經(jīng)銷商運(yùn)作三步曲

1、經(jīng)銷商運(yùn)作三步曲如今的社會(huì)中，大多數(shù)的生產(chǎn)者并不是將產(chǎn)品直接出售給最終用戶，而是通過(guò)選擇一系列的中間機(jī)構(gòu)來(lái)完成這一使命，在這種情況下，企業(yè)的營(yíng)銷管理者們就面臨建立渠道的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。通常我們?cè)谇赖氖綐?、寬度和深度?wèn)題的選擇上有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，具有很強(qiáng)的可操作性，然而在管理經(jīng)銷商問(wèn)題上卻總覺(jué)得難以把握、藝術(shù)性不足，本文將從選擇經(jīng)銷商、激勵(lì)經(jīng)銷商、評(píng)估經(jīng)銷商的實(shí)戰(zhàn)角度來(lái)闡述這一問(wèn)題。決策之一大經(jīng)銷商還是小經(jīng)銷商一般來(lái)說(shuō)，大經(jīng)銷商擁有雄厚的資金

2、實(shí)力、豐富的渠道、專業(yè)的管理隊(duì)伍以及良好的信譽(yù)等，企業(yè)要選擇大經(jīng)銷商總是很方便的事，因?yàn)榇蠼?jīng)銷商在當(dāng)?shù)厍乐惺乔李I(lǐng)袖。但別以為找到了大經(jīng)銷商就萬(wàn)事大吉了，俗話說(shuō)：店大欺客，大經(jīng)銷商通過(guò)大量采購(gòu)從而降低成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而大經(jīng)銷商擁有的強(qiáng)大的談判實(shí)力往往會(huì)削薄廠家的利潤(rùn)，此外，大經(jīng)銷商由于業(yè)務(wù)量大，一般不能及時(shí)結(jié)算貨款，這一點(diǎn)對(duì)于資金周轉(zhuǎn)困難的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)可要掂量清楚。相比較而言，小經(jīng)銷商由于業(yè)務(wù)量的限制及規(guī)模較小往往會(huì)被大企業(yè)忽視，

3、但利用好了，可以培養(yǎng)其較高的忠誠(chéng)度?？傊至挚偪偟慕?jīng)銷商良莠不齊，需要我們對(duì)其一一進(jìn)行評(píng)估，擇其重點(diǎn)培養(yǎng)之。決策之二選用哪些評(píng)估因素根據(jù)企業(yè)的不同情況，我們可以考慮以下因素的組合：財(cái)務(wù)狀況：包括資力是否雄厚，能圈A!墮!盟墮業(yè)!!!!竺里里竺：!口張偉民否及時(shí)回款，信用是否良好，這恐怕是最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一，尤其當(dāng)生產(chǎn)商的產(chǎn)品需要相當(dāng)投資或支出的情況時(shí)更為重要。具體操作時(shí)，業(yè)務(wù)人員可以通過(guò)實(shí)地走訪或打電話咨詢經(jīng)銷商以前客戶的方法來(lái)了解經(jīng)銷商

4、的資信情況。市場(chǎng)涵蓋：其范圍大小是否符合生產(chǎn)商所期望者，也可能關(guān)系重大。譬如，市場(chǎng)涵蓋范圍太小，不合乎廠商要求：范圍太大可能侵入其他經(jīng)銷商劃定的區(qū)域，也會(huì)造成問(wèn)題。尤其在獨(dú)家配銷或選擇性配銷情況下，這一因素更為重要。銷售能力：其推銷人員的數(shù)目及能力，推銷業(yè)績(jī)?nèi)绾文壳霸谑袌?chǎng)上所占的地位等都是需要考慮的。特別是工業(yè)用品或銷售供大客戶使用的產(chǎn)品更是重要。后勤儲(chǔ)運(yùn)能力：如果廠商希望經(jīng)銷商能擔(dān)負(fù)起相當(dāng)程度的售后服務(wù)，則中間商所具備的儲(chǔ)備，運(yùn)輸能力

5、與性質(zhì)也極為重要，尤其在產(chǎn)品性質(zhì)特殊，需要冷凍或特別包裝者，此項(xiàng)能力更為重要。其他因素：如對(duì)生產(chǎn)商的態(tài)度與熱心程度，中間商的地理位置與顧客類型，中間商未來(lái)發(fā)展的可能性等。決策之三如何操作在具體操作的層面上我們可以采取廣告招商和拜訪招商相結(jié)合的方法，首先在區(qū)域市場(chǎng)的媒體上發(fā)布招商廣告，然后對(duì)應(yīng)召而來(lái)的經(jīng)銷商進(jìn)行因素評(píng)定打分，最后對(duì)滿足條件的經(jīng)銷商進(jìn)行實(shí)地走訪考察，合格者選定為合作經(jīng)銷商。中間商不屬于由制造商所建立的營(yíng)銷鏈中被雇傭的一個(gè)環(huán)節(jié)

