我國企業(yè)并購整合問題探討

1、2006年第9期EnterpriseVitality經(jīng)營觀察企業(yè)力2005年我國的進出口貿(mào)易總額高達14221億美元相對于GDP22257億美元而言中國的對外依存度已達63.89%。高度融入全球化的中國經(jīng)濟也在經(jīng)歷著西方發(fā)達國家企業(yè)的成長歷程那就是借助于并購交易實現(xiàn)企業(yè)的跨越式成長。100多年來西方發(fā)達國家之所以快速發(fā)展企業(yè)并購是一個最重要的原因。從某種意義上說正是因為持續(xù)不斷的并購浪潮推動了西方經(jīng)濟的發(fā)展。綜觀世界500強企業(yè)絕大部分

2、是通過并購戰(zhàn)略實現(xiàn)了幾何式發(fā)展最終完成了各自的經(jīng)濟霸業(yè)。伴隨著中國經(jīng)濟的高歌猛進中國的企業(yè)并購市場也持續(xù)升溫。據(jù)畢馬威會計師事務(wù)所(KPMG)研究顯示2004年全球進行了20888宗交易金額高達1.74萬億美元其中中國并購交易市場為346億美元2005年1～11月底全球已進行了24806宗并購交易金額已經(jīng)達到了2.06萬億美元其中亞洲的并購交易數(shù)量為6921宗金額高達3700億美元中國以356億美元的規(guī)模僅次于日本為亞洲第二。不夸張的說

3、并購改變著中國企業(yè)并購也將改變中國經(jīng)濟。企業(yè)通過并購可以實現(xiàn)112的效應(yīng)可以迅速壯大企業(yè)規(guī)模、提高市場占有率可以獲取特殊資產(chǎn)、壯大企業(yè)的核心競爭力最終實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。然而取得企業(yè)控制權(quán)僅僅是企業(yè)并購活動第一個回合的結(jié)束并不意味著并購活動的終結(jié)和成功。我們看到國內(nèi)外并購成功的案例很多著名的有通用電氣(GE)公司、菲利普莫里斯(PhilipMorris)公司等等然而失敗的案例更多。我們更多關(guān)注成功者的光環(huán)而很少關(guān)注失敗者的慘痛教訓(xùn)。從

4、國內(nèi)外無數(shù)的成功和失敗的案例中看出要使并購活動真正達到預(yù)期的效益并購活動的最后一環(huán)也是最重要的一項工作便是整合工作。可以說并購成功就是整合工作的成功并購失敗也是整合工作的失敗。正如著名管理學(xué)家彼得德魯克所說的:“企業(yè)并購不僅僅是一種財務(wù)活動只有在整合上取得成功才是一個成功的并購否則只是在財務(wù)上的操縱這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗?！睋?jù)美國貝恩公司對100家并購活動的調(diào)查:有20%的并購由于談判失敗而流產(chǎn)有56%的并購由于整合工作沒有做好

5、沒有達到預(yù)期效益只有24%的并購取得了成功?？梢娬瞎ぷ魇玛P(guān)企業(yè)并購工作的成敗我國企業(yè)在并購活動中也必須把整合工作放到重中之重。企業(yè)并購是企業(yè)的一項戰(zhàn)略行動對于我國企業(yè)而言成功的并購活動將使企業(yè)飛速發(fā)展到一個新的高度而并購后整合工作的成敗又是企業(yè)并購成功關(guān)鍵的關(guān)鍵必須從以下方面來探討企業(yè)的并購整合問題。1.發(fā)展戰(zhàn)略整合。發(fā)展戰(zhàn)略整合包括以下內(nèi)容:首先被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要與并購方企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略相一致能成為并購方企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個

