中級經(jīng)濟師《工商管理》小抄版

1、第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策企業(yè)戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗，調查現(xiàn)狀，預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略

2、要做出修改。（3）收益性與風險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c）、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c）以寶潔公司為例（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，

3、研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領域內制定的或實施的戰(zhàn)略。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務部門，售后服務部門。（一）（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。2、基本任務：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標3、最高任務：實現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（

4、新增內容）二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內容）（一）（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內部成員所制定，借由團隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向?！拔沂钦l？”2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質與存在理由。———“企業(yè)的任務是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求3、企業(yè)戰(zhàn)略目標定義：指企業(yè)在一定時期內沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。

5、例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達到百分值多少。（二）（二）準備戰(zhàn)略方案準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。（三）（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。三、企業(yè)

6、戰(zhàn)略的實施三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實施3、戰(zhàn)略實施的考核與激勵（二）實施模式（?？键c）（二）實施模式（?？键c）1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強制實行（08年第5題）2、轉化型：從指令型轉變過來3、合作型：決策范圍擴大到高層管理中4、文化型：決策范圍擴大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（一）戰(zhàn)略控制的原則

7、（考點）：“一保三適”（考點）：“一保三適”1、確保目標：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)2、適度原則：控制切忌過度，保持與目標一致性，保持實施方向的正確3、適時控制：選擇正確的時機對戰(zhàn)略進行修正4、適應性：應視不同業(yè)務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標準，量績效，查結：“定標準，量績效，查結果，取措施”果，取措施”1、制定績效標準：控制標準在戰(zhàn)略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期

8、績效的尺度2、衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采取有效措施。3、審查結果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）1、杜邦分析法：基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合的分析企業(yè)的財務狀況，從財務角度評價企業(yè)績效

9、和戰(zhàn)略實施的狀況。2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。主要內容如下：（1）財務層面：與獲利能力有關，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標市場中的份額。（3）內部經(jīng)營流程方面：管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以吸引和留住目標細分市場的顧客，

10、并滿足股東對卓越財務的回報。（4）學習與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓成本等。3、利潤計劃輪盤：主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）：PESTPEST分析法分析法P：政治環(huán)境利比亞國家的中國企業(yè)的損失E：經(jīng)濟環(huán)境08年經(jīng)濟危

11、機S：社會文化環(huán)境我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)T：科技環(huán)境3G手機、索尼公司的walkman隨身聽（二）行業(yè)環(huán)境分析（常考點）（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c）1、行業(yè)生命周期（?？键c）、行業(yè)生命周期（?？键c）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮

12、，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略2、行業(yè)競爭結構分析：五力模型（?？键c）、行業(yè)競爭結構分析：五力模型（?？键c）以娃哈以娃哈哈純凈水為例哈純凈水為例（1）新進入者的威脅）新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。（2）替代品的威脅：）替代品的威脅：替代品的價格越低，質量越好，用戶轉換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競

13、爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴展加以描述。（3）供應者的談判能力：）供應者的談判能力：供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業(yè)。（4）購買者的談判能力：）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面。3、戰(zhàn)略群體分析群體內的競爭：

14、寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團和立白集團二、企業(yè)內部環(huán)境分析（常考點）企業(yè)內部環(huán)境分析（?？键c）（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c）（一）企業(yè)核心競爭力分析（常考點）1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。2、體現(xiàn)：關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力3、評價標準：占用性、持久性、轉移性、復制性（二）價值鏈

15、分析（?？键c）（二）價值鏈分析（?？键c）1、價值鏈定義、價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。2、價值鏈要素、價值鏈要素：輔助活動職能管理、人力資源、技術開發(fā)、采購主體活動供、產(chǎn)、儲、銷、后3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析（三）波士頓矩陣（（三）波士頓矩陣（BCGBCG矩陣）矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份

16、額兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。業(yè)務增長率（現(xiàn)金流出）（1）幼童）幼童：業(yè)務增長率高，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務增長率高）（2）明星）明星：業(yè)務增長率高，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。（3）瘦狗）瘦狗：業(yè)務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰(zhàn)略為清算、轉向、放棄戰(zhàn)略。（4）金牛）金牛：業(yè)務增長率