6、，它是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，并成為一大群顧客購(gòu)買的集中地——菲利普麥克威在談激勵(lì)經(jīng)銷商之前，我們從菲利普麥克威的這段話中可以看出，中間商是以顧客的購(gòu)買代理人為主要角色，而非以供應(yīng)商的銷售代理人為主要角色，他有興趣的是顧客有意購(gòu)買的產(chǎn)品，而非生產(chǎn)商叫他賣的產(chǎn)品，除非給中間商特別獎(jiǎng)勵(lì)。因此。從激勵(lì)觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)商要促使中間商有良好表現(xiàn)，必須從中間商特定的心理狀況與行為特征開(kāi)始做工作，也就是要從經(jīng)銷商的需求出發(fā)激勵(lì)經(jīng)銷商。利益激勵(lì)：“無(wú)利不商”，追

7、求利潤(rùn)是商人永恒的主題，因此利潤(rùn)的大小可以成為激勵(lì)經(jīng)銷商的一大因素，目前廠家通常用的手段有返利、銷量獎(jiǎng)勵(lì)等。(1)返利：返利從時(shí)間上分有月返、季返、年返三種。返利是一種直接用現(xiàn)金激勵(lì)經(jīng)銷商的方法。使用時(shí)必須讓經(jīng)銷商明白，得到返利是有條件的，并不是廠家的恩賜，另外條件不能定得過(guò)高或過(guò)低，要讓經(jīng)銷商跳一跳夠得著。而且，返利的多少要隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況和產(chǎn)品的淡旺季交替變化，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。(2)銷量獎(jiǎng)勵(lì)：銷量獎(jiǎng)勵(lì)是刺激經(jīng)銷商進(jìn)貨力度

8、的有力武器。在實(shí)際操作中可采取階梯式的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)制度，即達(dá)到某一數(shù)量的銷量就給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。作為生產(chǎn)廠家調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的武器，銷量獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用不好可能造成市場(chǎng)上價(jià)格混亂，如經(jīng)銷商為了搶奪客戶和市場(chǎng)不惜降價(jià)拋售以求大的銷量而得到萬(wàn)方數(shù)據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)，所以如果某一經(jīng)銷商的銷量突然大增，則廠家營(yíng)銷人員一定要查明原因，然后再考慮是否實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，把市場(chǎng)上的惡性競(jìng)爭(zhēng)扼殺在萌芽中。扶持激勵(lì)：一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理水平，營(yíng)銷水平比起廠家來(lái)要略差一點(diǎn)，廠

9、家若能在幫助經(jīng)銷商改善管理水平、培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員方面多下工夫必能使經(jīng)銷商對(duì)你忠心耿耿。根據(jù)馬斯洛的需求理論，追求自我實(shí)現(xiàn)是人的最高需求，同樣，追求成就感也是經(jīng)銷商的最高層次的需求，許多利益激勵(lì)不能解決的問(wèn)題用扶持激勵(lì)往往能解決問(wèn)題，廠家業(yè)務(wù)員要在這方面多加用心，可以用加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的廣告扶持力度，協(xié)助舉辦地區(qū)展示會(huì)，加強(qiáng)對(duì)顧客的宣傳等方式達(dá)到這一目的。在支援經(jīng)銷商時(shí)營(yíng)銷人員要掌握以下要點(diǎn)：(1)負(fù)責(zé)的推銷員要專心解答經(jīng)銷商提出的問(wèn)題，絕對(duì)不干

10、涉經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)；(2)對(duì)于經(jīng)銷商的指導(dǎo)，必須有計(jì)劃，有組織而持續(xù)的進(jìn)行：(3)除了對(duì)經(jīng)辦人之外，也要對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)者和管理者做適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。參股控制：企業(yè)的目標(biāo)與經(jīng)銷商的目標(biāo)很難一致，企業(yè)總是想要自己的產(chǎn)品能多銷且回款快，而經(jīng)銷商追求的是利潤(rùn)，哪個(gè)產(chǎn)品好銷就賣哪個(gè)，它沒(méi)有理由去幫廠家作宣傳，參股的做法卻能有效地改變這種情況，參股使得廠商利益緊密結(jié)合在一起。如90年代春蘭集團(tuán)為了調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，推出“受控代理制”，經(jīng)銷商認(rèn)股訂貨，

