主管技能培訓

1、─課程單元─,MTP-1 主管的價值定位與管理技能MTP-2 目標管理MTP-3 授權(quán)督導技巧MTP-4 工作教導技巧MTP-5 積極態(tài)度與激勵技巧MTP-6 員工問題處理,MTP-1主管的價值定位與管理技能,大　　綱,,主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價值的四個角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價值,主管所面對的管理與

2、挑戰(zhàn),工作目標不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團隊合作沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）……,為什麼「管理能力」愈來愈重要？,好主管的條件,具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負責任關(guān)心部屬，給與支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點對情境變化有快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈,傑出主管的四個

3、角色,短期,長期,,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創(chuàng)造者,對事,對人,績效創(chuàng)造者（Performance Creator）,任務(wù)成果品質(zhì)、時效、成本利潤、服務(wù)無形績效顧客滿意員工樂意團隊合作,激勵教導者（Motivator & Coach）,激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇於面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導觸發(fā)快速學習,文化塑造者（Culture Builder）,創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵

4、學習文化凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同願景,變革管理者（Change Manager）,外在變動管理對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機會內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個人價值衝突管理,主管的任務(wù)與基本心態(tài),主管的七個重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個基本心態(tài),管理者的七個重要任務(wù),績效管理計劃控制解決問題有效溝通激勵員工培育人才工作改善,管理者應(yīng)具備的七個基本心態(tài),達成的意願突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識原理原則

5、科學方法健全的判斷,主管應(yīng)具備的管理技能,管理者自我評量主管需具備的核心技能,管理者自我評量〈1〉─目標導向能力,經(jīng)常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰(zhàn)達成目標後，立即向下一個目標挑戰(zhàn)預測將來趨勢，努力達成目標訂定具體的計畫以達成目標與方針不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」不論公私方面，皆能有計劃工作以行動來配合目標意識所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成設(shè)法使部屬認同目標導入目標管理制度,管理者自我評量〈

6、2〉─組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個部屬的優(yōu)缺點積極地承擔困難、繁瑣的工作努力促進團隊默契實施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負起責任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作,管理者自我評量〈3〉─管理能力,本身業(yè)務(wù)方面的知識相當豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報的能力下決定時不會猶豫不決，

7、延誤時機人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時能做到「迅速、正確、省錢、 簡化」的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時，能顧慮到前瞻性與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去,管理者自我評量〈4〉─培育部屬能力,能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向能確實地掌握每個部屬的優(yōu)缺點，並告知本人能利用激勵或更換工

8、作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達成的目標，並使每個人皆能達成能積極地透過實際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機會使部屬輪調(diào)歷練計畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責部屬的場所及時機,管理者自我評量〈5〉─人性的魅力,對工作及人生都很認真對各類事務(wù)的造詣頗深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往做事小心謹慎，但不

9、拘泥於些微的小事具有上進心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導魅力的人是個內(nèi)涵較深的人,管理者自我評量〈6〉─自我革新的能力,有明確的目標，並努力達成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵自己行動主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時間自我反省，並設(shè)法充實自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時間計劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā),主管應(yīng)具備的核

10、心技能,目標管理力,主動溝通力,團隊領(lǐng)導力,部屬指導力,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質(zhì)意識成本意識效率意識責任意識,品質(zhì)意識,做對的事情建立標準第一次就把事情做對考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求,成本意識,成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤？,效率意識,重視期限快速反應(yīng)善用工具,責任意識,成果導向積極進取團隊合作

11、價值創(chuàng)造,主管的自我要求,主動積極待人以誠勇於反省以身作則快速行動自我激勵快速學習,個案1-1：領(lǐng)導作風之省思,個案描述：,個案1-2：A股長的煩惱,個案描述：,個案1-3：我與上司的關(guān)係,個案描述：,了解上司的管理風格,不同管理風格之特性與因應(yīng)之道,放任型上司嚴格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題希望了解部屬工作進度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重

12、及顧及上司形象對於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時候，你就在他身邊主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言在適當?shù)臅r機建言事先準備，澄清目的及方法站在公司及部門整體利益提出建言站在上司立場思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運用有效說話術(shù),如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對立時，尋找支持的案例及客觀

13、參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創(chuàng)造價值,讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優(yōu)點與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進部門的團隊合作提出部門願景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人會為組織需求著想的人對自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標且知道

14、下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願意承擔更多責任及工作的人與上司配合度高的人,上司不喜歡什麼樣的部屬？,缺乏責任感被動消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團隊精神製造意外提供不實資訊缺乏自我管理,Q&A,MTP-2目標管理,大　　綱,,目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理,目標

15、在管理上的意義,目標是創(chuàng)造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發(fā)個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式來衡量、評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現(xiàn),績效管理之演進,企業(yè)經(jīng)營的績效觀點,績效管理與目標管理之關(guān)係,績效管理有許多工具目標管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動管理（MBWA）平衡計分卡（Balanced Sc

16、orecard）目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（Balanced Scorecard）,什麼是目標管理,意義：　　 透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。,為什麼要推動目標管理？,激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關(guān)連,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,目標管理體系展開的

17、六步驟,公司願景與策略,願景與策略之展開（例）,步驟一：設(shè)定目標,目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設(shè)定目標目標設(shè)定用表格,目標的分類,依對象區(qū)分依功能區(qū)分依價值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分,,依對象區(qū)分的目標,依功能區(qū)分的目標,,,,,,生產(chǎn)目標,人事目標,銷售目標,財務(wù)目標,研究開發(fā)目標,,依價值區(qū)分,依性質(zhì)區(qū)分,,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設(shè)定目標？,目標思考的出發(fā)點設(shè)定目標的途徑設(shè)定目標的SM