17、低，市場占有率高。采取相應的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。三、企業(yè)綜合分析三、企業(yè)綜合分析（SWOTSWOT分析法）分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opptunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。（一）分析環(huán)境因素：分析內部環(huán)境

18、和外部環(huán)境，包括企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。外部環(huán)境：O機會T威脅內部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構造SWOT矩陣將調查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結合，得出一些列的可選擇的對策。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇一、基

19、本競爭戰(zhàn)略（新增內容）一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內容）（一）成本領先戰(zhàn)略：（一）成本領先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐格蘭仕微波爐1、適用范圍（多選題）：（1）大批量生產(chǎn)：達到經(jīng)濟規(guī)模，成本較低（2）較高市場占有率：嚴格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額（3）先進生產(chǎn)設備：提高生產(chǎn)率，成本降低（4）嚴格控制一切費用開支：降低成本2、實施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分攤，使平均單位成本降低（2）技術優(yōu)勢：新技術能提高

20、生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務活動的效益（6）跨業(yè)務相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關系來充分利用資產(chǎn)。（二）差異化戰(zhàn)略：（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的蘋果公司的IphoneIpadIpodIphoneIpadIpod1、適用范圍（多選題）：（1）較強研發(fā)能力

21、：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽度：在產(chǎn)品和服務上具有領先的聲望（3）很強的市場營銷能力：企業(yè)內部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調性2、實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品質量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁

22、有研發(fā)實力的高新技術企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力（6）提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略：（三）集中戰(zhàn)略：我國手機在印度市場的“三卡三我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機待，四卡四待”手機1、適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需

23、求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標市場:（3）經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力2、實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點（2）細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重

24、點的進行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內容）二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內容）（一）密集性成長戰(zhàn)略（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（1）實施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務未達到飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷

25、售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢（2）實施途徑：①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實現(xiàn)③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場

26、范圍上的優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅對應的方案，即大中取大。大中取大。（2）悲觀原則：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標準，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案，即小中取大小中取大（3）折中原則：決策者既不是完全的保守者，也不是極端的冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，關鍵是樂觀系數(shù)α關鍵是樂觀系數(shù)α決策步驟：①找出各個

27、方案的最大值和最小值②決策者確定樂觀系數(shù)α（0＜α＜1）③用給定的α和各方案對應的最大值和最小值計算各方案的加權平均值④取加權平均值最大的方案為最優(yōu)方案公式：加權平均值公式：加權平均值=最大值樂觀系數(shù)α＋最小值最大值樂觀系數(shù)α＋最小值（1－樂觀系數(shù)α）－樂觀系數(shù)α）（4）后悔值原則：后悔值指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。大（最大后悔值）中取小原則（最大后悔值）中取小原則公式：后悔值=最大損益值—該狀態(tài)下

28、各個損益值（5）等概率原則：假設每種狀態(tài)有相等的概率，通過比較每個方案的平均值來進行方案的選擇。公式：平均值=∑損益值1／n第二章公司法人治理結構1.公司定義：由兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯(lián)合組成，具有獨立的注冊資產(chǎn)、自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。2.公司法人的特點：①資合的性質：投資者所有的企業(yè)②承擔有限責任：以其擁有的股權或出資額為限承擔有限責任③所有權與經(jīng)營權分離：公司業(yè)務由經(jīng)營機構來執(zhí)行，與股東和出資人沒

29、有關系3.我國公司的類型：有限責任公司和股份有限公司4.公司治理的內涵公司治理的內涵（一）道德風險1、定義：指在信息不對稱的情況下，市場交易一方參與人不能觀察另一方的行動或當觀察監(jiān)督的成本太高時，一方行為變化導致另一方的利益受到損害。2、產(chǎn)生原因：①簽訂合約前對信息是了解的，但是對合約簽訂后將發(fā)生的事情預見是不完全的②盡管可以通過簽訂合約來約束代理人，但是合約的談判、簽訂、和合約的履行都要花費成本。（二）現(xiàn)代企業(yè)治理的核心：控制權?？刂?/p>