11、工廠根據(jù)股份配息，經(jīng)銷商要保證預(yù)交訂貨款，按時(shí)按量從春蘭進(jìn)貨。這樣一方面保證了春蘭的資金加速周轉(zhuǎn)，另一方面鼓勵(lì)了經(jīng)銷商多銷多得，現(xiàn)在與春蘭建立受控代理關(guān)系的經(jīng)銷商已有2000多家。需要注意的是，在采取激勵(lì)手段時(shí)，生產(chǎn)商必須小心觀察中間商如何從其自身的立場(chǎng)來(lái)解釋那些不配合的地方，因?yàn)樵谕逢P(guān)系中有許多潛在的矛盾點(diǎn)，擁有控制權(quán)的生產(chǎn)商很容易在無(wú)意中傷害了經(jīng)銷商的聲譽(yù)，因此生產(chǎn)商不僅在制定營(yíng)銷策略時(shí)應(yīng)做顧客的向?qū)?，還應(yīng)做中間商的向?qū)?。如何。Z

12、、付款方式，現(xiàn)金或支票，鄹J司多長(zhǎng)。3、所開(kāi)期票到期能否兌現(xiàn)。其他標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)商除了設(shè)計(jì)，選擇，激勵(lì)經(jīng)銷商如經(jīng)營(yíng)政策，顧客服務(wù)，退貨比例，外，還應(yīng)定期對(duì)通路成員的績(jī)效加以評(píng)顧客反映，存貨水平等。估，若在通路成員中有低于標(biāo)準(zhǔn)的情況從經(jīng)銷商的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)可以看出分則必須協(xié)助他找出原因，并尋求適當(dāng)?shù)奈鼋?jīng)銷商主要是兩大指標(biāo)：一是銷量，解決方法，必要時(shí)還應(yīng)放棄或更換績(jī)效二是回款信用狀況。根據(jù)這兩個(gè)指標(biāo)不佳的經(jīng)銷商。組成分析矩陣，可以把經(jīng)銷商分成四若是生產(chǎn)

13、商與經(jīng)銷商在開(kāi)始就用書(shū)類：面合同商定了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的處分條款，則A類經(jīng)銷商是屬于信用程度高，經(jīng)可以避許多麻煩或不快，也可以保護(hù)雙營(yíng)能力大的商家，它往往注重于自身經(jīng)方利益。至于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)可以有多營(yíng)實(shí)力的提高，起初它們對(duì)廠家的產(chǎn)品種，例如：銷售責(zé)任額的達(dá)成率方法是：首先以經(jīng)銷商上一年的月平均銷量為基數(shù)，其次按照當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況及該經(jīng)銷商過(guò)去的銷售情形，由公司給予一個(gè)百分比作調(diào)整權(quán)數(shù)，然后以基數(shù)乘以權(quán)數(shù)則為經(jīng)銷商所應(yīng)達(dá)到的配額，必要時(shí)要排出其等級(jí)

14、順序，以資激勵(lì)。銷售成長(zhǎng)率將每一經(jīng)銷商的銷售績(jī)效與前期的績(jī)效相比較，銷售額是最簡(jiǎn)單的評(píng)定方法，可以逐月進(jìn)行。客戶數(shù)目這種方法多用于零售商業(yè)的批發(fā)商，用以促使批發(fā)商積極開(kāi)拓新的渠道。付款情形由經(jīng)銷商的付款情況，可了解其財(cái)務(wù)能力與信用狀況，一般而言評(píng)估經(jīng)銷商的付款情形包括以下三部分：1、態(tài)度比較挑剔，但一旦廠家能成功地與它們結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系那將會(huì)起到事半功倍的效果。它們是廠家的“貴賓”級(jí)客戶，對(duì)它們廠家可以采取更多的優(yōu)惠政策。B類經(jīng)銷商是屬

15、于經(jīng)營(yíng)能力高，但信用程度較低的商家。對(duì)此類經(jīng)銷商廠家可以采取緊逼戰(zhàn)術(shù)，業(yè)務(wù)員要勤跑勤問(wèn)，避免產(chǎn)生呆帳、壞帳。C類是屬于那種信用度較高但經(jīng)營(yíng)能力較弱的商家，對(duì)此廠家要采取積極扶持政策，如派業(yè)務(wù)員幫助指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，降低最低進(jìn)貨的門檻以及給予一定的優(yōu)惠。D類經(jīng)銷商一經(jīng)證實(shí)則必須當(dāng)機(jī)立斷取消合作關(guān)系，以免分散廠家精力。總之，管理經(jīng)銷商的思路是：把握目前最優(yōu)的(A)類，發(fā)展具備潛力的(B、C)類，放棄(D)類，做到這些，你的通路豈有不通暢之