全球并購(gòu)浪潮對(duì)我國(guó)資產(chǎn)重組的啟示

1、2000年12月第14卷第6期華東經(jīng)濟(jì)管理EastChinaEconomicManagementDec.2000Vol.14No.6[收稿日期]2000—12—08[作者簡(jiǎn)介]李昌龍(1952—)女副教授。全球并購(gòu)浪潮對(duì)我國(guó)資產(chǎn)重組的啟示李昌龍(安徽省委黨校安徽合肥230009)[摘要]本文在回顧和分析全球五次并購(gòu)浪潮的基礎(chǔ)上對(duì)中國(guó)正在進(jìn)行著的資產(chǎn)重組問題提出若干啟迪性建設(shè)。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)資產(chǎn)重組啟示[中圖分類號(hào)]F271[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)

2、碼]A[文章編號(hào)]1007—5097(2000)—06—0010—02Enlightenmentfromglobalwaveofmergercapital2reconstructing企業(yè)并購(gòu)是伴隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一種長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象它是產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。企業(yè)并購(gòu)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家至今已有100多年的歷史在潮起潮落之間先后經(jīng)歷了五次影響全球經(jīng)濟(jì)的并購(gòu)浪潮。由于不同歷史時(shí)期的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境不同企業(yè)并購(gòu)在不同階段呈現(xiàn)

3、不同的特點(diǎn)。以美國(guó)為例可以透過其發(fā)展軌跡探索其中規(guī)律性。一、發(fā)達(dá)國(guó)家五次并購(gòu)浪潮的回顧第一次并購(gòu)的高峰期在1898至1902年間五年間被并購(gòu)企業(yè)總數(shù)達(dá)2653家該次并購(gòu)以同行業(yè)橫向并購(gòu)為主要形式通過同一行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu)既減少了同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的過度競(jìng)爭(zhēng)又使企業(yè)達(dá)到適度規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。該次并購(gòu)是五次并購(gòu)浪潮中最重要的一次。通過這次并購(gòu)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了永久性的變化100家最大公司的規(guī)模增長(zhǎng)了四倍控制了美國(guó)工業(yè)資本的40%。第二次并

4、購(gòu)規(guī)模比第一次并購(gòu)規(guī)模更大被并購(gòu)的企業(yè)比第一次浪潮中的數(shù)目多得多。在1919年至1930年間有近12000家企業(yè)被并購(gòu)。該次并購(gòu)是以大公司把與它有前向或后向聯(lián)系的原材料供應(yīng)企業(yè)、零部件協(xié)作工廠、運(yùn)輸、貿(mào)易等企業(yè)實(shí)行縱向并購(gòu)為主要形式通過并購(gòu)使企業(yè)內(nèi)的技術(shù)得到改進(jìn)有助于加強(qiáng)生產(chǎn)的連續(xù)性減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)有利于更好地組織生產(chǎn)獲取更多的壟斷利潤(rùn)。第三次并購(gòu)高峰期在1967年至1969年3年間被并購(gòu)企業(yè)達(dá)10858個(gè)該次并購(gòu)是以跨行業(yè)的混合

5、并購(gòu)為主要形式。通過不同行業(yè)的混合并購(gòu)產(chǎn)生了許多巨型和超巨型的跨行業(yè)公司。此次并購(gòu)效果不佳約有13以上的被并購(gòu)企業(yè)后來又出售母公司轉(zhuǎn)賣所屬企業(yè)時(shí)很少獲得溢價(jià)收入甚至有許多溢價(jià)收入為負(fù)數(shù)者。第四次并購(gòu)以1985年通用電氣公司以空前的60億美元并購(gòu)美國(guó)的無線電公司形成該次并購(gòu)浪潮的頂峰。該次并購(gòu)是以對(duì)橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)三種形式綜合加以運(yùn)用的多樣化戰(zhàn)略為具體形式取其長(zhǎng)、去其短使三種形式互為補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。因得益于資本市場(chǎng)的支持這次并

6、購(gòu)浪潮中出現(xiàn)了小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)的小魚吃大魚現(xiàn)象。垃圾債券對(duì)美國(guó)的杠桿式并購(gòu)功不可沒。第五次并購(gòu)浪潮始于90年代中期一直延續(xù)至今并有愈演愈烈之勢(shì)。據(jù)美國(guó)證券資料公司公布的統(tǒng)計(jì)資料1995年全球發(fā)生并購(gòu)事件17200件涉及資產(chǎn)重組8660億美元1996年發(fā)生并購(gòu)事件22729件涉及資產(chǎn)重組為1114萬億美元1997年發(fā)生并購(gòu)事件21000件涉及資產(chǎn)重組114萬億美元1998年全球企業(yè)并購(gòu)發(fā)展到一個(gè)新階段全球企業(yè)并購(gòu)額達(dá)到215萬億美元199