30、權的內容：經(jīng)營決策權、監(jiān)督權、企業(yè)剩余索取權（合約中沒有規(guī)定的那部分控制權）①如何配置和行使公司的控制權②如何評價和監(jiān)督董事會、經(jīng)理層和員工③如何設計和實施公司的激勵機制（三）公司治理定義：公司管理層為履行股東的承諾、承擔自己相應的職責，通過一系列的內部和外部機制對企業(yè)責、權、利的分配與協(xié)調。5.公司的內部治理機制公司的內部治理機制股東大會董事會經(jīng)理機構員工監(jiān)事會（股東和職工代表）（一）股東對董事會的控制和監(jiān)督機制1、主要機制：一股一票

31、制。2、補充機制：解決一股一票制的缺陷①累加表決制：股東可以將自己的有效表決權集中投向自己同意或否決的議案。有利于提高中小股東在公司決策中的影響力，提高民主化水平。②代理投票制：小股東可以將自己的投票權委托給某一個代理人集中行使。可以將眾多分散投票權集中起來使用，提高了提高中小股東在公司決策中的影響力，客觀上形成了對大股東的制衡。（二）股東對經(jīng)理階層的激勵和監(jiān)督機制1、激勵機制：高薪、獎金、配股（經(jīng)理人員獲得一定股權）2、監(jiān)督機制：工作

32、績效考核和評價、監(jiān)事會的監(jiān)督（三）獨立董事制度及其實施獨立董事是指與所服務企業(yè)既沒有投資關系，也沒有商業(yè)關系和親情關系的外部董事。一般具有深厚的專業(yè)知識背景和行業(yè)經(jīng)驗，對于科學決策能夠起到別人無法替代的作用。三、公司的外部治理機制（三、公司的外部治理機制（多選題多選題）定義：通過企業(yè)外的規(guī)范化市場競爭機制，給企業(yè)經(jīng)營帶來壓力，刺激企業(yè)經(jīng)營者努力工作，實現(xiàn)股東利益最大化，以及企業(yè)利益相關者的利益平衡。股東是公司的所有者，而且是唯一的所有者

33、，股東擁有至高無上的權利。（一）產(chǎn)品市場競爭相關產(chǎn)品價格成為公眾信息，所有者可以通過產(chǎn)品價格考核經(jīng)營管理人員。這給經(jīng)理人員很大壓力，促使他降低成本，提高經(jīng)營效率。（二）資本市場的競爭資本市場也就是股票市場，會給經(jīng)理人員很大壓力，時刻保持警惕防止股票價格的下降和惡意被他人并購。（三）經(jīng)理市場的競爭市場會根據(jù)經(jīng)理過去的業(yè)績和努力來評價他的真實能力，職業(yè)經(jīng)理人之間的競爭也比較激烈。（四）政府法規(guī)和社會倫理的約束例如，美國安然公司、世通公司暴露

34、的經(jīng)濟丑聞，以及某些公司CEO和CFO串通提供虛假財務報告等，社會公眾和政府法規(guī)都對這方面做出了懲罰。四、公司治理的基本模式四、公司治理的基本模式（一）股東控制型治理機制股東實質性的掌握企業(yè)的控制權，經(jīng)理人員則只負責日常的經(jīng)營活動。1、主要特點：家族類企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，股東處于絕對控制地位2、主要代表：韓國（如三星電子公司）和東南亞國家（二）經(jīng)理控制型治理機制經(jīng)理控制型機制是指公司經(jīng)理人員掌握著企業(yè)的控制權，公司在治理上表現(xiàn)出來的明

35、顯的經(jīng)理控制和強烈的市場導向特點。1、主要特點：（1）美國大公司一般不設立監(jiān)事會，股東大會是公司的最高權利機構（2）美國大公司的股權分散，大股東無心控制企業(yè)（3）相關的法律制度鼓勵股東的市場化行為。（4）美國公司對經(jīng)理的控制權主要通過證券市場的股票交易活動進行。①股東“用腳投票”，即通過買賣股票來表示對經(jīng)營的態(tài)度②市場收購或接管③經(jīng)理市場、產(chǎn)品市場、資本市場對經(jīng)理的監(jiān)督和約束。2、主要代表：美國（例如美國通用公司的前CEO杰克韋爾奇）（

