標桿房企人力資源體系研究之龍湖課件

1、的人力資 源管理,人事行政部二〇一四年,內容頁碼,一、龍湖簡史P3-P11二、龍湖的人力資源基礎管理體系P13-P14三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理P16-P19四、龍湖招聘、培訓、績效考核各模塊的特點P31-P39五、他山之石、可以攻玉P41,2,一、龍湖簡史,(1995-2014) 兩大階段 四小階段,3,4,一、蘇州公司發(fā)展情況,1.1龍湖發(fā)展簡史（1995-2014）,,,第一階段,第一階

2、段,1.2 龍湖2006-2013年銷售簽約金額（地產）,單位 億元,,業(yè)績飛升,5,上市,1.3 龍湖人力資源工作編年史（一）,“有組織的擴張”,6,1995年，畢業(yè)于清華大學機械工程系，取得工程學士學位。2002年，于歐洲工商管理學院取得工商管理碩士學位。加入龍湖集團前，曾任職于寶潔(廣州)有限公司，并創(chuàng)立人力資源管理咨詢公司上海拓晟管理咨詢有限公司。2004年，以顧問公司身份第一次與龍湖房地產合作。2005年8月，房晟陶

3、正式加入龍湖地產。在龍湖從區(qū)域公司擴張為全國性集團的過程中，他全程主導了龍湖的人員、組織、文化體系的變革，并為龍湖下一階段的全國化發(fā)展打下了堅實基礎。2008年1月，為龍湖集團執(zhí)行董事及薪酬委員會主席，擔任集團首席人力資源官。2009年，房晟陶對吳亞軍提出，可通過高層集體投票的方式來決定未來龍湖的首席執(zhí)行官。當時，吳亞軍為選擇誰來接替其CEO職位困惑許久。2011年9月，正式向吳亞軍提出辭職請求。2012年3月29日，辭去龍湖房

4、地產薪酬委員會主席職務。,2004年 引入外腦2004年-2011年,龍湖集團人力資源總監(jiān)CHO房晟陶 “人才鏈比資金鏈更重要”,7,Chief HR Officer,1.3 龍湖人力資源工作編年史（二） （后續(xù)）,策略分析搭建集團快速發(fā)展的組織框架塑造龍湖的企業(yè)文化強化薪酬和績效評估建設吸引人才同時穩(wěn)定人才運營機制逐步成熟,8,策略分析明晰人力資源策略提升模塊專業(yè)度打造精品模塊啟動信息化提升

5、領導力開發(fā)基層和高層同步的績效評價和激勵機制企業(yè)文化的二次建設和加強,9,1.3 龍湖人力資源工作編年史（三）,2004-至今龍湖人力資源工作特點1、與龍湖集團發(fā)展戰(zhàn)略相結合，并適度超前；先強化局部模塊—再形成體系—做精模塊—做精體系—穩(wěn)健運行2、2004-2005年，強化招聘模塊、明確素質模型，為大舉招募人才做準備 2006-2007年，搭建組織架構、建設企業(yè)文化、建立有競爭力的薪酬體系疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，引入

6、職業(yè)等級體系即S-9級的10等級體系，同時建立基于績效和潛力評估雙維度的績效評估機制形成人力資源策略體系 2008-2010年 人力資源各模塊做精、做深，進一步提煉出龍湖的企業(yè)文化和價值觀 2011-至今 在過往沉淀的基礎上穩(wěn)健運行,經過21年的發(fā)展，4個5年的精細策劃，龍湖已從西南一隅發(fā)展至全國23個城市，立足北京、放眼全國，形成了從普通住宅到別墅、洋房、公寓、商業(yè)、旅游、寫字樓

7、、城市綜合體全產品鏈，員工人數(shù)增長至上萬名……21年的時間，龍湖成長為一線上市房企，2013年、2014年上半年均排名全國第12名。 但作為曾四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第一(2003、2005、2006、2009年)的知名企業(yè)，龍湖地產在2009年成功上市后也遇到了規(guī)模發(fā)展與質量管控沖突的難題。,,11,二、龍湖的人力資源管理體系,一張施工圖,12,二、龍湖人力資源基礎管理體系 （管理體系施工圖）,13,龍湖管理體系

8、施工圖的特點,,越根本,越表象,公司的運營發(fā)展策略、人員、組織架構、企業(yè)文化,績效、培訓、招聘、薪酬各模塊,依靠溝通培訓、信息化方法進行組織,14,三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理,15,3.1龍湖的組織架構特點,扁平化特征，與 簡單直接的企業(yè)文化、客戶導向且注重效率的企業(yè)運營風格相契合。（1）地區(qū)公司是服務客戶的前沿。地區(qū)公司與集團總部更多是前與后的關系，而不是簡單的上與下的關系。地區(qū)公司是主要的業(yè)務創(chuàng)新中心。集團總部在某些領域

9、會成為管理創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略中心。（2）集團總部的設計理念是“小而強”，集團總部與地區(qū)公司之間的管理原則類似于“小政府、大社會”的管理原則。（3）員工在地區(qū)公司就可以發(fā)展到公司的決策層（而不是必須經過集團總部或大區(qū)），簡化員工職業(yè)發(fā)展的路徑，使地區(qū)公司員工可以在當?shù)刈⒁饬械亻L期工作。,16,3.1龍湖的組織架構特點,決策鏈條短、管理成本低,17,,3.1龍湖的組織架構特點,,,,,18,,,,3.1龍湖的組織架構特點,19,3.