7、9年全球企業(yè)并購(gòu)勢(shì)頭更是有增無減達(dá)到新的高潮截至1999年底全球企業(yè)并購(gòu)總額已達(dá)3107萬億美元比1998年的2149萬激增23%。今年以來各國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)潮更是風(fēng)起云涌幾乎天天有并購(gòu)跨國(guó)并購(gòu)的主戰(zhàn)場(chǎng)仍是西歐與北美并正在向亞太、東歐和拉美地區(qū)擴(kuò)展。二、第五次并購(gòu)浪潮特征分析1、并購(gòu)企業(yè)規(guī)模巨型化成交金額屢創(chuàng)新高巨無霸型的大企業(yè)不斷涌現(xiàn)。1996年12月15日世界最大航空制造公司波音公司宣布兼并世界第三大航空公司麥道公司涉及金額133億美元

8、1998年奔馳公司與克萊斯勒合并涉及金額920億美元1999年世界頭號(hào)移動(dòng)通信商英國(guó)沃達(dá)豐公司并購(gòu)德國(guó)曼內(nèi)斯曼公—01—司涉及金額1290億美元靠并購(gòu)稱雄的沃達(dá)豐從原先資本市值全球排名第14位一舉躍至第4位。2000年9月29日日本第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行、富士銀行合并組成Mizuho金融集團(tuán)總資產(chǎn)高達(dá)11253兆美元取代德意志銀行成為世界最大銀行。2、戰(zhàn)略性并購(gòu)為主要形式投機(jī)行為較少在80年代的并購(gòu)浪潮中許多企業(yè)以融資方式吞并其它企業(yè)其

9、目的不是追求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而是意圖從股市差價(jià)中牟取暴利該次并購(gòu)浪潮中許多企業(yè)皆不是以短期投機(jī)為目的而是以長(zhǎng)期投資增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的以增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位為目的可謂眼光遠(yuǎn)大。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合常常以一種全新的競(jìng)爭(zhēng)合作的友好方式進(jìn)行。3、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)起云涌在經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下并購(gòu)已成為發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、跨國(guó)公司全球大擴(kuò)張的重要途徑。正是這種跨國(guó)境的并購(gòu)浪潮把發(fā)展中國(guó)家卷入其中。對(duì)企業(yè)來說跨國(guó)并購(gòu)成了打破貿(mào)易壁壘搶占國(guó)際市場(chǎng)和提高國(guó)

10、際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要戰(zhàn)略手段。世界經(jīng)合組織對(duì)29個(gè)國(guó)家的調(diào)查顯示1999年全球共發(fā)生跨國(guó)并購(gòu)案5000余起。4、同行業(yè)橫向并購(gòu)為主要形式并購(gòu)活動(dòng)涉及行業(yè)相對(duì)集中大多集中在通訊、信息、航空、金融和娛樂等新興的服務(wù)行業(yè)該次并購(gòu)浪潮中金融領(lǐng)域并購(gòu)活動(dòng)異?；钴S在美國(guó)1994年發(fā)生550起銀行業(yè)并購(gòu)1995年8月底銀行業(yè)并購(gòu)已達(dá)600起。1998年全球十大并購(gòu)案中有四起是銀行業(yè)并購(gòu)。近年來因電子技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展引發(fā)的一場(chǎng)電訊、電子、媒體和文化企

11、業(yè)的交叉并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)重組尤為引人注目。1999年全球十大并購(gòu)案有五起是電訊業(yè)并購(gòu)2000年初即發(fā)生了美國(guó)在線與時(shí)代華納的聯(lián)姻動(dòng)意2000年8月亞洲最大規(guī)模合并案盈科數(shù)碼動(dòng)力與香港電訊合并完成。三、五次并購(gòu)浪潮對(duì)中國(guó)資產(chǎn)重組的啟示西方國(guó)家企業(yè)兼并與收購(gòu)的發(fā)展加快了資本集中向生產(chǎn)集中的進(jìn)程從總體上優(yōu)化了企業(yè)組合提高了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)改善了企業(yè)內(nèi)部及在全社會(huì)范圍資產(chǎn)結(jié)構(gòu)促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展。通過對(duì)西方企業(yè)歷次兼并

12、收購(gòu)的考察我們不難從中得出許多有益的啟示:1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)并購(gòu)的前提并購(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張并使之產(chǎn)生效益的經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)并購(gòu)效益來自于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間資產(chǎn)重組所產(chǎn)生的增效。不能產(chǎn)生增效的并購(gòu)?fù)允《娼K如第四次并購(gòu)浪潮中許多混合型并購(gòu)的并而又分即是前車之鑒。所以并購(gòu)應(yīng)以是否能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為前提而不是單純的規(guī)模擴(kuò)張:首先應(yīng)在專業(yè)化協(xié)作基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、大批量的現(xiàn)代化生產(chǎn)而不是許多小規(guī)模的總和其次應(yīng)是資源的

