人力資源體系創(chuàng)新

1、*******人力資源體系創(chuàng)新,*******股份有限公司,,報告內(nèi)容,,前期診斷結論希典建議 -薪酬 -績效考核下一步工作安排,1,經(jīng)營機制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對*******的診斷結果,*******尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷虻男匠曛贫?，績效考核的價值導向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系*******內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴格執(zhí)行,2,,目前*******經(jīng)營機制所

2、存在的問題——薪酬理念,*******的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎管理崗位的薪酬體系以職務等級為基礎生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為基礎關鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn)銷售人員、技術人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關鍵崗位(如高級技工)價值未充分體現(xiàn)薪酬結構,,不能留住需要的人才無法吸引需要的人才,3,,目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——薪酬結構,*******的付薪理念不清晰薪酬結構薪酬結構的模塊化**

3、*****雖初步形成了技術、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導每一模塊的內(nèi)部結構固定工資與浮動工資比例不恰當職能部門浮動比例約為10～20％工人全額浮動，缺乏固定工資保障級差很小不同崗位，不同工種級差沒有拉開關鍵業(yè)務骨干薪酬差距沒有拉開,,不能留住需要的人才無法吸引需要的人才,4,目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——考核體系,考核體系考核主體模糊*******中層以上由黨委負責考核員工

4、由勞人部與企管部共同考核,責任難以明確考核指標未能充分反映考核對象的業(yè)績考核對象的參與程度不夠業(yè)績目標的設定為單向,未與考核對象充分溝通獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強,,5,目前*******經(jīng)營機制所存在的問題——獎懲方案的執(zhí)行力度,考核體系獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強薪酬未能與考核有效掛鉤獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎金封頂，嚴重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機制,,6,希典建議,針對上述問題, ******

5、*應從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機制進行創(chuàng)新,7,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,建立以價值為導向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結構中的浮動比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷虻母缎嚼砟睿瑢嵭胁煌男匠杲Y構通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列合理拉開級差,8,薪酬體系創(chuàng)新的主要思路,年薪制： 是以經(jīng)理人為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風險，合理確定其年度基本報酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風險收入的一種經(jīng)營

6、者收入分配辦法。崗位技能工資： 從廣義上與我國習慣上的認識來說，崗位工資即是職務工資。它按照崗位測評的評分結果定級決定，與個人因素、行政等級無關。,,年薪制＋崗位技能工資制,9,年薪制結構和實施對象,基本年薪,+,獎勵年薪,+,績效年薪,經(jīng)營管理人員的基本勞動所得,根據(jù)經(jīng)營成果和崗位業(yè)績指標完成情況，照一定辦法計核的經(jīng)營管理人員的年度收入,經(jīng)營管理人員完成特殊目標后所授予的獎勵收入,年薪,＝,,實施對象:股份公司

7、高管和子公司經(jīng)營者關鍵人才,10,崗位技能工資制結構和實施對象,基本工資,+,獎金,+,輔助工資,崗位工資,與個人的技能或經(jīng)驗有關可作為基本工資的組成部分有最高限額,員工超額勞動所獲得的報酬浮動比較大創(chuàng)利業(yè)務部門獎金與利潤掛鉤非直接創(chuàng)利部門獎金與目標任務掛鉤,崗位技能工資,＝,,實施對象:職能部門員工,11,薪酬設計的關鍵要素,薪酬策略,1薪酬策略的選擇 －確定薪酬結構 不同薪酬的比例 －確定薪酬水平 薪酬

8、在市場中的位置2薪酬政策的制定 －確定具體的薪酬形式 －對薪酬結構和水平的管理 方式,薪酬結構,1不同級別人員的策略 －一般職員 －高管 －業(yè)務人員2原則 －激勵對稱 －留住關鍵人才 －員工滿意,薪酬水平,1確定薪酬水平的根據(jù) －崗位評價 －行業(yè)和市場薪資水平 調(diào)查 －競爭激烈的程度2原則 －按業(yè)績付酬 －按能力付酬 －崗變薪變等,12,薪酬設計的具體流程,質(zhì) 量 控 制,,崗位分析

9、,,崗位評估,,職等職級,,市場數(shù)據(jù)分析,,薪酬結構設計,13,,薪酬設計流程－崗位分析,職位概況,,職位職責,,職位目標,,工作性質(zhì)和范圍,,任職資格,職位名稱、所屬部門、匯報關系、編寫日期、在職者簽名等,工作任務、培訓、指導、服務、計劃和溝通等方面的職能及各種責任,本職工作所要達到的目標及提供的服務，如，工作數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等,本職位與相關職位的關系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指導等,專業(yè)知識與學歷、年齡、相關經(jīng)驗、品行