10、1龍湖的組織架構特點,,,20,,3.2 龍湖的組織架構圖示例（集團+地區(qū)）,不設立區(qū)域公司，避免藩鎮(zhèn)割據(jù)及管理費用的增加；良好的授權；信息系統(tǒng)強大，避免信息不對稱；總部各職能部門的專業(yè)能力、管理能力及知識管理能力；產品的模塊化、標準化水平以及管理的模塊化、標準化水平。,21,3.2 龍湖的組織架構圖示例（集團）,,22,,我司與其職能相近部門,,3.2 龍湖的組織架構圖示例（地區(qū)公司）,,公司大矩陣部門小矩陣,運營副總在公司

11、發(fā)展到一定階段設立，主要職責為協(xié)調項目管理。,23,,,3.2龍湖的組織架構中地區(qū)公司特色模塊,,,24,Project Management Office,3.3 龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段）,25,第三個階段要變成領導團隊，更加關注方向、戰(zhàn)略、變革。有機會要通過明確策略、標準化來降低工作難度，干得聰明。必須在高價值領域進行創(chuàng)新，領舞市場。要隨時準備輸出人員。 難點：管理者是否實現(xiàn)了到領導者的過渡；有沒有比較

12、強的2-3人與總經理互為犄角；職能發(fā)展是否均衡；職能負責人在其職能內形成了人才梯隊。,3.4 龍湖的企業(yè)文化特點,有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人+操心員工,,大公司、小組織,有紀律的投入型文化,,,做大,做強,做長,（尊重人）,26,使命和核心價值觀,（1）使命 為客戶提供優(yōu)質的產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。（2）核心價值觀 龍湖的氣質“志存高遠、堅韌踏實”追求卓越人文精神研

13、究精神信任/共贏企業(yè)家精神,3.5龍湖的使命和核心價值觀,27,經營管理原則社會價值觀,（1）經營管理原則 長期原則、客戶至上、先外后內、員工成長、精英原則、同路人原則、科學決策原則、改進創(chuàng)新原則、簡單直接原則、團隊原則（2）社會價值觀 低權力距離 “不給領導拎包”、“不稱呼某某總” 提倡普遍主義 “對事不對人”；反對“特殊主義”，反對交情、人情 血緣凌駕于能力和利潤至上，認為特殊主義盛

14、行企業(yè)難以做強做長 現(xiàn)代中產階級 以個人主義為本質，以集體主義為外立面 不確定性規(guī)避，要直面市場風險，為自己的行為負責 現(xiàn)代-后現(xiàn)代維度 避免過于現(xiàn)代（注重獲取、進?。┖秃蟋F(xiàn)代（幸福和 自我表達）,3.6 龍湖的經營管理原則及社會價值觀,一個優(yōu)秀的企業(yè)一定能適應社會變革的節(jié)奏，甚至引領社會文化的進步。,28,3.7 龍湖人員的通用素質能力要求 有企業(yè)家精神的職業(yè)經

15、理人+操心員工,高層人員,中層人員,基層人員,“有企業(yè)家精神的職業(yè)經理人”1、點燃自己2、設立方向 3、點燃他人4、奪取勝利,“職業(yè)經理人”1、自適應能力 2、系統(tǒng)性分析及解決問題3、學習創(chuàng)新能力4、發(fā)展他人5、團隊管理 6、影響能力,“操心員工”1、盡職敬業(yè)2、結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行3、客戶導向

16、 4、團隊協(xié)作5、溝通討論能力6、學習適應能力,作用：統(tǒng)一公司的人員選拔、評價標準，防止“一朝天子一朝臣” 詳細內容：操心員工素描+各類別人員通用素質能力描述,29,3.6 龍湖人員的通用素質能力在人員招聘、評價、任用、發(fā)展中的應用,管理自己,管理任務,管理他人,自適應能力盡職敬業(yè),學習創(chuàng)新能力學習適應能力,系統(tǒng)性分析及解決問題結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行客戶導向,影響能力溝通討論能力,團隊管理

17、發(fā)展他人團隊協(xié)作,,,盡職敬業(yè)及自適應能力,學習創(chuàng)新能力,思考及解決問題能力,溝通影響能力,協(xié)作及領導能力,每一種能力使用五級標準進行評價，“差、中、良、優(yōu)、優(yōu)異”,30,四、龍湖的招聘、培訓、績效考核各模塊的特點,31,招聘,1、社會招聘 “高層戰(zhàn)略招聘”：集團統(tǒng)籌，6級以上，高端獵頭為主，個別內部 推薦“成品招聘”：成熟中層、中偏高層4-5級，全國性、區(qū)域性中高端獵頭和內部員工推薦結合 “半成品招聘”：中基層