6、有機組成部分這種發(fā)展戰(zhàn)略整合在吸收合并中較常見。其次并購活動要有助于完善并購方企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略。并購后并購方企業(yè)的某些方面如資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)規(guī)劃、業(yè)務(wù)范圍、市場競爭力、市場占有率等會發(fā)生很大的變化原先的發(fā)展戰(zhàn)略可能已不完全適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要因此需要進一步完善、充實、提高。這類發(fā)展戰(zhàn)略整合幾乎每類并購活動中都是需要的。再次并購活動可能會改變并購方企業(yè)原定發(fā)展戰(zhàn)略從而制定出新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)并購是企業(yè)快速進入其他行業(yè)的一條重要渠

7、道如果整合不好也可能是一個新的陷阱。當(dāng)并購方企業(yè)并購了某個目標(biāo)企業(yè)時必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略增強企業(yè)的核心競爭力。2.資產(chǎn)整合。資產(chǎn)整合是指企業(yè)并購后將并購后的目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與并購方企業(yè)原有資產(chǎn)進行重新配置以提高資產(chǎn)的使用效率。資產(chǎn)整合是企業(yè)并購整合的核心。資產(chǎn)整合的重點是固定資產(chǎn)整合、長期投資整合和無形資產(chǎn)整合固定資產(chǎn)整合是重中之重。資產(chǎn)整合要注意以下幾點:首先要與并購方企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)要與并購方企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)。一句□楊飛虎我國企業(yè)

8、并購整合問題探討活182006年第9期企業(yè)力ENTERPRISEVITALITY經(jīng)營觀察話是否是“可用之產(chǎn)”。對可用的資產(chǎn)予以保留和整合不可用的則予以出售以便回收部分資金避免資產(chǎn)閑置而造成損失。其次在考慮被并購企業(yè)資產(chǎn)適用性的同時還要考慮其資產(chǎn)在運營和使用過程中成本與效益的關(guān)系。成本高、效益差的資產(chǎn)往往是技術(shù)落后、生產(chǎn)效率低下的資產(chǎn)。對這些資產(chǎn)如果通過技術(shù)改造能有大的改觀且在經(jīng)濟上劃算的則予以保留和整合反之予以出售。再次被并購企業(yè)資產(chǎn)在

9、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中要能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套。能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套的資產(chǎn)應(yīng)予保留和整合反之予以出售。這個原則主要用于不能獨立發(fā)揮作用的單項資產(chǎn)的評價上。因此對目標(biāo)企業(yè)未能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)等不為企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應(yīng)予剝離出售對目標(biāo)企業(yè)的非經(jīng)營性資產(chǎn)應(yīng)分類整合不能整合的應(yīng)剝離對目標(biāo)企業(yè)擁有的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專營權(quán)及土地使用權(quán)等要聯(lián)系企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其運用程度等或

10、保留或轉(zhuǎn)讓。3.業(yè)務(wù)整合。業(yè)務(wù)整合主要包括經(jīng)營業(yè)務(wù)整合、生產(chǎn)整合、技術(shù)整合等。經(jīng)營業(yè)務(wù)整合包括經(jīng)營范圍、經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營品種的整合如并購后砍掉不盈利的產(chǎn)品或服務(wù)縮減或擴大某一經(jīng)營范圍和領(lǐng)域包括采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的整合如集中采購、統(tǒng)一銷售等。經(jīng)營業(yè)務(wù)整合在并購實踐中是廣泛采用的整合措施并購方企業(yè)要或多或少地參與對被并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合。生產(chǎn)整合是指將完全相同或相似產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素進行整合如技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程、員工等的整合

11、。生產(chǎn)整合的目的是優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)組織提高生產(chǎn)效率。對追求規(guī)模經(jīng)濟效益的企業(yè)來說并購后的生產(chǎn)整合十分重要。技術(shù)整合對為獲取高新技術(shù)而進行并購的企業(yè)來說是業(yè)務(wù)整合中的重點。當(dāng)今世界隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步新技術(shù)、新工藝不斷出現(xiàn)一個企業(yè)很難全面擁有這些先進技術(shù)企業(yè)要想快速擁有和掌握這些新技術(shù)唯一的捷徑就是通過并購然后利用技術(shù)整合帶動和提升企業(yè)整體的技術(shù)水平提高經(jīng)濟效益。4.組織整合。組織整合主要包括組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合兩大方面。組織結(jié)構(gòu)整