10、、能力、基本技能和其他特殊要求等,14,薪酬設計流程－崗位分析,職位： 總經(jīng)理,技能和經(jīng)驗要求卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運籌能力對*******下屬業(yè)務的深入了解及豐富經(jīng)驗敏感的商業(yè)意識及豐富的營銷經(jīng)驗對*******不同業(yè)務單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力與股東、董事會的溝通能力,,,,,,相互關系直接上級:董事會直接下級:各分管副總,關鍵業(yè)績指標股份公司的投資資本回報率股份公司的凈利潤股份公司的自由現(xiàn)金流人均銷售

11、收入增長率控股和全資企業(yè)銷售收入占公司總收入比重新業(yè)務營業(yè)收入占公司總收入的比重,主要工作每年滾動修訂*******的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略，在董事會的領導下，實現(xiàn)上市公司業(yè)務的穩(wěn)步增長，獲得高于資本成本的投資回報，實行股東價值的最大化積極實施*******從傳統(tǒng)制造業(yè)向“產(chǎn)業(yè)運作+資本運作”的轉型，開拓新業(yè)務領域擁有并制訂*******的年度經(jīng)營、預算計劃，指導下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算計劃，并對上市公司預算計劃的完成

12、負全責對下屬和業(yè)務單位的經(jīng)營業(yè)績進度進行監(jiān)督、跟蹤，對潛在經(jīng)營問題及時介入。主持每月的經(jīng)營業(yè)績評審會議，揭示并解決潛在經(jīng)營問題負責股份公司關鍵崗位人員的任用和升遷，并積極培養(yǎng)*******的主要經(jīng)營者及優(yōu)秀后備人才,工作要求確保公司業(yè)務的穩(wěn)步增長,并獲得高于資本成本的投資回報確保公司預算計劃的實現(xiàn)確保遵守上市公司的各項規(guī)章制度和國家的法律,15,薪酬設計流程－崗位評估,依據(jù)各職位的技能要求和公司的價值導向，根據(jù)付酬因素的要求將

13、各職位排序，建立崗位價值序列。這一排序反映了該職位對公司的重要性.,,設計原則：,根據(jù)工作所需的技能評級，而不是基于工齡統(tǒng)一*******薪酬體系,使崗位價值序列系統(tǒng)能夠在*******內(nèi)跨業(yè)務單元保持一致與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性,,設計目標：,設計一個靈活的，基于技能的職等職級系統(tǒng)該職等職級系統(tǒng)與市場接軌,,*******的不同序列：,高管序列職能部門序列,16,職位等級評定的基本要素(例),評級要素,A：專業(yè)知識

14、,B：運營知識,F：對運營的 影響范圍,C：領導責任,D：解決問題 復雜程度,E：對運營的 影響程度,G：人際關系 困難度,描述,衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識,衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運營知識,衡量領導及領導他人所需擔負的責任,衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力,衡量職位對營運效益所需承擔的責任,衡量職位對營運效益影響的范圍,衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關系能力的復雜程度,權重,15%,15%,15%,

15、15%,15%,15%,10%,17,合理拉開級差對推行以業(yè)績導向的理念非常重要,,職位1,職位2,職位3,職位4,職位7,……,,,,,,1000分,100分,,,,,,級別5,級別4,級別3,級別2,級別1,,,,,,薪酬設計流程－確定級別等級,18,薪酬設計流程－參考市場數(shù)據(jù)，確定薪酬水平,,1,2,3,4,5,6,*******職位等級系統(tǒng),層級,,,,,,,,市場薪酬水平,,,,公司財務狀況,,,職等職級,薪酬水平,,,,,

16、,19,薪酬設計流程－薪酬結構,解釋,為個人業(yè)績評分超過100分所應得的額外獎金該部分獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任1年后支付，否則取消(除非被免職或解雇),根據(jù)業(yè)績與所定目標/要求的對照情況而定 (業(yè)績評分60-100分)年底一次性支付,基本生活保障工資，與業(yè)績無關，是根據(jù)職位等級設定的 (業(yè)績評分0-60分)按月發(fā)放,超額獎金,獎金,固定工資,,資料來源：亞商分析,各級管理人員薪酬構成,,20,變動薪酬與固定工