18、人員 區(qū)域性獵頭公司、內部員工推薦、網 絡招聘等多種形式實現(xiàn)“仕官生招聘2.0” ：全國性和區(qū)域性獵頭，內部員工推薦、網絡招聘等多種形式 2、校園招聘 “仕官生”：校園精英招聘，校園招聘 “綻放”營銷精英校園招聘：校園招聘 “點將”物業(yè)體系校園招聘：多種方式結合 “崗位招聘”：多種方式結合 “實習生招聘”：多種方式結合,4.1 招聘模塊,無意建立一個絕大部分人都從學校招聘并內部提升的體系，為確保員工經驗多元化

19、，避免人才的近親繁殖，以防止文化上的固步自封。,32,績效,1、評估內容：業(yè)務貢獻、組織貢獻（發(fā)展人、吸引人、引導新員工入職、建立一個組織體系、保護公司文化、梳理流程等），級別越高要求組織貢獻就越大。 2、績效管理流程：1月設定目標，2-4月過程反饋、指導，6-7月中期回顧，8-11月過程反饋、指導，12月-次年1月，全面評估和結果應用。 3、績效評估分為5級，同級別強制性排名，優(yōu)秀20-25%；滿意（分優(yōu)秀、良好、合格

20、三級）同級別人員前20-25%后的-70%；待改進同級別可比人員的后5%-10%；不勝任無要求。 4、績效評估流程：評估人（直接上級）初評；人力資源部組織復評；召開 本業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃會，比較確定。 5、績效評估結果溝通和績效溝通：年中、年底。 6、績效評估結果應用：不是唯一決定個人獎金的要素。 7、績效+潛力評估共分六級：綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、問號燈 8、共計10級職業(yè)等級體系：S級+9級，設

21、立每等級的能力要求。,4.2 績效模塊,績效+潛力評估，不將績效作為人員任用的唯一依據(jù)，既看事實，又看未來發(fā)展趨勢。潛力=學習能力（頭腦敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度）四個方面組成。,33,薪酬體系,1、薪酬結構：現(xiàn)金薪酬（保障：月度+年終13薪）+浮動（年終+日常效益）長期激勵：股權、期權福利：法定福利五險一金+帶薪年休假。補充福利：1保險+年度體檢+交通+通訊+誤餐補貼+生日/節(jié)日問候 2、高績效的低級別工資可

22、能高于績效一般的高級別 3、保障薪酬：集團統(tǒng)一制定，考慮地區(qū)公司情況略有差異 4、浮動薪酬：年終+日?？冃?5、長期激勵：股權、期權。已有300名員工參與期權計劃,4.3 薪酬回報,提供有競爭力報酬；提倡職業(yè)經理人，不培養(yǎng)小老板；相對的廣泛員工股權參與計劃，不通過項目利潤分成來分享項目的成功；幫助員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價值的真才實學；以“人（能力、績效）”而非“崗位”來作為付薪的最重要驅動力。,34,4.3 薪酬回報（體系特點）,,35,

23、,,4.3 薪酬回報（體系特點）,36,,,資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。,4.3 薪酬回報（ROIC專項解釋）,37,資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。,

24、EBIT全稱為earnings before interest and tax ，即息稅前利潤,項目開發(fā)速度,BSC即平衡計分卡（Balanced Scorecard），是常見的績效考核方式之一；指標與預算掛鉤減少，避免預算談判；不考核土地儲備指標，地區(qū)公司爭得資源的關鍵是做高ROIC。,,4.3 薪酬回報（地區(qū)公司的考核）,38,4.4 培訓體系,四大培訓體系,39,,4.4培訓體系（特點）,1、通用素質能力及清晰的價值觀明確和統(tǒng)

25、一了公司用人標準2、在組織設置中設定職業(yè)發(fā)展路徑3、龍湖是“一”個公司：制度統(tǒng)一、組織結構統(tǒng)一、用人標準統(tǒng)一；擁有的環(huán)境是集團，而非依附某個領導4、員工普遍重視知識積累：營造樂于分享的氛圍5、龍湖的人員發(fā)展體系是個開放體系，沒有門戶之見,培訓體系的目的：搭建人才發(fā)展通道，形成鼓勵人才發(fā)展的氛圍、提高經理人員帶人的能力、建立培訓課程體系。,40,五、他山之石、可以攻玉,41,,1、學習龍湖的思維：與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合，制定人力資源

26、工作計劃；2、在公司發(fā)展不同時期，明確人力資源工作的角色定位：找準人力資源工作的重心；學習龍湖“有組織發(fā)展”的工作思路，在人力資源體系建設時，根據(jù)當前需要選擇重點，重點突破；3、在集團對組織結構、企業(yè)文化、人才策略都有框架的背景下，結合實際，不改變組織結構，在企業(yè)文化和人才策略上進行探索；4、做好基礎工作，如工作分析，結合集團職業(yè)等級體系建立操作層面的職位設置及描述、人員編制及人才規(guī)劃儲備體系；5、在中海整個的企業(yè)文化框架