12、合主要解決采用何種組織結(jié)構(gòu)形式(即采用母公司、子公司形式的控股組織結(jié)構(gòu)還是總公司、分公司形式的垂直組織結(jié)構(gòu))以及與此相應(yīng)的職能部門的整合如并購后哪些部門應(yīng)擴充哪些部門應(yīng)撤消哪些部門應(yīng)新設(shè)。在橫向并購中由于并購方企業(yè)比較熟悉本行業(yè)的情況并積累了一定的管理經(jīng)驗并購的目的主要是為了提高市場占有率和達到規(guī)模經(jīng)濟因此往往采取集權(quán)管理模式即實現(xiàn)人、財、物、產(chǎn)、供、銷的統(tǒng)一管理并將決策權(quán)和財務(wù)管理權(quán)也加以集中而只把目標(biāo)企業(yè)作為一個分廠、分部或職能部門

13、。而在縱向并購尤其是混合并購中由于并購方企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)不熟悉且并購的目的主要是為了降低交易成本或分散經(jīng)營風(fēng)險因此往往采取分權(quán)管理模式即賦予目標(biāo)企業(yè)相對較強的獨立性如作為并購方企業(yè)控股的子公司或全資子公司。當(dāng)然分權(quán)是相對的對一些重大問題的決策權(quán)諸如子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、高級管理人員的任免、重大的交易等一般由并購方企業(yè)所控制。5.管理整合。管理制度整合通常的做法是并購方企業(yè)將自身的管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)中去當(dāng)然也不排除將目標(biāo)

14、企業(yè)某項良好的管理制度移植到并購方企業(yè)中來。管理制度整合的內(nèi)容主要包括:工資、財務(wù)會計、營銷、人事、設(shè)備、物資、生產(chǎn)管理等制度的整合尤其是財會制度的整合。如果說對那些組織完整、業(yè)績良好、管理水平較高的目標(biāo)企業(yè)可以不對其管理制度進行很大的改變以保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性但財會制度則必須進行整合并購后整個企業(yè)的財會制度必須一致。6.人力資源整合。整合是并購方企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)要素重新組合的過程而在諸多生產(chǎn)要素中勞動者是最活躍的要素企業(yè)的一切

15、效率最終都來源于人的積極性的發(fā)揮。因此人力資源整合對并購的最終成敗有著至關(guān)重要的影響。人力資源整合的內(nèi)容包括:高層管理人員的選擇、人才的安置、一般員工的安置。在高層管理人員的選擇上一般采用由并購方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式。留用方式有利于保持目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性但也容易產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)與并購方企業(yè)“貌合神離”的現(xiàn)象削弱并購方企業(yè)實際的控制權(quán)而選派的方式如選派的人員不當(dāng)會引起目標(biāo)企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營管理混亂。在人才的安置上要采

16、用一些優(yōu)惠措施留住人才。經(jīng)驗顯示在合并整合過程中由于人事變動多人心浮動是人才流失的危險期必須想方設(shè)法安全度過這個危險期。在一般員工的安置上應(yīng)本著為社會負(fù)責(zé)的態(tài)度盡可能減少裁汰率對整合而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性冗員應(yīng)進行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗不能向社會一推了之。7.企業(yè)文化整合。企業(yè)文化包括企業(yè)的價值觀、精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共同的行為規(guī)范它是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的是企業(yè)生存的支柱發(fā)展的動力和成功的保證企業(yè)整合能否成功最終取決于并購雙方的企業(yè)文化能否真正融為一體。