17、資的比例由崗位和工作的不同而不同,21,績效考核方案的主要思路,完善考核體系,加大獎懲方案的執(zhí)行力度明確人力資源部的考核主體地位修訂考核指標,使關鍵業(yè)績指標充分反映考核對象職責,實施有效的績效管理推行嚴格的獎懲機制,22,,確定考核模式,能力/素質(zhì)考核,,業(yè)績指標,被評估人,上級,同事,同事,下屬,,,,,考核內(nèi)容：主要的軟性指標管理領導才能個人素質(zhì)考核目的是最終考核成績的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考,,關鍵業(yè)績

18、指標：1.2.3.4.,考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標關鍵業(yè)績指標的完成情況每一項指標與上一次考核指標的對比考核目的是對實際工作表現(xiàn)的直接反應作為最終考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤,23,主管考核制流程,24,,360度考核,,上級提出工作期望,本人提出工作期望,勞人部協(xié)調(diào),業(yè)績目標,,,考核,自評,互評,上級評定,下級評定,,,核對勞人部考勤,核對財務部業(yè)務指標,勞人部匯總,上級審批,總經(jīng)理審批,,,依

19、據(jù)考核結果，制定績效改進計劃，進行獎懲、培訓等,,考核材料、結果歸檔考核結果反饋,獎勵、晉升、培訓,淘汰、轉崗,,25,績效管理的關鍵要素,績效管理原則,1有助于實現(xiàn)公司目 標2反映公司價值導向3客觀公正，有效激 勵4有助于員工發(fā)展,考核模式,主管考核制一）考核內(nèi)容 －業(yè)績指標完成狀況二）目的 －實際工作表現(xiàn)的直接 反映 －最終考核重要組成部 分與獎金、薪金掛鉤360度考核一）考核內(nèi)容－業(yè)績指標

20、完成狀況－管理與領導才能－個人品德二）目的－最終業(yè)績考核的組成 部分－升降職和工作調(diào)換的 參考,關鍵業(yè)績指標,1確定關鍵業(yè)績指標的根據(jù)一）公司價值導向二）公司和部門目 標三）崗位職責2關鍵業(yè)績指標分類一）財務指標二）重要工作指標三）績效改進指標四）組織發(fā)展指標,評估方法,1根據(jù)企業(yè)特點和指標特性，選擇合適的評估方法一）5點標尺法二）排序法2考核結果分布一）強制分布二）體現(xiàn)公司在員工晉升

21、、獎懲方面的導向,26,績效管理流程,確定績效考核目標,建立期望達成承諾,績效面談,設計評價體系,業(yè)績評價,績效改進,明確目標溝通討論,溝通討論建立合約,績效表現(xiàn)溝通討論,關鍵業(yè)績指標建立評估方法,信息來源評估量表,診斷績效輔導績效改進計劃,27,績效管理流程－關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨著公司的戰(zhàn)略演化而被修改能夠有效反映激勵因素變化KPI分定量指標和定性指標。定量指標主要是包括財務指

22、標和經(jīng)營運作指標；定性指標包括與公司戰(zhàn)略發(fā)展相一致的軟性指標等。是對關鍵經(jīng)營過程的反映，而不是對全部操作過程的反映。由高層決定并被被考核者認可的。,,S,M,A,R,T,,具體的,可衡量的,可接受的,現(xiàn)實而有挑戰(zhàn)性的,有時限的可接受的,28,,,,,通過業(yè)績指標的合理制定實現(xiàn)公司的層層管控,總經(jīng)理,各部門負責人,部門職員,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,,在需要時了解細節(jié),,好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績

23、完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,,,管控原則,每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標,,29,,業(yè)績指標目標的確定是一個互動過程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責受

24、約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的目標一般是需要一定努力才能達到的“挑戰(zhàn)目標”,*通常與年度預算規(guī)劃同時進行,通過對關鍵假設的討論，達成一致,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場分析歷史業(yè)績年度預算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績指標目標的要求*,,提出業(yè)績指標目標的預測*,,質(zhì)詢和匯總,,業(yè)績合同,,,,30,關鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構成,目的,全面衡量價值創(chuàng)造的能力,利

25、用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成,在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化,,指標舉例,投資資本回報率(ROIC)稅息前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF),全資/控股子公司收入比重市場份額采購成本,其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度,,31,關鍵業(yè)績指標(KPI) 舉例,*0%權重僅供信息參考的指標,,,,,業(yè)務部門:,被考核人: 總經(jīng)理,考核人:,,,,,,指標種類,財務指標,經(jīng)營指標,管理指標,

