劃》未獲批準(zhǔn)，集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁審批意見反饋給項目公司，項目公司應(yīng)根據(jù)總裁審批意見對原計劃進(jìn)行修改，并在獲得審批意見后的7天內(nèi)重新上報集團(tuán)運(yùn)

67、營管理中心。 5.2.6總裁批準(zhǔn)分期《項目經(jīng)營計劃》后，交集團(tuán)運(yùn)營管理中心進(jìn)行計劃備案并通知項目公司按計劃執(zhí)行。 5.2.7集團(tuán)運(yùn)營管理中心將總裁批準(zhǔn)的各分期《項目經(jīng)營計劃》進(jìn)行備案，并上傳至“XX集團(tuán)協(xié)同OA管理平臺”之“運(yùn)營管理之窗”，該窗口對集團(tuán)職能中心副總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域/城市公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)、項目公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)限。 5.2.8備案的分期《項目經(jīng)營計劃》為項目開發(fā)的基準(zhǔn)計劃，是項目實施的計劃依據(jù)，也是項目公司

68、及所屬區(qū)域/城市公司年度績效考核分值的依據(jù)。 5.3年度計劃下發(fā)與檢討 5.3.1為便于動態(tài)了解情況及上市公司信息發(fā)布的需要，各區(qū)域/城市公司應(yīng)在每年11月30日以前對正在運(yùn)作項目的各分期《項目經(jīng)營計劃》以及即將開發(fā)項目的《項目整體開發(fā)計劃》進(jìn)行檢討與總結(jié)匯總，并將檢討與總結(jié)匯總情況于11月30日以前上報到集團(tuán)運(yùn)營管理中心。如存在個別項目計劃調(diào)整，按照5.4條的要求進(jìn)行。 5.3.2因重大事件導(dǎo)致項目入伙結(jié)轉(zhuǎn)時間出現(xiàn)延誤需跨半