13、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而不是相同資源的低水平重復(fù)再次通過資源整合能使被并購(gòu)方資源化為并購(gòu)方企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有機(jī)組成部分。2、強(qiáng)、強(qiáng)聯(lián)合應(yīng)是中國(guó)資產(chǎn)重組的趨勢(shì)企業(yè)并購(gòu)既是優(yōu)化資源配置的重要方式是資本、人力、技術(shù)不斷向高效益領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移又是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、搶占國(guó)際市場(chǎng)的重要途徑。因此強(qiáng)勢(shì)企業(yè)之間的資源組合其意義更為重大。當(dāng)今國(guó)際上一些超大型企業(yè)之間的并購(gòu)實(shí)例就充分說明了這點(diǎn)。西方國(guó)家企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)歷了一個(gè)世紀(jì)之久既優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)又形成了一批巨無霸型跨國(guó)公司橫行

14、國(guó)際。中國(guó)企業(yè)要在短時(shí)期內(nèi)造就一批強(qiáng)大的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司既不能走“扶貧式”(以強(qiáng)并弱)的并購(gòu)之路亦不能走自然演進(jìn)型的大魚吃小魚、小魚吃蝦米之路。唯有實(shí)行跨越式、超常規(guī)的強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)才是取勝之道。3、科學(xué)界定政府、企業(yè)職能是并購(gòu)成功的保證遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正確處理政府、企業(yè)和市場(chǎng)的關(guān)系以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為基礎(chǔ)正確發(fā)揮政府在資產(chǎn)重組中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能。一方面兼并收購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求自身發(fā)展的需要并購(gòu)誰、采取什么方式

15、并購(gòu)、用多少價(jià)格并購(gòu)對(duì)企業(yè)有利只有企業(yè)最清楚所以企業(yè)應(yīng)是并購(gòu)的主體。這是企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的職能所決定的。另一方面我國(guó)傳統(tǒng)體制內(nèi)的許多國(guó)有、集體資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)尚未明晰企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制尚未規(guī)范政府在資產(chǎn)重組中的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能又是不可或缺的。但是必須注意的是政府應(yīng)以企業(yè)出資人的身份、從企業(yè)立場(chǎng)考慮問題、處理問題方能使企業(yè)并購(gòu)獲得成功。如果政府以履行政府職能的身份去參與并購(gòu)結(jié)果可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。目前許多“拉郎配式”、“扶貧式”的資產(chǎn)重組其不成

16、功的根本原因不是政府的參與而是政府參與時(shí)過多地注重了政府的利益(宏觀效益)損害了企業(yè)效益。相反一些非常成功的并購(gòu)也恰恰是在政府參與之中完成的。由此可見有效發(fā)揮政府在資產(chǎn)重組中的作用是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的基本保證。4、重視并購(gòu)后的管理整合是關(guān)系并購(gòu)成敗的主要手段企業(yè)并購(gòu)另一個(gè)企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的過程并購(gòu)工作的結(jié)束只是并購(gòu)后過渡期的開始管理整合是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所謂管理整合就是指一個(gè)企業(yè)并購(gòu)另一企業(yè)后必須將對(duì)方消化使雙方融為一體這是企業(yè)并

17、購(gòu)成功的必由之路。并購(gòu)后的整合首先是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在全體公司內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)整合其次是組織整合母子公司之間的整合通過調(diào)整建立高效化的、統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)和制度再者是人力資源的整合最后是文化整合要使被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)思想、生活習(xí)慣、思維方式融為一體。5、重新認(rèn)識(shí)壟斷和競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)騰飛的動(dòng)力從當(dāng)前國(guó)際并購(gòu)的趨勢(shì)看企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來越大涉及的行業(yè)越來越集中這勢(shì)必涉及競(jìng)爭(zhēng)和壟斷的重新定義。我們過去提倡競(jìng)爭(zhēng)反對(duì)壟斷認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)可以帶來活力而壟斷可以窒息競(jìng)爭(zhēng)。

18、但就現(xiàn)今看來寡頭壟斷并不一定是壞事。因?yàn)樗梢允巩a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化。而且是否壟斷要放在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的統(tǒng)一市場(chǎng)考察不能放在國(guó)內(nèi)封閉市場(chǎng)考察。例如我國(guó)的彩電、冰箱、空調(diào)等行業(yè)從國(guó)內(nèi)看已控制在少數(shù)幾家集團(tuán)手中但從國(guó)際看其集中度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以我們還應(yīng)積極促進(jìn)其由強(qiáng)弱并購(gòu)向強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)過渡直至發(fā)展到寡頭壟斷方可在國(guó)際市場(chǎng)與松下、索尼等跨國(guó)公司一比高低?？傊鶕?jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)企業(yè)并購(gòu)有利有弊以上只分析了一些主要方面充分認(rèn)識(shí)并購(gòu)的正反效應(yīng)克服其負(fù)面作用發(fā)揮其正面功能