26、關鍵業(yè)績指標(KPI),單位,權重*,如何計算,考核信息來源,投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流,全資/控股子公司銷售收入比重人均銷售額增長率新業(yè)務營業(yè)收入占公司總收入的比重,員工滿意度流程推廣工作業(yè)績合同完成率,%百萬元百萬元,%%%,35%15%15%,5%0%0%,10%10%10%,稅前利潤/投資資本收入-成本利潤+折舊+壞帳準備+無形資產(chǎn)攤銷,全資/控股子公司銷售收入/公司總

27、銷售收入公司總銷售收入/公司總人數(shù)新業(yè)務營業(yè)收入/公司總收入,滿意度調(diào)查對流程進度里程碑的檢查所簽署的業(yè)績合約/所應簽署的業(yè)績合約,財務中心財務中心財務中心,財務中心財務中心財務中心,人力資源部改革推進部人力資源部,分數(shù)分數(shù)%,32,績效管理流程－簽訂業(yè)績合同,,受約 姓名： __________________ 職位：     

28、 證券部經(jīng)理          業(yè)務部門： 證券部,發(fā)約人姓名：___________        職位：___________,合同有效期： 2003年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,,簽名：_

29、___________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1(直接上級),______________ 發(fā)約人2(勞人部經(jīng)理),,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,,,,,02年目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務類指標,經(jīng)營類指標,管理類指標,投資分析報告的科學性及嚴謹性新投資項目的實施效率項目投資回報率參股公司的管理效率,15%30% 10%20%,等級等級 %等

30、級,公司總收入公司凈利潤公司扣除非經(jīng)常性損益凈資產(chǎn)收益率,千萬元千萬元 %,本業(yè)務人才隊伍的建設情況對下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào),等級等級,5%5% 10%,1.5%3.5%,33,績效管理流程－績效評價,分數(shù)合計=自評分×20%＋主管考核得分×80%,360度考核由考核小組測評，最后由主管形成考核意見,34,績效管理流程－績效評價,采取強制分布法,35,績效管理流程－績效面談與改進,總裁或副總裁對總

31、部職 能部門，業(yè)務單元正 職進行業(yè)績反饋業(yè)務單元領導對經(jīng)營公 司正職進行業(yè)績反饋正職對副職作業(yè)績反饋,,成 績,,,問題/不足,,建議要求,,改進方法,,行動（提升、調(diào)職、降職或淘汰）,,,,人力資源部存檔作為下一年考評依據(jù),36,優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工,對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標獎勵和評估的標準應“公開明

32、確”，能真正起到激勵的作用,,適當?shù)莫剟?“我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經(jīng)理。但是，只有達到公司內(nèi)部目標的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升”– 杰克·韋爾奇通用電氣,對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性,,嚴格的懲罰/淘汰,“從我上任以來，我換了最高級50位干部中的80% ”– Larry BossidyAllied Signal總經(jīng)理,37,,

33、調(diào)任其他非關鍵崗位留用原崗位者，其下一年薪資水平下浮1級扣獎金張榜公布業(yè)績不合格人員名單，鞭策后進給予嚴重警告，責令其提出具體整改方案要求參加指定培訓待崗培訓，以觀后效勸退，公司幫助其納入社保體系待崗期間僅發(fā)基本生活費用,,獎懲管理辦法,得分最高的10%得分其次的20%得分再次的40%,考核等級,,其下一年薪資水平提高1-2個等級調(diào)任更重要崗位增加責權或頭銜作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理

34、”人才儲備庫，列為重點培養(yǎng)對象優(yōu)先提供出國/國內(nèi)培訓、考察機會公司資助完成在職MBA學位課程特殊嘉獎，號召全公司學習其下一年薪資水平提高0.5-1個等級作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理”人才儲備庫優(yōu)先提供出國/國內(nèi)培訓、考察機會提供免費修養(yǎng)/額外休假機會張榜公布優(yōu)秀業(yè)績其下一年薪資水平與今年持平肯定其過去一年中取得的進步，與其共同探討個人進一步發(fā)展的方向和機會明確規(guī)定其參加部分指定培訓,獎懲方案,,舉例,,,考核

35、成績,,,獎懲方案,得分更次的20%得分最低的10%,38,淘汰程序,,,,,,,,,觀察后再考核,,建立明確目標,,用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工/干部,分析具體情況,無需進一步行動,,轉入觀察期,根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進行分析,有高潛力或原因不清，再給一次機會,因為部門優(yōu)秀，全體員工合格,,調(diào)換部門,能力及潛力不適合現(xiàn)部門,,降級/職,能力不夠,,立即離開,能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對**有明