36、三）主銀行相機治理機制1、主銀行定義：指與企業(yè)保持長期和穩(wěn)定關系的特定銀行。2、主銀行相機治理機制定義：在公司財務正常情況下，由經(jīng)理人員掌握企業(yè)的控制權，主銀行通過企業(yè)的資金支持支付結算和向企業(yè)派員等方式對企業(yè)實施監(jiān)控。當公司出現(xiàn)嚴重的財務問題時，主銀行就接管企業(yè)，掌握著企業(yè)的控制權。3、主要特點：大股東一般是法人股東（企業(yè)或機構以法人財產(chǎn)投入企業(yè)而形成法人股權）4、主要代表：日本（例如日本的三菱公司）（四）股東和員工共同控制型治理機制

37、1、定義：由股東和員工共同掌握企業(yè)的控制權，通過民主的方式參與企業(yè)決策，并對企業(yè)的管理人員進行監(jiān)督，而專業(yè)的經(jīng)理人員則負責企業(yè)的日常管理工作。2、主要特點：較好的解決了股東和員工的利益3、主要代表：德國德國的三大權利機構：股東會、監(jiān)事會（公司的最高決策機構）、理事會所有權或產(chǎn)權：指經(jīng)濟主體對稀缺資源所擁有的一組權利的集合，包括占有、使用、收益和處置權利（一）公司的原始所有權1、定義：股東對投入資本的終極所有權，表現(xiàn)為股權。2、股權的權限

38、（多選題）（1）對股票的所有權和處分權，包括饋贈、轉讓、抵押（2）對公司的參與權，通過選舉董事會間接參與公司管理（3）對公司收益參與分配的權利：獲得股息和紅利的權利，以及公司清算后分得剩余財產(chǎn)的權利（二）公司的法人財產(chǎn)權（二）公司的法人財產(chǎn)權1、定義：在公司設立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司經(jīng)營期間負責所形成的財產(chǎn)構成。2、特點（1）公司法人財產(chǎn)權歸屬出資者（股東）：當公司解散時，所剩余的財產(chǎn)按出資者比例歸還出資者（2）公

39、司的法人財產(chǎn)和出資者的其他財產(chǎn)之間有明確的界限；公司破產(chǎn)時，與出資者個人的財產(chǎn)無關系（3）出資者不能支配公司財產(chǎn)，也不得抽回，只能依法轉讓財產(chǎn)（三）公司財產(chǎn)權的兩次分離（三）公司財產(chǎn)權的兩次分離1、原始所有權與法人產(chǎn)權的分離①原始所有權：公司出資者的所有權轉化為原始所有權，失去了對公司財產(chǎn)的實際占有權和支配權②法人產(chǎn)權：公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權、使用權、收益權、和處分轉讓權。（派生所有權，是所有權的經(jīng)濟行為）③區(qū)別：原始所有

40、權體現(xiàn)為財產(chǎn)最終歸股東所有法人產(chǎn)權體現(xiàn)為財產(chǎn)由法人占有、使用和處分2、法人產(chǎn)權與經(jīng)營權的分離①經(jīng)營權：對公司財產(chǎn)占有、使用、和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。②區(qū)別：經(jīng)營權內涵小，不包括收益權，而法人產(chǎn)權包括收益權經(jīng)營權的財產(chǎn)處分權受到限制，一般說經(jīng)理無權自行處理公司財產(chǎn)。經(jīng)營權要由董事會決定經(jīng)理的職權二、公司經(jīng)營者二、公司經(jīng)營者（一）公司經(jīng)營者及其特征（一）公司經(jīng)營者及其特征1、經(jīng)營者定義：是指在一個所有權和經(jīng)營權分離的企業(yè)中承

41、擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權和管理權，全面負責企業(yè)日常經(jīng)營管理，由企業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，以年薪、股權、期權等為獲得報酬主要方式的經(jīng)營人員。2、特征：①經(jīng)營者的職業(yè)化，形成企業(yè)家群體和企業(yè)家市場②具有較強的協(xié)調溝通能力③具有較高的經(jīng)營管理素養(yǎng)④是公司的高級雇員，受股東委托的企業(yè)經(jīng)營代理人⑤權利受到董事會委托的范圍限制（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用（4個有利于）1、有利于企業(yè)獲得關鍵性資源，包