18、ART原則設(shè)定目標時的注意事項,,目標思考的出發(fā)點（1）,問題導向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析,,目標思考的出發(fā)點（2）,競爭導向目前競爭情勢分析如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展,,目標設(shè)定思考用表,設(shè)定目標的途徑,由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討,目

19、標設(shè)定之展開,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,,,公司中期經(jīng)營目標設(shè)定表,,,1,處級中期經(jīng)營目標設(shè)定表,,2,,,,,第 期 部門別年度經(jīng)營目標設(shè)定表,,3,設(shè)定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達到的R (Relevant) 相互關(guān)

20、連的T (Time-Bound) 設(shè)定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目WHY 為什麼做WHEN 何時完成WHO 誰來負責WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurab

21、le）,運用數(shù)字加以量化營業(yè)額、利潤、費用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例～以採購部門為例,對利潤之貢獻度交貨之時效（例）：＊過期之訂單 ＊延遲交貨之斷料比重 ＊延遲交貨之斷線次數(shù)採購之價格材料品質(zhì)供應(yīng)商之可靠度訂單數(shù)量及存貨週轉(zhuǎn)

22、率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場發(fā)展的情勢區(qū)分階段按步實施,,相互關(guān)連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結(jié)由上而下設(shè)定目標由外而內(nèi)設(shè)定目標由大而小設(shè)定目標目標彼此不衝突可運用系統(tǒng)圖法展開目標,善用系統(tǒng)圖法展開目標,設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）,設(shè)定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程，設(shè)定

23、中間檢核點強調(diào)行動速度與反應(yīng)時間依不同期間設(shè)定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),目標設(shè)定用表格,年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡,年度目標展開表,部門：,期間：,部門目標展開表,,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,目標管理卡,員工年度工作目標表,,目

24、 標 卡,業(yè) 務(wù) 目 標,自我啟發(fā)培 植,目標,(達成過程)期中追蹤,目標變更進行情形指導事項,前 期 目 標,備 註,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,備　　　　註,前期目標,目標變更　無進行情形　各該目標大概都照預定進度進行指導事項　建議零件小商品的收集方法,步驟二：訂定衡量基準,目標設(shè)定的簡單公式定出主要績效指標（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時間

25、期限（ Deadline ）目標重要度配分（ Weight ）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策,目標設(shè)定的簡單公式,什麼是KPI（主要績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱KPI是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採購、顧客服務(wù)…等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等,如何訂定KPI數(shù)值,從整體

26、目標及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準值,定出主要績效指標（ KPI ）,KPI?開發(fā)新產(chǎn)品項目?達成營業(yè)收入?減少品質(zhì)不良率?改善生產(chǎn)流程?降低顧客抱怨次數(shù)?提昇顧客服務(wù)技能?減少人事流動率,,Value?3項?180億元?1.0%以內(nèi)?72小時?比去年減少20%?開課100小時?5%以內(nèi),,目標制定表(例),訂定衡量之方法

27、,個人自我評量專人進行衡量運用機器設(shè)備測量主管現(xiàn)場了解採取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議,步驟三：計劃行動方案,有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策,有效計劃的技巧,澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合,運用系統(tǒng)圖法展開行動方案,步驟四、績效考核,1.績效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績效考核之流

28、程4.績效考核之步驟5.組織與個人的績效考核6.績效考核的各種方法,,投入面之績效考核,?意義　強調(diào)人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好。?考核內(nèi)容　以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷……等）與能力（例如管理才能、語文能力…等）為主。?常用的考核方式　能力評核、性格評核?範例　好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強…等,過程面之績效考核,?意義　有些工作需強調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作

29、過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。?考核內(nèi)容　以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。?常用的考核項目　職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核?範例　生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。,產(chǎn)出面之績效考核,?意義　有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。?考核內(nèi)容　以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。?常用的考核

30、項目　業(yè)績評核、產(chǎn)品瑕疵率。?範例　銷售人員強調(diào)銷售量；管理人員強調(diào)管理營運績效。,績效考核之步驟,Step1. 蒐集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調(diào)整 Step5. 回饋追蹤,,,,,,步驟五：績效面談,1.績效面談流程2.績效面談檢核表3.績效面談前之準備4.有效進行績效面談之提示5.績效面談

31、應(yīng)避免事項6.主管在績效面談時應(yīng)有的態(tài)度7.績效面談常見的問題探討,,績效面談之流程,Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結(jié)果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設(shè)定下期工作目標Step7.雙方面談內(nèi)容Step8.結(jié)束面談Step9.整理面談記錄,,如何進行工作績效面談Do’s for Appraisal Interview,單獨面談，避免干擾良好氣氛，切入主題

32、表達你的看法、建議實際工作，就事論事注意員工想表達內(nèi)容提供員工開放的空間,,主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度,就事論事而非只有批評問題導向而非預設(shè)立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護,,實例研討-1,員工的意見與主管不一致時，怎麼處理？,,,實例研討-2,員工拒絕當場簽名認同時，怎麼處理？,,步驟六、績效改善,1.工作績效不善的原因分析2.有效改善績效之方法3.個人發(fā)展計劃(IDP)4.