42、括信息、資金、技術、人才等2、有利于企業(yè)技術創(chuàng)新能力的增強3、有利于企業(yè)團隊合作能力的培養(yǎng)4、有利于完善公司管理制度（三）經(jīng)營者的素質要求（三）經(jīng)營者的素質要求1、精湛的業(yè)務能力，尤其是決策能力、創(chuàng)造能力、和應變能力最為重要2、優(yōu)秀的個性品質，理智感和道德觀3、健康的職業(yè)心態(tài)，自知和自信；意志和膽識；寬容和忍讓；開放和追求（四）經(jīng)營者的選擇方式（四）經(jīng)營者的選擇方式1、內部選拔①減少了信息不對稱②有利于激勵內部干部的進取精神和工作熱情③

43、非市場的特征，不是企業(yè)家市場上的簽約活動2、市場招聘①具有特定的思想體系②選擇范圍廣③企業(yè)家人力資本市場的供給和需求具有壟斷性（五）經(jīng)營者激勵與約束機制（五）經(jīng)營者激勵與約束機制1、報酬激勵：年薪制、薪金與獎金相結合，股票激勵，股票期權股票期權：以合同的方式授予經(jīng)理人員在有效期內按照約定價格購買和出售一定數(shù)量公司股票的選擇權利。2、聲譽激勵：給予相應的社會地位3、市場競爭機制：①市場競爭機制具有信息顯示功能。企業(yè)的經(jīng)營狀況可以通過各種指

44、標顯示出來，可以體現(xiàn)出企業(yè)家在經(jīng)營活動過程中的努力程度。②市場競爭機制中的優(yōu)勝劣汰對企業(yè)家位置形成威脅。三、所有者與經(jīng)營者的關系三、所有者與經(jīng)營者的關系（一）所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關系①經(jīng)營者的權利受到董事會限制，如有超越權限的決策或重大決策需要向董事會報請進行決策。②經(jīng)營人員有義務和責任依法經(jīng)營好公司事務，董事會有權對經(jīng)營人員進行監(jiān)督和評價，并據(jù)此作出獎勵和激勵的決定，也可以給予解聘。（二）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營人員之間

45、的相互制衡關系1、股東作為所有者，掌握著最終的控制權?？梢詻Q定董事會人選，并有推選或起訴某位董事的權利，但是一旦授權董事會后，股東就不能隨意干涉董事會的決策了。2、董事會擁有支配法人財產(chǎn)的權利和任命，指揮經(jīng)營人員的權利，但是董事會對股東負責，股東大會是公司最高權力機構3、經(jīng)營人員受聘于董事會，經(jīng)營業(yè)績受到董事會的監(jiān)督和判定。一、股東概述一、股東概述（一）股東的含義：指持有公司資本的一定份額并享有法定權利的人。1、有限責任公司的股東：持有

46、公司資本的一定份額，據(jù)此而擁有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人2、股份有限公司的股東：持有公司股份，據(jù)此而享有所有權，對公司享有權利和承擔義務的人。（二）股東的分類和構成1、發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東發(fā)起人股東：指參加公司設立活動并對公司設立承擔責任的人。其特點有：①對公司設立承擔責任：對設立行為所產(chǎn)生的債務和費用負連帶責任；公司不能成立時，對認股人已繳納的股款，負返還股款并加算銀行利息的連帶責任；在公司設立過程中，由于發(fā)起人的過失致

47、使公司利益受損失的，對公司擬承擔賠償責任。②股份轉讓受到一定限制：《公司法》規(guī)定，發(fā)起人持有的本公司股份的自公司成立之日起一年內不得轉讓。③資格的取得受到限制：自然人具備完全行為能力；法人是法律上不受限制者；發(fā)起人的國籍和住所受一定限制，公司法規(guī)定，發(fā)起人中必須一半以上在中國有住所。2、自然人股東與法人股東①自然人股東：包括中國公民和具有外國國籍的人，作為發(fā)起人股東，具有完全行為能力，②法人股東：通過出資設立公司或繼受去的其他公司的出資